Business Model Canvas: Osterwalder-Pigneur y alternativas

El Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur es un lienzo de una página que describe un modelo de negocio en nueve bloques, con el cliente a la derecha, la operación a la izquierda y la propuesta de valor en el centro. Es la herramienta de referencia, pero no la única. Variantes como el Lean Canvas o el Mission Model Canvas, y marcos como el de cuatro elementos de Harvard Business Review, resuelven problemas que el lienzo original no fue diseñado para resolver.

Imagine una sala de juntas de una empresa mediana un martes por la mañana. En la pared hay un póster con nueve recuadros y decenas de notas adhesivas de tres colores. El director comercial acaba de pegar una nota nueva en el recuadro de canales, el director de operaciones la mueve hacia otro recuadro porque cree que pertenece a las actividades clave, y la directora financiera pregunta, con razón, cuánto cuesta todo eso y de dónde saldrá el ingreso. Nadie discute el lienzo. Discuten, por primera vez en meses, el negocio. Esa es la verdadera función de esta herramienta, y también la razón por la que vale la pena entender de dónde viene, cómo se llena y cuándo conviene reemplazarla por otra.

Quien busca “Business Model Canvas” en internet encuentra casi siempre a Strategyzer, a Alexander Osterwalder y a Yves Pigneur, y con todo derecho, porque es su propuesta. Con los años, sin embargo, han aparecido variaciones del lienzo aplicadas a casos especiales y alternativas para generar negocios exitosos. Este artículo recorre el lienzo original, la forma de completarlo bloque por bloque y las alternativas que la dirección debería conocer antes de elegir con cuál trabajar.

El Business Model Canvas de Strategyzer

Strategyzer es una consultora de estrategia y operaciones que se ha dado como propósito “desbloquear el potencial de millones de personas para crear valor para ellos mismos, las organizaciones y la sociedad”. Su cofundador, Alexander Osterwalder, interesado en el modelo de negocio, desarrolló su tesis doctoral en el área de Informática de Gestión, publicada en 2004 con el título “Ontología de los modelos de negocio”. Es decir, el lienzo que hoy cuelga en las paredes de las salas de juntas nació de una investigación académica sobre cómo representar de forma rigurosa lo que hace una empresa para ganar dinero. Puede conocer más sobre la organización en su perfil de Strategyzer en LinkedIn.

Junto con Yves Pigneur, Osterwalder creó herramientas prácticas utilizadas por empresas de todo el mundo. La más conocida es el Business Model Canvas. La acompañan el Value Proposition Canvas, que amplía el centro del lienzo para estudiar con más detalle al cliente y lo que se le ofrece, y el Business Portfolio Map, pensado para gestionar un conjunto de negocios. En 2010 publicaron el libro “Generación de modelos de negocio” (Business Model Generation en su versión original) como guía práctica para el diseño del lienzo.

En ese libro un modelo de negocio se define como aquello que “describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor”, y se propone que la mejor manera de construir uno es dividirlo en nueve módulos básicos que representan las principales variables de cualquier negocio. Esos módulos se plasman en el lienzo de una forma deliberada. El lado derecho se enfoca en el cliente, es decir, en los factores externos, y el lado izquierdo se enfoca en la empresa, es decir, en los factores internos. En el centro queda la propuesta de valor, el elemento de intercambio entre el negocio y quien lo compra. La propia página de Strategyzer lo resume de manera parecida: el lado derecho es el mercado, el izquierdo es lo que se necesita para atenderlo, y los costos y los ingresos dependen de los otros siete bloques.

Los nueve módulos son los segmentos de mercado, la propuesta de valor, los canales y las relaciones con el cliente, que conforman el lado del mercado, y las fuentes de ingresos, los recursos clave, las actividades clave, las asociaciones clave y la estructura de costes, que conforman el lado de la operación y la rentabilidad. Para ver el conjunto funcionando en dos minutos, Strategyzer publicó en su canal de YouTube el video Business Model Canvas Explained, que sirve muy bien como introducción para un equipo que nunca ha usado el lienzo.

Si prefiere una guía en español para construirlo de principio a fin, ICX tiene una complementaria con otro enfoque, construya paso a paso un Business Model Canvas, y una dedicada al detalle de cómo crear un lienzo de modelo de negocio. Y si lo que le interesa es llevar el modelo a la operación diaria, el paso a paso para implementar un Modelo Operativo Objetivo (TOM) es la lectura natural después de este artículo.

