¿Cómo crear un lienzo de modelo de negocio?

Crear un lienzo de modelo de negocio, o Business Model Canvas (BMC), es describir en una sola página cómo una organización crea, entrega y captura valor, completando nueve bloques en un orden lógico que va de los segmentos de clientes y la propuesta de valor hasta los canales, las relaciones, los ingresos, los recursos, las actividades, los socios y los costos. Es la herramienta más usada para convertir una idea de negocio en un modelo discutible.

El comité de dirección de una distribuidora de alimentos escucha la propuesta del director comercial. Quiere vender directamente a restaurantes, saltándose a los mayoristas con los que la empresa trabaja hace veinte años. El entusiasmo es genuino y las cifras de mercado son atractivas. Entonces el director financiero hace una pregunta sencilla: ¿cómo va a ganar dinero este negocio, con quién y a qué costo? Se hace un silencio incómodo. Cada persona en la sala imagina una respuesta distinta. Mercadeo piensa en una aplicación de pedidos, operaciones en camiones adicionales y ventas en un equipo de visitas. Nadie ha puesto en un mismo papel qué se promete, a quién, por cuál canal y con qué recursos. La conversación se vuelve una suma de intuiciones.

El lienzo de modelo de negocio nació para resolver esa situación. Strategyzer, la empresa de sus creadores, lo describe como la herramienta que muestra cómo un negocio «crea, entrega y captura valor en una página», pensada para un solo modelo de negocio a la vez, que puede cuestionarse, rediseñarse y compararse con alternativas. Puede revisar su planteamiento en la guía del Business Model Canvas de Strategyzer. En este artículo se explica qué es el BMC, cómo construirlo paso a paso y cómo usarlo en decisiones reales de dirección. Para ubicar el concepto en un panorama más amplio, puede leer antes Tipos de modelo de negocio en menos de 800 caracteres.

¿Qué es el BMC y para qué sirve?

BMC es la sigla de Business Model Canvas, en español lienzo de modelo de negocio. Es una herramienta que permite mostrar cómo la organización captura, entrega, organiza y crea valor, y resulta esencial para crear y revisar modelos de negocio. Con su ayuda se describen los aspectos principales de la idea de negocio que deben funcionar para que el proyecto prospere. Su origen está en el libro Business Model Generation, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, publicado por Wiley en 2010.

El lienzo puede diseñarse con múltiples variantes estéticas, pero debe contener ciertos componentes para que el modelo se cree de manera satisfactoria y quede claro cuál es la idea de negocio y cuál la propuesta de valor para el cliente. Esos componentes principales son tres: el centro de costos, la propuesta de valor y el centro de beneficios. En la representación clásica, la propuesta de valor ocupa el centro, simbolizada por un regalo. Todo lo que está a su derecha corresponde al centro de beneficios, el mercado, y todo lo que está a su izquierda corresponde al centro de costos, lo que se necesita para servir a ese mercado.

Los nueve bloques y las preguntas que cada uno debe responder

Cada bloque se ordena en torno a una pregunta, y el valor del ejercicio está en responderlas con honestidad. La propuesta de valor responde cuál problema del cliente se está solucionando y de qué manera. En el centro de costos, los socios clave responden con quién debe aliarse la empresa para entregar y crear una solución, las actividades clave qué acciones se deben tomar, los recursos clave qué se necesita para producir y entregar, y la estructura de costos cuáles son los componentes que intervienen en el modelo y el costo asociado a cada uno.

En el centro de beneficios, las relaciones con el cliente responden cómo se adquieren nuevos clientes y qué relaciones desean ellos; los segmentos de cliente, a qué grupos de personas se quieren ofrecer las soluciones; los canales, cómo se entrega la solución y dónde pueden encontrarla los clientes; y los flujos de ingreso, cómo se genera el dinero. Cuando una pregunta no tiene respuesta, no es una molestia del formato; es el hallazgo más valioso, porque señala la parte del modelo que todavía es una suposición.

¿Cuál es la mejor manera de utilizar la herramienta?

El uso del lienzo no tiene una estructura rígida. Permite, por ejemplo, una lluvia de ideas preliminar para diseñar mejor el modelo de negocio. Incluso se puede empezar por responder las preguntas en las que la organización tiene más claro su modelo y, cuando la confianza para aportar ideas crezca, pasar a las que requieren un análisis más detallado. Aun así, para el primer BMC conviene seguir un orden que va del cliente hacia la operación, porque el valor se define desde afuera hacia adentro.

Paso a paso: cómo crear un lienzo de modelo de negocio

Paso 1. Escoger los segmentos de clientes

Una estrategia útil para segmentar es agrupar a los clientes según sus necesidades, los canales por los que se les puede llegar y los distintos tipos de oferta o de relación. De este modo también se generan ideas para las demás secciones y se tiene una manera ordenada de entender al cliente. En el caso de la distribuidora, no es lo mismo el restaurante independiente que compra dos veces por semana que la cadena de comida rápida con contratos anuales y exigencias de trazabilidad: son segmentos distintos y requieren propuestas distintas.

