Fundamentos de Modelos de Negocio: ¿Qué necesitas saber?

Un modelo de negocio describe la lógica con la que una organización crea, entrega y captura valor, según la definición de Alex Osterwalder que más se cita en el mundo empresarial. En términos de dirección, es la respuesta ordenada a una pregunta incómoda sobre cómo gana dinero realmente esta compañía, para quién y gracias a qué. Conocer sus nueve bloques, sus patrones más frecuentes y sus usos prácticos permite decidir con más criterio dónde invertir y qué replantear.

Imagine una empresa que vende equipos de oficina con márgenes cada vez más delgados. Un competidor anuncia que regalará el equipo a cambio de un contrato de insumos a tres años. El comité se divide en dos bandos. Unos creen que se trata de una locura que se agotará sola y otros temen perder la cuenta más grande del año. Ninguno de los dos bandos tiene un vocabulario para explicar lo que está ocurriendo, porque el competidor no está bajando el precio del equipo sino cambiando el lugar donde se gana el dinero. Esa es la diferencia entre competir en productos y competir en modelos de negocio, y es la razón por la que el concepto merece un lugar en la mesa de la alta dirección.

Este artículo recorre los fundamentos desde esa perspectiva. Primero explica de qué está hecho un modelo de negocio, después revisa cinco patrones que se repiten en industrias muy distintas y finalmente muestra para qué sirve documentarlo. Si lo que busca es una guía para construir el lienzo paso a paso, puede leer ¿Cómo crear un lienzo de modelo de negocio?.

¿Qué es un modelo de negocio?

Quien busca el término en internet se encuentra casi siempre con la frase de Osterwalder: un modelo de negocio describe la lógica sobre cómo una organización crea, entrega y captura valor. Si se sigue buscando, la mayoría de las definiciones coinciden en algo más sencillo, y es que se trata de una herramienta que ayuda a describir la forma en que un negocio hace dinero. Esa versión es superficial, pero sirve como punto de partida. Para entender de verdad a qué se refiere el autor hay que mirar de qué está compuesto.

Según explican Yves Pigneur y Alex Osterwalder en su libro Business Model Generation, publicado por Wiley en 2010 y coescrito con 470 profesionales de 45 países, un modelo de negocio está conformado por nueve bloques. Los segmentos de clientes (CS) son los grupos de personas u organizaciones que el negocio planea alcanzar. La propuesta de valor (VP) es el producto o servicio que se ofrece y que genera valor para ese segmento; en última instancia, es la razón por la que lo buscan. Los canales (CH) son las vías por las cuales el negocio llega al segmento y le entrega la propuesta de valor. Las relaciones con clientes (CR) describen el tipo de vínculo, que puede ser asistencia personal, contacto automatizado o autoservicio, como cuando una persona busca algo por su cuenta en Google.

Las fuentes de ingresos (R$) son la manera en que el negocio obtiene dinero del segmento, ya sea por ventas de productos o servicios, suscripciones, préstamos, licencias para utilizar propiedad intelectual o colocación de anuncios. Los recursos clave (KR) son los físicos, financieros, intelectuales o humanos que se necesitan para generar y ofrecer la propuesta, llegar al segmento y ganar dinero. Las actividades clave (KA) son las más importantes que el negocio debe realizar con ese mismo fin. Las alianzas clave (KP) son los acuerdos estratégicos con proveedores, con compañías que no forman parte de la competencia o incluso con competidores directos, que pueden mejorar la adquisición de materias primas, buscar economías de escala o reducir riesgos e incertidumbre. Y la estructura de costos (C$) reúne todos los costos que el negocio debe cubrir para operar con normalidad.

Osterwalder es el creador del Business Model Canvas, un lienzo que permite visualizar mejor el modelo de negocio y que, además, ayuda a definirlo. Conviene tener presente que una compañía puede operar varios modelos de negocio a la vez, porque cada propuesta de valor necesita el suyo. Para quien quiera una lectura complementaria en inglés, el artículo Alex Osterwalder’s Business Model Canvas template: why use it and how explica por qué usar la plantilla y cómo hacerlo.

¿Cuáles son los tipos de modelo de negocio?