Guía para utilizar el Business Model Canvas

La primera recomendación viene del propio Osterwalder y consiste en tres gestos muy simples. Dibujar el lienzo en un póster, colgarlo en la pared y esbozar sobre él el modelo de negocio. Strategyzer añade dos consejos que conviene adoptar desde el primer día. El primero es completar un lienzo por cada modelo de negocio, no uno solo para toda la compañía, porque una empresa con dos líneas distintas tiene dos modelos distintos. El segundo es fechar y versionar cada lienzo, de modo que dentro de un año pueda saberse qué se creía hoy y comparar contra lo que ocurrió.

La pregunta práctica es cómo llenar el lienzo y qué información considerar. La respuesta es seguir el orden de los nueve módulos y, en cada uno, hacerse un conjunto breve de preguntas que obligan a decidir y no a describir. Lo que sigue son esas preguntas, explicadas bloque por bloque.

Propuesta de valor

¿Qué hace que un cliente escoja una empresa en lugar de otra? Ese factor decisivo es la propuesta de valor, y en este módulo se describen los productos o servicios que crean valor para el cliente potencial porque resuelven una necesidad. Para definirla conviene preguntarse cuál es el problema que se está solucionando, qué necesidad se está satisfaciendo y qué valor concreto recibe el cliente a cambio de su dinero. Una propuesta que no puede responder esas tres preguntas en una frase todavía no está lista para colocarse en el centro del lienzo.

Segmentos de mercado

Para que un negocio sea rentable y sobreviva debe tener clientes, y este módulo define a las personas o entidades a las que se dirige la empresa. Aquí las preguntas son para quién se crea la propuesta de valor, a quién se le resuelve el problema, si ya existe competencia, cuáles son las características de los clientes potenciales y cuántos segmentos hace falta definir. Es el bloque donde con más frecuencia se miente por omisión, porque “todos” no es un segmento. Cuando el equipo logra nombrar dos o tres grupos con necesidades distintas, el resto del lienzo se vuelve mucho más concreto.

Canales

Una vez definido qué se ofrece y a quién, llega el momento de determinar los medios. En este módulo se definen los canales de comunicación, distribución y comercialización que se usarán para llevar la propuesta de valor a cada segmento. Las preguntas útiles son qué canales prefieren los clientes, cómo se está en contacto con ellos, si los canales serán propios o subcontratados, cuáles tienen mejores resultados y cuáles son más rentables, cómo se entrega la propuesta de valor y cómo la compra el cliente. La respuesta honesta a las dos últimas suele revelar fricciones que el equipo no había visto.

Relaciones con clientes

Aquí se definen los tipos de relación que la empresa quiere mantener con cada segmento. Hay que preguntarse qué tipo de relación espera cada segmento, si se utilizará asistencia personal e interacción humana, si no habrá relación directa y se ofrecerá un autoservicio, o si bastarán servicios automáticos. No existe una opción correcta en abstracto. Lo que sí existe es la coherencia, porque una propuesta de alto valor vendida por un canal sin ningún contacto humano suele generar una expectativa que la relación no puede cumplir.

Fuentes de ingresos

En este módulo se define el flujo de caja del negocio. Las preguntas son qué precio está dispuesto a pagar cada segmento, qué mecanismo de fijación de precios se utiliza, si los precios serán fijos, negociados o según el volumen, cómo paga el cliente y si el ingreso proviene de la venta de activos, de una cuota por uso, de una suscripción, de préstamos o de licencias. Conviene recordar que el tipo de ingreso condiciona el resto del modelo. Una suscripción exige otra relación con el cliente que una venta única, y una licencia exige otros recursos que un alquiler.

Recursos clave

Para crear la propuesta de valor y llevarla al cliente se necesitan recursos, y este módulo describe los activos imprescindibles para que la empresa funcione. Hay que preguntarse qué recursos clave requiere la propuesta de valor, cuáles requieren los canales de distribución, cuáles hacen falta para mantener las relaciones con los clientes y cuáles sostienen las fuentes de ingreso. Esos recursos pueden ser instalaciones, puntos de venta y redes de distribución, información, patentes, derechos de autor y bases de datos, talento humano, y también dinero en efectivo, líneas de crédito y capital de trabajo.

Actividades clave

Todo negocio se basa en procesos, y el suyo necesita una serie de acciones para funcionar. Igual que con los recursos, este módulo describe las actividades necesarias para crear la propuesta de valor y llevarla al cliente. Las preguntas son qué actividades clave requiere la propuesta de valor, cuáles requieren los canales de distribución y cuáles se necesitan para mantener las relaciones con los clientes. Es el bloque que conecta el lienzo con el diseño de procesos, y por eso es el punto de partida natural cuando una empresa decide pasar de la estrategia a un modelo operativo.

