10 señales de que es tiempo de actualizar su modelo de negocio

Las señales de que es tiempo de actualizar su modelo de negocio aparecen cuando el crecimiento se detiene, los clientes y colaboradores se van, y lo que antes funcionaba deja de dar resultados. Un modelo de negocio es la manera en que una empresa crea, entrega y captura valor del mercado, y debe revisarse antes de que la presión llegue al estado de resultados.

El martes por la tarde, el director general de una cadena regional de ferreterías mira el tablero del trimestre. Abrió dos tiendas nuevas, aumentó el presupuesto de promociones y sus vendedores trabajan más horas que nunca, pero los ingresos por tienda llevan seis trimestres planos. En la reunión, cada área explica su parte con argumentos razonables: la competencia en línea, la rotación del personal, un proveedor que subió precios. Nadie se equivoca, y sin embargo nadie resuelve el problema. Lo que la mesa todavía no dice en voz alta es que quizá la empresa sigue ejecutando con excelencia un modelo pensado para un mercado que ya cambió.

El cambio es natural y en el mundo de los negocios ocurre constantemente. Varios factores alteran la estructura de las industrias y de los mercados, y por eso las empresas deben mantenerse alertas y ajustar su modelo de negocio cuando sea necesario. Cualquier cambio, sin importar su tamaño, debe planearse y ejecutarse con cuidado. La pregunta difícil es otra: cómo saber si la empresa ya está lista para evolucionar. Este artículo propone 10 señales de que es tiempo de actualizar su modelo de negocio, ordenadas de las más visibles a las más silenciosas, y una forma práctica de convertirlas en decisiones.

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¿Qué es un modelo de negocio y por qué envejece?

En palabras sencillas, un modelo de negocio es la manera en que una empresa crea, entrega y captura valor. Johnson, Christensen y Kagermann lo descomponen en cuatro piezas que se refuerzan entre sí: la propuesta de valor para el cliente, la fórmula de utilidades, los recursos clave y los procesos clave. Según su análisis publicado en Harvard Business Review, una empresa necesita un modelo nuevo cuando la oportunidad apunta a un grupo distinto de clientes o cuando debe responder a un competidor que la disrumpe, como explica Reinventing Your Business Model. La consecuencia es que el modelo envejece no por falta de esfuerzo, sino porque alguna de esas cuatro piezas dejó de encajar con el entorno.

Existen varias herramientas para estudiar los modelos de negocio, pero la más popularizada es el Business Model Canvas. Surgió de la tesis doctoral de Alexander Osterwalder, dirigida por Yves Pigneur, y se difundió ampliamente en 2010 con el libro Business Model Generation, según relata la historia del Business Model Canvas. Osterwalder es cofundador de Strategyzer, que describe el lienzo como una forma de mostrar en una página cómo el negocio crea, entrega y captura valor. Su aceptación se explica por su enfoque sencillo para resumir y visualizar las decisiones estratégicas, y es el punto de partida natural para analizar los modelos de negocio de una empresa.

Las señales que se ven en los resultados: crecimiento, ingresos y lo que ya no funciona

Las primeras señales son las que un director financiero detecta sin ayuda, porque aparecen en los números.

Señal 1. Su negocio ya no crece

El crecimiento de las utilidades y del retorno sobre el patrimonio indica que lo que se hace realmente funciona. Cuando la empresa deja de crecer, debe cambiar de rumbo. Convertirse en un fanático de las medidas clave garantiza saber en todo momento cómo se encuentra la salud del negocio, y de ahí salen los cambios necesarios para elevar la productividad, la eficiencia o los ingresos. Volvamos a la cadena de ferreterías. Seis trimestres planos no son una anécdota estacional, son una tendencia que pide una conversación sobre el modelo y no sobre la ejecución.

Señal 2. Lo que en el pasado le daba éxito ya no parece funcionar

La señal más clara de que un negocio necesita cambiar es hacer las mismas cosas de siempre y no obtener los resultados acostumbrados. Ante ese panorama, muchas organizaciones cometen el error de incrementar el esfuerzo. Repetir las mismas acciones esperando resultados distintos es, como dice el dicho popular, una locura. Un banco que responde a la caída de su captación con más campañas de producto, sin revisar por qué sus clientes más jóvenes resuelven sus finanzas en otra aplicación, ilustra esta trampa: gasta más para sostener un modelo que ya no atrae al cliente que importa.

Señal 3. No es capaz de ver una ruta viable para un mayor crecimiento

Las compañías exitosas siempre luchan por crecer, y ese crecimiento puede medirse en ingresos, en retorno sobre el patrimonio o en mayor eficiencia. Si usted no es capaz de visualizar una ruta viable de crecimiento, es momento de considerar cambios en el modelo de negocio. Esta señal es especialmente reveladora porque no habla de resultados pasados, sino de la falta de opciones hacia adelante, que es donde un modelo muestra su agotamiento.