Que una empresa pueda tener más de una forma de ganar dinero es la razón por la que el ejercicio debe hacerse por cada propuesta de valor. Pigneur y Osterwalder hablan de «patrones», que son comportamientos comunes de ciertos modelos de negocio y que ayudan a comprender cómo funcionan y cómo se puede desarrollar el propio. La página del libro en Wiley-VCH menciona cinco: la desagregación de modelos de negocio, la larga cola, las plataformas multilaterales, lo gratuito como modelo de negocio y los modelos de negocio abiertos. Vale la pena detenerse en cada uno, no como curiosidad académica sino como un menú de opciones estratégicas.

Patrón 1. Desagregación de modelos de negocio

Aquí conviven tres tipos de actividad empresarial que pueden coexistir en una misma compañía. Uno de los ejemplos que usan los autores del libro es la banca privada, donde se distingue el enfoque en la comunicación con los clientes, como un servicio personalizado de gestión de patrimonio; la innovación a través de productos, como los productos y servicios financieros; y el ofrecimiento de infraestructuras, como la gestión de transacciones. Básicamente se separan varias propuestas de valor en tres modelos de negocio distintos: atención al cliente, productos o servicios, e infraestructura.

Para un comité, la pregunta práctica es si la organización está tratando de ser excelente en las tres cosas con la misma estructura, los mismos incentivos y la misma cultura. Cada actividad tiene economías propias. La relación con el cliente exige cercanía y paciencia, la innovación exige tolerancia al error y la infraestructura exige escala y eficiencia. Cuando conviven sin ser reconocidas como modelos distintos, suelen pelearse por recursos y por prioridades.

Patrón 2. Modelos de negocio de larga cola

Quien haya leído sobre logística quizá recuerde el concepto de alta variedad con bajo volumen. Nace de la necesidad de ofrecer personalización, algo cada vez más importante porque todos quieren diferenciarse. La estrategia consiste en ofrecer una gran variedad de opciones y vender pocas unidades de cada una.

El ejemplo del libro lo deja claro. Lego vendía paquetes de piezas para formar barcos piratas o naves espaciales, y se apoyaba por lo general en éxitos de cine para generarlos, buscando vender muchas unidades de cada paquete. Con el tiempo actualizó su modelo y desarrolló Lego Factory, donde cualquier cliente podía hacer su propio diseño y Lego lo pondría a la venta. Así aumentó la cantidad de diseños disponibles y las opciones de compra, aunque se venden pocas unidades de cada uno. Para la dirección, la lección es que la larga cola solo funciona si el costo de producir y de ofrecer cada variante es muy bajo; de lo contrario, la variedad se convierte en inventario y complejidad.

Patrón 3. Plataformas multilaterales

Piense en Google, eBay, Amazon o Microsoft. Son plataformas que generan valor al facilitar la interacción entre distintos segmentos de clientes, de modo que su valor aumenta cuantos más usuarios participan. Google pone en contacto a quienes buscan información con quienes la proveen y genera dinero con los anuncios; Visa vincula comercios con bancos; y Apple, quizá uno de los mejores ejemplos, permite con el iPhone que desarrolladores de aplicaciones, música y libros entren en contacto con sus clientes a través del App Store.

Lo que distingue este patrón es que el negocio tiene más de un cliente y cada lado necesita al otro. Por eso el mayor reto ejecutivo es el arranque, ya que ninguno de los lados se une a una plataforma vacía. Las decisiones de precio también son contraintuitivas, porque es frecuente subsidiar a un lado para atraer al otro.

Patrón 4. Lo gratuito como modelo de negocio

En este patrón un segmento del mercado accede gratis a cierto contenido, que se mantiene disponible porque otra parte del mercado paga por algún extra. El mejor ejemplo es Spotify: se puede disfrutar de la música sin costo y la plataforma se sostiene porque otras personas pagan por los beneficios de la membresía. Otro ejemplo son los juegos gratuitos para celular, que ofrecen pagar para jugar sin anuncios o para obtener algo que ayude a subir de nivel rápidamente.