Paso 2. Definir la propuesta de valor

Para cada segmento hay que precisar qué características y beneficios se crean. Se recomienda justificar la propuesta con cinco criterios: novedad, es decir, qué tan novedosos son los productos y servicios; rendimiento, la calidad y la velocidad que aumentan el valor; personalización, qué tan adaptables son los productos y servicios; diseño, cómo el diseño diferencia de la competencia; y precio, que puede ser alto o bajo según el modelo escogido. Para el restaurante independiente, la propuesta puede ser entrega puntual con pedidos de última hora; para la cadena, trazabilidad y precios estables por contrato.

Paso 3. Escoger los canales

Los canales pueden ser variados: propios o de socios, y directos o indirectos. Existen en las distintas etapas del recorrido del cliente. En el Buyer Journey, esas etapas son conocimiento, consideración y decisión. El canal no es solo por donde se entrega, sino por donde el cliente descubre, evalúa y compra, y cada etapa puede requerir un canal distinto.

Paso 4. Establecer la relación con el cliente

Las relaciones con el cliente son de suma importancia para entregar, alcanzar y comunicar la propuesta de valor. En este bloque se determina cómo se consiguen nuevos clientes y cuáles son las relaciones que van acordes con la solución que la empresa quiere entregar, desde la asistencia personal hasta el autoservicio.

Paso 5. Determinar las fuentes de ingresos

Aquí se responde de qué manera la empresa genera ingresos de cada cliente y si son recurrentes o de pago único. Los ejemplos más claros son la venta, donde el cliente paga una sola vez por un producto o servicio; la suscripción, un pago recurrente por un servicio específico; y el pago por uso, también recurrente, pero con un costo que varía según el consumo del cliente. Una decisión aparentemente menor, como pasar de venta a suscripción, cambia el flujo de caja, el costo de adquisición tolerable y la relación con el cliente.

Pasos 6, 7 y 8. Recursos, actividades y socios clave

Los recursos clave son todo lo necesario para llevar a cabo el modelo y se dividen en físicos, intelectuales, humanos y financieros. Las actividades clave son las tareas que el negocio debe ejecutar para brindar al cliente meta la solución a su problema. Y los socios clave incluyen a los stakeholders, la red de proveedores y los partners necesarios; los factores que hacen que un modelo requiera un socio son la optimización de economías de escala, la reducción de riesgos y la adquisición de recursos o actividades, especialmente de empresas dedicadas al outsourcing. En la distribuidora, la cadena de frío, la red de transportistas y los datos de consumo por restaurante son recursos y actividades que determinan si el modelo directo es viable.

Paso 9. Diferenciar los costos del modelo

Finalmente, para que el modelo sea exitoso se debe asegurar su viabilidad financiera. Para ello se dividen los costos operativos en fijos y variables, y se consideran las economías de escala, la minimización del costo y las propuestas de valor premium que generen el máximo valor posible. Es el bloque que cierra el círculo: si los ingresos que se prometen no cubren los costos que se necesitan, el modelo necesita rediseño, no más entusiasmo.

Qué significa para la alta dirección

Para el director general, el lienzo es un instrumento de claridad estratégica. Obliga a que el comité hable del mismo modelo, permite comparar alternativas en una página y deja visible dónde hay supuestos sin probar. Una buena práctica es exigir un lienzo para cada nueva línea de negocio antes de aprobar presupuesto, y revisarlo cada trimestre para registrar lo que se aprendió.

Para el director comercial y de mercadeo, los bloques de segmentos, propuesta de valor, canales y relaciones son el núcleo de la atracción y la conversión. Obligan a decidir a quién no se sirve, algo que en la práctica comercial es tan importante como a quién sí. Para el director de experiencia del cliente, el bloque de relaciones y el recorrido por los canales conectan el modelo con la lealtad y el servicio. Y para finanzas y operaciones, los bloques de ingresos, recursos, actividades, socios y costos muestran si el modelo se sostiene en números y en capacidad, y qué alianzas lo hacen más eficiente.

Un ejercicio que ordena al comité

El valor del lienzo para un equipo directivo se aprecia en un caso que Strategyzer documenta. En un conglomerado latinoamericano, un taller de unas veinte personas ayudó a un director general que llevaba dos días en el cargo a comprender el funcionamiento interno de la empresa, porque el lienzo mostró en poco tiempo las fortalezas y debilidades de cada modelo de negocio. En otro caso, un nuevo director financiero para América Latina y Europa lo usó para entender su negocio y propuso que todo el equipo regional de alta dirección completara el mismo ejercicio, con lo que se obtuvo una perspectiva unificada del modelo. Puede leer ambos relatos en cómo incorporar a ejecutivos con el Business Model Canvas.