Señal 4. Su oferta ya no es relevante

En la economía actual de experiencias, debe comprender las necesidades y expectativas de sus clientes y cómo evolucionan con el tiempo. Nunca deje de sorprenderlos, y para lograrlo debe ajustar su modelo de negocio con regularidad. Si no está dispuesto a evolucionar, muy pronto dejará de ser relevante para sus clientes. Una aseguradora que vende pólizas con trámites presenciales y plazos de semanas a clientes que esperan resolver todo desde el teléfono no tiene un problema de precio, tiene un problema de relevancia.

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Las señales que se ven en el mercado y en los clientes

Señal 5. Las necesidades del mercado están en continuo cambio

A medida que las necesidades del mercado evolucionan, el negocio debe adaptarse para satisfacer a clientes que cambian. Los avances tecnológicos y los cambios disruptivos que traen consigo posibilitan el desarrollo de nuevos modelos de negocio, y esa es una oportunidad tanto como una amenaza. Mantenga su atención en las necesidades de sus clientes, en la evolución de su industria y en los cambios tecnológicos para aprovechar las oportunidades en lugar de padecerlas.

Señal 6. Es momento de cambiar la actitud para seguir deleitando a sus clientes

Al igual que la tecnología, las necesidades y expectativas de su mercado meta cambian de forma constante. Si sus clientes desean ser servidos de una manera diferente, usted debe adaptarse. Mantener la actitud de “así es como siempre lo hemos hecho” reduce su segmento a un nicho de clientes actuales que aún quieren el producto o servicio como es. La experiencia de ICX con equipos comerciales muestra que cada vez tendrá menos clientes, y que esa dinámica es el camino por el que una empresa sucumbe sin que ninguna persona en particular se haya equivocado.

Señal 7. Sus clientes y colaboradores lo abandonan

Preste especial atención a servir a sus clientes sin olvidar que debe mantener excelentes relaciones con sus proveedores y colaboradores. Conozca qué valora cada grupo y manténgase delante de la competencia con experiencias inigualables. Incentive una cultura abierta al cambio, donde se estimule la formulación de ideas creativas. Si su empresa ya realiza estas acciones y aun así los indicadores clave de éxito no mejoran, es tiempo de un análisis más profundo, porque el problema ya no está en la actitud sino en la estructura del modelo. Un lienzo de modelo de negocio bien construido ayuda a ver en cuál de sus bloques se rompió la relación.

Las señales internas: personas, procesos y cansancio organizacional

Señal 8. Hacer la mejor versión, y más fuerte, del negocio

El deseo de que la compañía alcance nuevos niveles de rendimiento y ganancias exige cambio y adaptación. Es necesario salir de la zona de confort y dejar atrás rutinas y hábitos viejos. Eso supone un cambio de mentalidad en el que todos los miembros compartan la importancia de evolucionar y dejen de resistirse a modificar lo que sea necesario. La pregunta que debe hacerse el equipo directivo es concreta: qué es verdaderamente importante que cambiemos para ser mejores. Una empresa que no puede responderla con claridad todavía no tiene un diagnóstico, y sin él cualquier reorganización será cosmética.

Señal 9. La mayor parte del tiempo se la pasa apagando incendios

¿Siente que usted y su equipo pasan casi todo el tiempo apagando incendios? ¿Los días terminan sin avances significativos en la generación de ventaja competitiva? Si es así, es una señal clara de que es tiempo de examinar, decidir y planear el cambio de manera estratégica. En una empresa de servicios B2B, por ejemplo, el síntoma típico es que los socios dedican sus semanas a rescatar proyectos y renegociar alcances, y nadie tiene horas para rediseñar cómo se vende, se entrega y se cobra el servicio.

Señal 10. La motivación, la eficiencia de los procesos o los ingresos disminuyen

Algunas preguntas ayudan a medir la temperatura. ¿Es cada vez más notoria la desmotivación de los colaboradores? ¿Los procesos son cada vez más ineficientes? ¿Los ingresos decrecen en lugar de crecer? ¿Cuesta más retener a los empleados? ¿La cultura se vuelve rígida? ¿El rendimiento es bajo? ¿Desconoce las tendencias del mercado? Si responde que sí a una o más, conviene buscar apoyo externo de consultores confiables y reconocer que es momento de actuar. Esta es la señal más peligrosa, porque la mayoría de las empresas la leen como un problema de recursos humanos cuando suele ser el síntoma humano de un modelo que ya no encaja.

¿Cuántas señales bastan para actuar?

No existe un número mágico, pero sí un criterio útil. Una sola señal aislada, como una caída puntual de ventas, puede explicarse por factores coyunturales. Dos o tres señales simultáneas, y sobre todo si pertenecen a grupos distintos, indican un problema de fondo. Cuando coinciden una señal de resultados, otra de mercado y otra interna, la probabilidad de que el modelo esté envejeciendo es alta. Para el director general, la pregunta pasa entonces de si cambiar a qué parte del modelo cambiar primero, y para responderla conviene separar la propuesta de valor, la fórmula de utilidades, los recursos y los procesos tal como lo plantea el análisis de Harvard Business Review.