Dentro de este patrón existe también el modelo llamado cebo y anzuelo, en el que el cliente obtiene algo prácticamente gratis o muy barato, pero el producto o servicio necesario para utilizarlo se vende aparte. Ocurre con las compañías que casi regalan los celulares a cambio de cuotas mensuales altas de servicio, o con las navajas de afeitar con cabezal reemplazable: se compra la navaja, pero tarde o temprano se necesitarán repuestos. Es, además, un modelo antiguo, y el artículo Tipos de modelo de negocio en menos de 800 caracteres lo ubica entre los primeros que se conocieron.

Volviendo a la empresa de equipos de oficina del inicio, este es exactamente el patrón que su competidor está usando. El equipo regalado es el anzuelo y el contrato de insumos es donde se captura el valor. La respuesta no tiene que ser regalar equipos también. Puede ser reforzar la propuesta de valor en el servicio, ofrecer flexibilidad contractual o mostrar al cliente el costo total de tres años. Lo importante es que la discusión se dé sobre el modelo y no sobre el precio de lista.

Patrón 5. Modelos de negocio abiertos

Este modelo necesita la colaboración de socios externos. Puede darse de afuera hacia adentro, como cuando una empresa diseña un proceso o servicio y alguien más se encarga de automatizarlo, o de adentro hacia afuera, como cuando desarrolla propiedad intelectual y la monetiza mediante patentes. Es el patrón que más desafía la cultura de las organizaciones que creen que todo lo valioso debe desarrollarse puertas adentro, y que obliga a definir con precisión qué se comparte, con quién y bajo qué condiciones.

Estos cinco patrones son un resumen del libro, que conviene leer completo para aprovechar mejor su contenido. Para ver más ejemplos, el siguiente artículo reúne catorce patrones.

¿Para qué sirve un modelo de negocio?

Una vez que se tiene una idea de cuál es el modelo de negocio y de qué tipo es, el siguiente paso es documentarlo. Solo se puede mejorar lo que se mide, solo se puede medir lo que se conoce, y la mejor manera de conocer el negocio es dejarlo por escrito. Tener una idea clara y escrita del modelo ayuda a identificar cuáles son las partes más importantes a las que prestar atención. Para documentarlo y facilitar la visualización se recomienda utilizar el lienzo, y una vez hecho esto hay varias formas de sacarle provecho. A continuación se presentan cuatro usos que Strategyzer recomienda.

Planeación y desarrollo estratégico

Un lienzo ofrece una base para organizar las estrategias y desarrollar el negocio. Strategyzer menciona que ha visto a las compañías utilizarlo con regularidad para planear de manera sencilla, porque permite observar, de forma general, lo que hacen las distintas unidades de la empresa. Además, la difusión de los proyectos es más fluida porque el lienzo se vuelve un programa de planes estratégicos fácil de comprender. En la práctica, esto significa que el plan estratégico deja de ser un documento de cien páginas que pocos leen y se convierte en una página que todos pueden discutir.

Retrospectiva del negocio

La herramienta permite ver lo que se ha hecho en el pasado. Si se actualiza el modelo y se conserva la información, puede observarse cómo se hacían las cosas antes y comparar resultados con el paso del tiempo. De esa manera se identifican los cambios que fueron positivos y los que fueron negativos, y se genera una mejor perspectiva para planear lo que viene. Muchas compañías toman decisiones sin memoria, y los lienzos fechados son una forma barata de construirla.

Creación y mantenimiento de portafolios de modelos de negocio

Una cartera de modelos de negocio permite ver con cuáles se está generando dinero y con cuáles no, y con cuáles se generará mañana. Más allá del crecimiento, ayuda a entender las posibles sinergias entre los modelos comerciales. El ejemplo que da Strategyzer es el de una tecnología que Nestlé utilizaba para un producto, que luego desarrolló y aplicó a distintos productos en negocios de café, té y fórmula para bebés. Strategyzer ofrece para esto el Portfolio Map, una vista de una página que posiciona los negocios actuales y las ideas en prueba según su retorno y su riesgo, con el propósito de tomar decisiones de inversión con base en evidencia y no en opiniones.

Un lenguaje entre funciones

La comunicación horizontal entre los departamentos es una condición para que la empresa alcance su potencial. Una comunicación jerárquica y vertical lo impide, porque cada departamento conoce al cliente solo en una de sus facetas. Elaborar un Business Model Canvas integra mercadeo, tecnología, ingeniería, operaciones, finanzas y otras áreas. De este modo todos conocen mejor el negocio, pueden aportar su conocimiento y se entienden entre sí, con lo que se generan mejores planes estratégicos y se toman mejores decisiones.

