¿Qué es un modelo de negocio? Tipos y ejemplos

Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Responde a quién sirve la compañía, qué le ofrece, por qué canales llega, cómo genera ingresos y qué recursos, actividades y costos sostienen esa oferta. Es el plano que conviene tener claro antes de invertir en la operación.

Imagine que va a construir su propia casa, esa que tanto ha soñado y para la cual ha ahorrado durante años. Tiene todo en la mente y aún nada por escrito. ¿Empezaría la construcción sin tener los planos listos? Probablemente no. Los constructores tendrían problemas con las dimensiones y las características de la obra, y sería imposible determinar su tiempo y su costo. No sabrían ni por dónde empezar. Lo curioso es que muchas empresas operan exactamente así. Tienen producto, equipo y clientes, pero no tienen por escrito la lógica que explica por qué ese conjunto genera dinero.

La escena se repite en los comités de dirección. El director general pregunta por qué el crecimiento de ventas no se tradujo en más utilidad, y la respuesta depende de a quién se consulte. Comercial habla de volumen. Operaciones habla de costos que subieron. Finanzas habla de descuentos. Mercadeo habla de un público que cambió. Cada área tiene una parte de la explicación y nadie tiene el mapa completo. Un modelo de negocio bien formulado es precisamente ese mapa. Obliga a que las respuestas a quién, qué, cómo y cuánto coincidan en una sola página, y permite a la dirección ver dónde se rompe la cadena que convierte una oferta en utilidades.

Este artículo explica qué es un modelo de negocio, para qué sirve, cuándo conviene definirlo o replantearlo y por qué es importante tanto para una empresa nueva como para una consolidada. También recorre los nueve bloques que lo componen y varios modelos reconocidos, con la perspectiva de quien debe tomar decisiones y no solo comprender el concepto.

Índice

• ¿Qué es un modelo de negocio?
• ¿Para qué sirve un modelo de negocio?
• ¿Cuándo definirlo para mi empresa?
• Casos de éxito

¿Qué es un modelo de negocio?

Según Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, en el libro «Generación de modelos de negocio» (Business Model Generation, de la editorial Wiley), un modelo de negocio es aquello que describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Strategyzer lo resume de manera equivalente como la representación de cómo una organización crea, entrega y capta valor. La definición es sencilla, y su utilidad está en las preguntas que obliga a contestar.

Durante buena parte del siglo pasado, las empresas fabricaban sus productos u ofrecían sus servicios con un costo asociado y se pensaba únicamente en cómo ganar dinero con lo producido. No existía mayor análisis. Pero el comportamiento de los consumidores cambió, y hoy se puede afirmar que las empresas se enfrentan a un consumidor experto. Con los avances tecnológicos, la presencia de herramientas digitales y el surgimiento de múltiples canales, las personas tienen la información en la palma de la mano, y cuando enfrentan un problema, las respuestas están a un clic de distancia. Los modelos que no consideraban todos los elementos necesarios quedaron obsoletos. En la actualidad se requieren modelos innovadores que aporten valor a largo plazo, tanto a la empresa como al cliente.

Esa es la razón por la que resulta importante ofrecer al cliente un valor agregado. Ya no basta con que compre un producto más o adquiera un servicio cualquiera. Requiere una experiencia completa, porque si sus expectativas no se satisfacen, el mercado competitivo le ofrece cientos de opciones más. Han surgido nuevas necesidades y, con ellas, oportunidades de cambio. Quien desee conocer cómo ha evolucionado el concepto y las definiciones que han aportado distintos autores puede leer What is a Business Model?, en Harvard Business Review.

Los nueve bloques que componen un modelo de negocio

Osterwalder y Pigneur proponen nueve módulos que, en conjunto, explican cómo la empresa obtiene sus ingresos. Conviene recorrerlos como una cadena y no como un formulario, porque cada decisión condiciona la siguiente. Todo empieza por los segmentos de mercado, es decir, las personas u organizaciones que son clientes potenciales. Al agrupar a los clientes con necesidades y comportamientos similares se pueden construir estrategias dirigidas a sus oportunidades de mejora. Sobre esos segmentos se apoya la propuesta de valor, que describe los productos o servicios que ofrecen valor a los clientes. Es el elemento diferenciador, la razón por la que una persona escoge una empresa y no otra para resolver su necesidad.