De las señales al rediseño: un ejemplo ilustrativo

Imagine un distribuidor mayorista de insumos para restaurantes que reconoce cuatro de las diez señales: su crecimiento está plano, los clientes pequeños compran cada vez menos, sus vendedores pasan el día resolviendo pedidos urgentes y la rotación comercial aumentó. Al dibujar su modelo en una página, el comité descubre que las cuatro señales confluyen en dos bloques. Su propuesta de valor sigue basándose en precio y variedad, mientras que los restaurantes pequeños valoran la entrega confiable y la reposición automática. Además, su fórmula de utilidades depende de márgenes por línea de producto que ya no cubren el costo de atender pedidos pequeños y frecuentes.

El rediseño no exige reinventar la empresa. Propone un servicio de reposición programada para el segmento pequeño, con un cargo por conveniencia y un canal digital para pedidos recurrentes, y mantiene el modelo tradicional para las cuentas grandes. En un trimestre mide dos cosas, el costo de servir por cliente y la frecuencia de recompra, y recién entonces decide si escala. Este ejemplo no es una receta, pero muestra la lógica correcta. Las señales no se atacan una por una; se agrupan, se llevan al bloque del modelo donde se originan y se prueba un cambio acotado. Así actúa una dirección que lee el desgaste del modelo antes de que la competencia lo explique por ella.

Qué significa para la alta dirección

Para el director general, estas señales son una invitación a abrir una conversación que los resultados trimestrales no abren solos. El riesgo de esperar es que el deterioro del modelo se confunda con mala ejecución, y que la empresa responda con más presión sobre los equipos en lugar de un rediseño. El director comercial y el director de experiencia del cliente tienen la ventaja de oír primero al mercado: cuando los clientes piden otra forma de ser atendidos, la señal ya está en la mesa y merece ser traducida en una hipótesis de cambio de propuesta de valor.

Para el director financiero, la lección es separar lo cíclico de lo estructural. Un margen que cae mientras el volumen se sostiene suele apuntar a la fórmula de utilidades, y un crecimiento plano con más inversión comercial apunta a la propuesta de valor o al segmento. Para quien dirige operaciones y personas, la desmotivación y los incendios permanentes son indicadores de eficiencia que merecen el mismo rigor que un indicador financiero, porque anticipan rotación y reprocesos.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Reúna a su comité directivo durante una mañana y haga dos cosas. Primero, califique cada una de las diez señales como presente, dudosa o ausente, con un ejemplo concreto de su empresa para cada una y sin entrar a discutir soluciones. Segundo, dibuje el modelo actual en una página, bloque por bloque, y marque dónde cree que se originan las señales presentes. El ejercicio suele producir una conclusión incómoda y útil, y es que varias señales apuntan al mismo bloque, por ejemplo un segmento mal definido o una propuesta de valor que ya no se distingue de la de los competidores.

Con ese mapa, defina un cambio acotado que pueda probarse en un trimestre, con una métrica de éxito fijada de antemano, y evite los rediseños totales que paralizan a la organización. Si necesita una estructura para ordenar la propuesta de valor, el kit de propuesta de valor de ICX ofrece un punto de partida, y la lectura de los 14 patrones de modelo de negocio exitosos muestra qué fórmulas han funcionado en otras industrias.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting, firma de estrategia comercial y experiencia del cliente con sede en Miami, ayuda a equipos directivos de Estados Unidos y Latinoamérica a evaluar si su modelo de negocio sigue siendo el adecuado y a rediseñarlo cuando no lo es. El trabajo parte de un diagnóstico del modelo de negocio, continúa con el desarrollo de la propuesta de valor y se asegura de que la operación acompañe mediante la alineación del modelo operativo y empresarial. Cuando el cambio afecta la rentabilidad, el equipo de estrategia de precios traduce las decisiones en márgenes y reglas comerciales.

¿Reconoce varias de estas señales en su empresa? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Preguntas frecuentes

¿Cada cuánto conviene revisar el modelo de negocio?

Como práctica de gobierno, una vez al año junto con la planeación estratégica. Además, de inmediato cuando aparezcan dos o más señales a la vez, cuando entre un competidor con otra fórmula o cuando una tecnología cambie la forma en que sus clientes compran.

¿Actualizar el modelo de negocio significa cambiar todo el negocio?

No. Normalmente se modifica una o dos piezas, como el segmento, la propuesta de valor, el canal o la forma de cobrar, y el resto se adapta. Por eso conviene empezar con una prueba acotada y medir antes de escalar.

¿Qué diferencia hay entre un problema de ejecución y uno de modelo?

Si mejora la ejecución y los resultados siguen sin responder, el problema suele estar en el modelo. Si otras empresas con el mismo modelo sí crecen, probablemente el problema sea de ejecución.

¿Quién debe liderar la actualización del modelo?

El director general, con un equipo que combine comercial, finanzas, operaciones y experiencia del cliente. Un apoyo externo aporta objetividad y acelera el diagnóstico, pero la decisión debe ser de la dirección.

Los modelos de negocio no fallan de un día para otro, se desgastan en silencio, y las empresas que los revisan a tiempo conservan la iniciativa. Si desea contrastar su lectura con la de un equipo experto, ICX estará encantado de acompañarlo.

Existen diferentes herramientas que facilitan el análisis de los clientes y del modelo de negocio, y que además ayudan a innovar en su empresa.