Ventajas y límites que conviene tener presentes

La principal ventaja de trabajar con un modelo de negocio explícito es la claridad. Obliga a ponerle nombre a las decisiones que normalmente se toman por inercia, deja visibles los supuestos que aún no se han probado y ofrece a todas las áreas un mismo punto de referencia. Una segunda ventaja es la velocidad: una página se puede revisar, discutir y rehacer en una tarde, mientras que un plan de negocio completo tarda semanas.

Los límites existen y deben conocerse. Un lienzo describe la lógica del negocio, pero no sustituye al análisis financiero detallado, ni a la validación con clientes reales, ni al diseño de la operación que lo hará posible. Tampoco decide por la empresa. Dos equipos que llenen el mismo lienzo pueden llegar a conclusiones distintas, y por eso el valor está en la conversación que genera y no en el papel. Por último, un modelo describe un momento. Si no se revisa cuando cambia el mercado, deja de ser útil y se convierte en una foto desactualizada.

Qué debería hacer la alta dirección con este conocimiento

Para el director general, el primer paso es identificar cuántos modelos de negocio opera realmente la compañía, porque suelen ser más de los que figuran en la presentación institucional. Cada uno merece un lienzo y una persona responsable. Para el director financiero, los bloques de ingresos y costos solo son confiables si los anteriores están bien definidos, lo que invita a revisar los supuestos de segmento y propuesta de valor antes de aprobar proyecciones. Para el director comercial, los patrones muestran alternativas de monetización que van más allá del precio de lista, como la suscripción, el cebo y anzuelo o la plataforma. Y para el director de operaciones, los bloques de recursos, actividades y alianzas indican qué capacidades hay que construir, comprar o compartir.

Una ruta sensata es elegir un solo modelo de negocio, el más importante o el más amenazado, y dibujarlo con un grupo de seis a ocho personas de distintas funciones. Después se identifica el patrón que más se parece al modelo actual y el patrón que usaría un competidor atrevido para desafiarlo. La distancia entre ambos es la agenda estratégica. Para continuar con ese trabajo, puede apoyarse en Business Model Canvas: Osterwalder-Pigneur y alternativas.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a los equipos directivos en el análisis y rediseño de sus modelos de negocio. El servicio de modelo de negocio incluye sesiones de diagnóstico del modelo actual y comparación con patrones alternativos, el trabajo en propuesta de valor precisa lo que se ofrece a cada segmento, y el modelo operativo traduce las decisiones en capacidades concretas. Si su comité está evaluando cambiar la forma en que cobra, a quién atiende o con quién se alía, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Para trabajar la oferta de cada segmento, utilice nuestro kit de herramientas de propuesta de valor.

Preguntas frecuentes

¿Cuántos modelos de negocio puede tener una empresa?

Tantos como propuestas de valor distintas. Una compañía puede tener varios y cada uno necesita su propio ejercicio de descripción, lo que permite ver cuáles generan dinero hoy y cuáles podrían generarlo mañana.

¿Qué son los patrones de modelo de negocio?

Son comportamientos comunes de ciertos modelos de negocio, descritos por Osterwalder y Pigneur, que ayudan a entender cómo funcionan y a desarrollar el propio. Los cinco que recoge este artículo son la desagregación, la larga cola, las plataformas multilaterales, lo gratuito y los modelos abiertos.

¿Cuál es la diferencia entre un modelo de negocio y una estrategia?

El modelo describe cómo la organización crea, entrega y captura valor. La estrategia decide en cuáles modelos competir, con qué prioridad y con qué recursos. Por eso el portafolio de modelos es una herramienta de estrategia.

¿Con qué frecuencia se revisa?

Cuando cambian las condiciones del mercado, cuando aparece un competidor con otro patrón o al menos una vez al año. Conservar las versiones anteriores permite comparar y aprender de los cambios.

Competir en productos sigue siendo necesario, pero cada vez más compañías ganan o pierden por la lógica con la que cobran, entregan y se alían. Si su empresa quiere revisar esa lógica con método, converse con un consultor de ICX antes de que un competidor lo haga primero.