Definida la propuesta, hay que decidir cómo llegar al cliente y cómo sostener la relación con él. Los canales son los medios de comunicación, distribución y comercialización por los cuales la empresa entrega su propuesta a los segmentos. Las relaciones con el cliente influyen directamente en su experiencia. Pueden ser personales, de autoservicio o automatizadas, y conviene utilizar distintos tipos según la etapa en que se encuentre el cliente. Con esas decisiones aparece la parte financiera visible, las fuentes de ingresos. Aquí debe determinarse correctamente el precio de venta y asegurarse de que sea uno que el cliente potencial esté dispuesto a pagar, porque esta sección establece el flujo de caja de la empresa.

La segunda mitad del modelo mira hacia adentro. Los recursos clave son aquellos físicos, económicos o humanos que permiten producir y ofrecer la propuesta de valor, llevarla al mercado, establecer relaciones con los clientes y, por ende, generar ingresos. Las actividades clave son, igual que los recursos, las acciones indispensables para ofrecer esa propuesta. Las asociaciones clave son las alianzas, estratégicas o de suministro, que completan lo que la empresa no hace por sí misma, y definir la red de proveedores y socios es fundamental. Cuando se han determinado los recursos, actividades y asociaciones, es hora de calcular la estructura de costes, los costos en que realmente se incurre para operar.

Si desea llevar estos nueve bloques a la práctica, ICX explica cómo hacerlo en cómo crear un lienzo de modelo de negocio y ofrece una plantilla de Business Model Canvas descargable.

Modelo de negocio, estrategia y plan de negocio no son lo mismo

Es frecuente confundir el modelo de negocio con la estrategia. Aunque están asociados, el modelo explica cómo funciona la empresa, mientras que la estrategia competitiva define las acciones que la harán mejor que los demás en su sector. Un banco y una cooperativa pueden compartir un mismo modelo básico, captar depósitos y prestar, y competir con estrategias muy distintas. El modelo, además, debería establecerse antes del plan de negocio, porque el plan proyecta números sobre una lógica que primero debe existir. Un plan sin modelo es una hoja de cálculo con supuestos sin sustento.

Al final, todo se resume en intentar darle al cliente una oferta de valor que, a su vez, genere dinero para el negocio. Para lograrlo es necesario evitar las improvisaciones y entender los elementos que influyen en el día a día. Quienes deseen profundizar en las alternativas de esquemas de modelo pueden consultar Business Model Canvas, Osterwalder, Pigneur y alternativas, y para ver cómo se repiten ciertos esquemas en distintas industrias, el artículo sobre 14 patrones de modelo de negocio exitosos.

¿Por qué es importante un modelo de negocio?

Es importante porque convierte la intuición en un instrumento de gestión. Una empresa sin modelo explícito toma decisiones de precio, de canal o de inversión que parecen razonables por separado y resultan contradictorias en conjunto. Considere un fabricante de alimentos que decide abrir una tienda en línea para vender directamente al consumidor. Si no revisa su modelo, ignorará que sus distribuidores son una asociación clave, que su estructura de costos está pensada para despachar pallets y no cajas individuales, y que su propuesta de valor fue construida para el comprador de supermercado, no para el hogar. La tienda en línea puede ser una buena idea y fracasar por una razón estructural, porque nadie revisó cómo se conectan los bloques.

También es importante porque crea un lenguaje común. Cuando un comité habla de «el cliente», el área comercial piensa en el comprador, el área de servicio piensa en el usuario y finanzas piensa en quien paga la factura, que a menudo son tres personas distintas. Un modelo bien trabajado fuerza a distinguir segmentos, a decidir a cuál se sirve primero y a asignar recursos con ese orden de prioridad. Con ello reduce el desgaste interno y acelera la ejecución.