La lección práctica es que el lienzo no sirve solo para emprendedores. Un comité con historia, con decisiones heredadas y con áreas que miran el negocio desde ángulos distintos obtiene de una sola página algo difícil de lograr en una presentación de cincuenta láminas: un lenguaje común. Cuando comercial, finanzas y operaciones ven el mismo papel, la discusión pasa de defender posiciones a examinar supuestos.

Errores frecuentes al construir el primer lienzo

El primero es llenar el lienzo para toda la empresa. Strategyzer insiste en completarlo una vez por cada modelo de negocio, porque mezclar la línea de suscripción con la de venta directa produce respuestas contradictorias en un mismo bloque. Si la compañía opera tres modelos, hacen falta tres lienzos y una conversación sobre cómo se relacionan.

El segundo es describir lo que la empresa quisiera ser en lugar de lo que es. El lienzo de un negocio existente debe reflejar cómo opera hoy, con sus costos reales y sus clientes reales. Solo después se dibuja la versión futura, y la distancia entre ambas es la agenda de transformación. El tercero es tratar los bloques como casillas independientes. Strategyzer advierte que dependen unos de otros: cambiar un segmento de clientes arrastra a los canales, las actividades y los costos. Por eso cada ajuste exige recorrer de nuevo el lienzo completo.

El cuarto error es confundir la estructura de costos y los ingresos con una proyección financiera. Esos dos bloques solo son confiables si los bloques que los preceden son correctos; si el segmento está mal definido o la propuesta de valor no convence, las cifras que se anoten abajo son una ilusión ordenada. Y el quinto es guardar el lienzo en un cajón. Un modelo de negocio que no se vuelve a mirar deja de ser una herramienta de gestión y se convierte en un adorno de la planificación anual.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Reúna en una sala, dos horas, a una persona de cada función que participaría en el negocio: comercial, finanzas, operaciones, tecnología y servicio. Pegue en la pared el lienzo grande y entregue notas adhesivas. Empiece por el segmento de clientes y no avance al siguiente bloque hasta que el grupo coincida en la respuesta. Cuando haya desacuerdo, anótelo en lugar de resolverlo con jerarquía: los desacuerdos son hipótesis por validar.

Al cerrar la sesión, marque en rojo las notas que son suposiciones sin evidencia, normalmente las del segmento, la propuesta de valor y los ingresos. Asigne a cada una una persona y una prueba concreta, por ejemplo cinco entrevistas con clientes potenciales o una oferta piloto a diez cuentas. En dos semanas, regrese con los resultados y actualice el lienzo, guardando la versión anterior. Con el tiempo, esa colección de versiones es un registro de cómo aprende el negocio. Para profundizar, le recomendamos Business Model Canvas: Osterwalder-Pigneur y alternativas y Construye paso a paso un Business Model Canvas.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a los equipos directivos en el diseño y la revisión de modelos de negocio. Nuestro servicio de modelo de negocio facilita sesiones de construcción del lienzo y pruebas de hipótesis, el trabajo en propuesta de valor afina la oferta para cada segmento, y la alineación del modelo operativo y empresarial asegura que la organización pueda ejecutarlo. Si una nueva línea de negocio está en discusión en su comité, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Para empezar con una plantilla de trabajo, utilice nuestro kit de herramientas de lienzo de modelo de negocio.

Preguntas frecuentes

¿En qué orden se completa el lienzo?

No hay un orden rígido, pero para el primer lienzo conviene ir del cliente hacia la operación: segmentos, propuesta de valor, canales, relaciones, ingresos, recursos, actividades, socios y costos. Así el valor se define desde afuera y la operación se dimensiona después.

¿Cuántos lienzos necesita una empresa?

Uno por cada propuesta de valor o modelo de negocio distinto. Una compañía puede operar varios modelos a la vez y cada uno requiere su propio lienzo, que luego pueden compararse en una cartera.

¿Qué diferencia hay entre el lienzo y un plan de negocios?

El lienzo cabe en una página y se usa para discutir y cuestionar supuestos. El plan de negocios es un documento extenso que detalla la ejecución, y suele escribirse una vez que el modelo ya fue acordado. Strategyzer propone tratarlo como una afirmación que se fecha, se versiona y se redibuja a medida que llega evidencia.

¿Cada cuánto se revisa?

Como mínimo cada trimestre, o cuando aparezca información que contradiga un supuesto, como un cambio de precios, un canal que no rinde o un nuevo competidor.

Una idea de negocio solo es un buen negocio cuando alguien puede explicar, en una página, cómo gana dinero. Si en su empresa se discute hoy una nueva línea, un nuevo canal o un cambio de precios, converse con un consultor de ICX antes de que la próxima inversión se apruebe sin que nadie haya dibujado el modelo completo.