Finalmente, es importante porque la competencia casi nunca ataca el producto sino el modelo. Muchas de las disrupciones de las últimas décadas, desde el transporte hasta la música, no ocurrieron por un producto mejor sino por una manera distinta de crear, entregar y captar valor. Una empresa que conoce su modelo detecta antes dónde está expuesta, y puede decidir si lo defiende, lo adapta o lo reinventa.

¿Para qué sirve un modelo de negocio?

Como dijo el filósofo Lucio Anneo Séneca, «ningún viento es favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige». Si una empresa no tiene un rumbo definido, ¿cómo sabe dónde poner sus esfuerzos? Recuerde la analogía del principio. Iniciar la construcción de una casa sin planos diseñados por el arquitecto es lo mismo que llevar una empresa sin modelo de negocio. Sin un esquema que indique todo lo que se necesita para arrancar, la organización está a la deriva.

Definirlo de manera correcta ofrece una guía sobre la propuesta de valor, sobre los clientes que están dispuestos a adquirirla y sobre cuánto costará entregarla. Muestra, además, las actividades y los recursos necesarios para crear la propuesta, los canales, quiénes son los competidores y qué oportunidades de mejora existen en la empresa. Por eso es tan importante definir el modelo de negocio antes de salir del puerto. Si se establecen los elementos mencionados, la dirección sabrá exactamente cómo marcha su empresa y podrá encajar todas las piezas de manera que generen utilidades.

En la práctica, un modelo de negocio sirve para tres decisiones concretas. Sirve para decidir dónde invertir, porque permite ver qué bloque limita el crecimiento, por ejemplo canales insuficientes o una estructura de costos que impide competir en precio. Sirve para decidir qué dejar de hacer, porque identifica actividades y clientes que consumen recursos sin aportar a la propuesta de valor. Y sirve para evaluar iniciativas nuevas, desde una alianza hasta un producto digital, contra una lógica explícita y no contra el entusiasmo del momento. Para entender cómo se relaciona con el funcionamiento interno de la compañía, puede consultarse la alineación crítica de los modelos de negocio y operativos.

¿Cuándo definirlo para mi empresa?

Contar con un modelo de negocio es útil no solo para proyectos nuevos, en la etapa previa a la introducción al mercado, sino también para empresas consolidadas, donde la gerencia entiende que el estancamiento no permite el crecimiento. Si la empresa ya cuenta con uno, es sano replantearlo para innovar sobre el mismo, así como investigar otros tipos. Un modelo que funcionó durante diez años no tiene garantía de seguir funcionando durante los próximos diez.

Hay momentos que suelen indicar que es hora de revisarlo. Cuando el crecimiento en ventas deja de traducirse en utilidad. Cuando un competidor nuevo gana clientes con una oferta que no se parece a la propia. Cuando los canales tradicionales pierden peso frente a los digitales. Cuando los costos de adquirir un cliente suben más rápido que su valor. Rita McGrath, citada por Andrea Ovans en Harvard Business Review, propone una señal adicional que todo comité puede vigilar. Cuando cada nueva innovación produce mejoras cada vez más pequeñas, el modelo probablemente se está agotando. En esos casos conviene detenerse y revisar los nueve bloques, no solo ajustar precios o gastos. Para identificar las señales con más detalle, puede leer 10 señales de que es tiempo de actualizar su modelo de negocio.

Es decir, si está planeando salir al mundo con una empresa nueva, es indispensable que cuente con los planos para construirla. Y si ya tiene una empresa en marcha, nunca es tarde para desarrollar un modelo de negocio que ayude a optimizar la situación actual. Lo importante es entender que el modelo de negocio ofrece información clave sobre el funcionamiento de la empresa y que no existe una fórmula igual para todos los negocios.

Casos de éxito de modelos de negocio que cambiaron mercados

Hay empresas que han aplicado un tipo de modelo de negocio y han logrado sobresalir en el mercado. No existe un único tipo de modelo, y tampoco puede utilizarse cualquiera en cualquier empresa. Entre los más conocidos están el de cebo y anzuelo, la co-creación o crowdsourcing, el comercio electrónico, la franquicia, el freemium, el long tail, las plataformas multilaterales o de comunidad, el software como servicio (SaaS) y la suscripción. Strategyzer explica este enfoque en su página sobre tipos de modelos de negocio.

El primer caso está basado en el modelo de cebo y anzuelo, que consiste en ofrecer un producto básico a bajo precio (el cebo) y un accesorio o producto asociado a alto precio (el anzuelo), obteniendo las ganancias de este último. Gillette se asocia con este modelo porque modificó la venta de máquinas de afeitar duraderas al rebajar los precios para hacerlas más accesibles y generar ingresos por medio de los recambios de cuchillas. Conviene un matiz de rigor histórico. El profesor Randal Picker, en su estudio sobre los mitos de las navajas y las hojas, documenta que Gillette mantuvo precios altos de la máquina mientras duraron sus patentes, entre 1904 y 1921, y que solo hacia el vencimiento de esas patentes, en 1921, redujo el precio de su modelo antiguo para igualar al mercado, mientras mantenía caro el modelo nuevo. La lección para la dirección es clara. El modelo funciona cuando el cliente repite la compra del consumible, y el precio del producto inicial es una decisión táctica, no el fundamento.

Las franquicias consisten en replicar un negocio existente en un lugar donde no existe, expandiendo su marca a otras zonas geográficas. La empresa líder en este modelo es McDonald's, con sucursales en casi todo el mundo, pero también se puede mencionar a Subway, KFC, Burger King y otras. Su fortaleza no está solo en la marca sino en la estandarización, porque un operador local puede replicar procesos, proveedores y experiencia sin reinventarlos, y la casa matriz crece sin asumir toda la inversión.

El siguiente es el modelo long tail, desarrollado por Chris Anderson. Permite ofrecer una gran gama de productos especializados que individualmente no generan un gran volumen de ventas, pero sí de manera sumada. El referente es Amazon, que vende muchos productos de pocas ventas que, de manera acumulada, crean un gran mercado. Anderson presentó la idea en la revista Wired en octubre de 2004, y la historia del concepto cita tanto a Amazon como a Netflix como ejemplos de esta lógica.

Las empresas que manejan el modelo de suscripción ofrecen una propuesta de valor a cambio de un pago periódico, y es la oferta la que compensa el pago de una cuota. Netflix es una plataforma de streaming que opera a nivel mundial y ofrece contenido audiovisual como series, películas y documentales a cambio de un plan de suscripción mensual. Con estos casos de empresas reconocidas se entiende la influencia que tiene un modelo de negocio correcto en el éxito de una marca.

La misma lógica puede observarse fuera de los ejemplos más citados. Un fabricante de maquinaria industrial que pasa de vender equipos a ofrecer disponibilidad garantizada por contrato mensual cambia casi todos sus bloques. El ingreso se vuelve recurrente, la relación con el cliente se alarga, el servicio técnico deja de ser un costo y se vuelve la actividad clave. Un banco regional que decide competir en pequeñas empresas con una plataforma digital y ejecutivos especializados modifica sus canales, su estructura de costos y su propuesta. En ambos casos el éxito no depende de la idea en sí sino de que los nueve bloques queden coherentes entre sí.

Qué significa para la alta dirección

Para el director general, el modelo de negocio es la herramienta que permite conversar sobre el futuro sin depender de intuiciones. Una sesión de dirección dedicada a recorrer los nueve bloques con datos reales suele revelar desacuerdos que llevaban años sin discutirse, por ejemplo qué segmento es realmente el más rentable. Resolverlos es una decisión de liderazgo, y el modelo ofrece el marco para tomarla.

Para el director comercial y el de mercadeo, el modelo aclara a quién atraer, qué promesa hacer y por qué canal. Para el director financiero, vincula fuentes de ingresos y estructura de costos con la creación de valor, y evita que se evalúen iniciativas solo por su costo. Para el director de operaciones y de servicio, muestra qué actividades y recursos son críticos para la experiencia que se ha prometido. Y para el responsable de transformación, indica qué parte del modelo se verá afectada por una nueva tecnología antes de contratarla. La conversación madura cuando todos se refieren al mismo mapa.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Un consultor con experiencia le propondría un ejercicio breve. Reúna a cuatro o cinco líderes de áreas distintas y pídales que, por separado y en diez minutos, escriban en una hoja quién es el cliente más importante de la empresa, qué problema le resuelve y de dónde sale la mayor parte de la utilidad. Compare las hojas. Si coinciden, la empresa tiene un modelo compartido. Si no, tiene tantos modelos como líderes, y esa diferencia explica muchas de las fricciones cotidianas.

Después, dibuje el modelo actual en un lienzo con los nueve bloques, sin mejorar nada, solo describiendo lo que existe. Marque con color los bloques donde los datos no respaldan lo que se cree y los bloques que dependen de supuestos. Esa lista es su agenda de trabajo, y cada supuesto sin evidencia es una pregunta que el equipo debe validar con clientes, con cifras o con pruebas pequeñas. Repita el ejercicio dentro de seis meses. Un modelo de negocio no es un documento que se archiva, es una hipótesis viva que se contrasta con el mercado.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a las empresas a diseñar, validar y alinear su modelo de negocio con su operación. Nuestro servicio de Business Model Canvas facilita las sesiones de trabajo con la dirección; el desarrollo de la propuesta de valor afina el elemento diferenciador; y la alineación del modelo operativo y empresarial garantiza que la organización pueda ejecutar lo que el modelo promete. Cuando el rediseño exige decisiones de precios, rentabilidad o canales, trabajamos con la dirección los números que respaldan cada bloque.

Para empezar por su cuenta, la plantilla de Business Model Canvas de ICX ofrece el lienzo de nueve bloques y una guía breve para completarlo con su equipo. Si prefiere profundizar antes, el artículo sobre los fundamentos de modelos de negocio complementa esta lectura.

Preguntas frecuentes

¿Cuántos modelos de negocio puede tener una empresa?

Puede combinar varios. Una empresa de software puede vender licencias a grandes cuentas y ofrecer una versión gratuita a pequeñas empresas. Lo esencial es que cada modelo tenga su propio segmento, su propia estructura de costos y reglas claras, para que no compitan entre sí por los mismos recursos.

¿Cada cuánto debe revisarse el modelo de negocio?

Al menos una vez al año y cada vez que cambie el entorno de forma significativa, como la llegada de un competidor, un cambio regulatorio o una nueva tecnología. Una revisión liviana semestral de los supuestos críticos evita que los ajustes lleguen tarde y resulten más costosos.

¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocio y modelo operativo?

El modelo de negocio explica cómo la empresa crea y capta valor; el modelo operativo explica cómo se organiza para entregarlo, con procesos, personas, tecnología y gobierno. El primero define qué se promete y el segundo, cómo se cumple. Cuando no están alineados, la promesa supera la capacidad de ejecución.

¿Un modelo de negocio sustituye al plan de negocio?

No. Lo antecede. El modelo describe la lógica de creación de valor y el plan la traduce en metas, presupuestos y cronogramas. Elaborar el plan sin un modelo claro produce proyecciones sin fundamento, mientras que un modelo sin plan se queda en la intención.

Entender el modelo de negocio es entender por qué una empresa gana dinero y qué haría falta para que lo siga ganando dentro de cinco años. ¿Quiere revisar si los nueve bloques de su empresa están alineados con lo que el mercado le exige hoy? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y convierta su modelo en una ventaja que la competencia no pueda copiar fácilmente.