Asociaciones clave

Aquí se definen las redes de proveedores y socios que el negocio necesita. Las preguntas son quiénes son los proveedores, quiénes son los socios, si hay alianzas porque es necesario garantizar el suministro y si hacen falta alianzas estratégicas incluso con competidores. Este bloque es el que más cambia con la madurez del negocio, porque a medida que la empresa crece decide qué conviene hacer por cuenta propia y qué conviene contratar o compartir.

Estructura de costes

El último módulo es el que más equipos completan de prisa, y es quizá el más importante para la dirección financiera. La estructura de costes no se completa de manera aislada, porque, como señala la propia Strategyzer, los costos y los ingresos dependen de los otros siete bloques. Por eso conviene dejarlo para el final. Cuando los recursos, las actividades y las asociaciones ya están definidos, la pregunta es cuáles son los costos más importantes del modelo, cuáles recursos y actividades son los más caros y si el ingreso proyectado en el módulo anterior alcanza para sostenerlos. Si la respuesta es no, el problema no está en la hoja de cálculo sino en alguna de las decisiones anteriores del lienzo.

Alternativas al Business Model Canvas

Las alternativas son el tema por el que mucha gente llega hasta aquí. La respuesta corta es que el lienzo de Osterwalder y Pigneur sigue siendo el punto de partida más razonable, pero existen variantes y marcos distintos que se ajustan mejor a ciertos contextos. Elegir bien depende de la pregunta que la empresa esté tratando de responder.

La primera alternativa es el Lean Canvas, un formato de una página creado por Ash Maurya como adaptación del Business Model Canvas orientada a emprendimientos nuevos, según describe la comunidad de Leanstack. Su razón de ser es que una startup todavía no tiene un modelo que describir sino hipótesis que validar. Es una herramienta útil cuando la incertidumbre principal es si existe el problema y si alguien pagará por resolverlo, y menos útil en una compañía establecida cuyo reto es reordenar un negocio en marcha.

La segunda es el Mission Model Canvas, que Osterwalder desarrolló junto con Steve Blank para el curso Hacking for Defense de Stanford. Strategyzer lo presenta como una adaptación del lienzo para organizaciones guiadas por una misión y no por una utilidad, y cambia cinco bloques. Los ingresos se convierten en logro de la misión, los segmentos de clientes en beneficiarios, la estructura de costes en el costo o presupuesto de la misión, los canales en despliegue y las relaciones con clientes en respaldo o adhesión de quienes sostienen la iniciativa. Es una buena opción para entidades públicas, organizaciones sin fines de lucro y áreas de una gran empresa que no venden de manera directa. Los detalles están en la página de Strategyzer sobre el Mission Model Canvas.

La tercera es el Value Proposition Canvas, que no reemplaza al lienzo sino que lo profundiza. Cuando el equipo siente que el centro del Business Model Canvas quedó superficial, este instrumento permite estudiar con más detalle lo que el cliente intenta lograr, lo que le molesta y lo que valora, y contrastarlo con lo que la empresa ofrece. ICX le dedica una introducción al Value Proposition Canvas para quien quiera empezar por ahí.

La cuarta no es un lienzo sino un marco de razonamiento. En su artículo Reinventing Your Business Model, publicado en Harvard Business Review en 2008, se describe el modelo de negocio mediante cuatro elementos, la propuesta de valor al cliente, la fórmula de rentabilidad, los recursos clave y los procesos clave. Es una manera más compacta de pensar, útil cuando el comité directivo necesita discutir la lógica económica antes de entrar en el detalle de los nueve bloques. Los cuatro elementos pueden leerse, de hecho, como una agrupación de los bloques del lienzo, de modo que ambos enfoques se complementan en lugar de competir.

Para decidir entre ellos sirve una regla simple. Si necesita describir y alinear un negocio que ya existe, use el Business Model Canvas. Si está validando una idea todavía sin clientes, el Lean Canvas es más honesto con la incertidumbre. Si su organización persigue una misión más que una utilidad, el Mission Model Canvas habla su idioma. Si el problema es que nadie entiende por qué el cliente elegiría su oferta, profundice con el Value Proposition Canvas. Y si lo que hace falta es una conversación de directorio de una hora sobre la economía del negocio, los cuatro elementos de Harvard Business Review ofrecen un lenguaje sobrio y compartido.

Cómo se ve el lienzo en industrias distintas

El lienzo gana sentido cuando se aplica a una decisión concreta. Piense en un fabricante de equipos industriales que durante décadas vendió máquinas y ahora evalúa cobrar por horas de operación con mantenimiento incluido. En el papel parece un cambio de precio. En el lienzo se ve que cambian casi todos los bloques. La fuente de ingresos pasa de una venta única a un flujo recurrente, la relación con el cliente pasa de transaccional a permanente, aparecen actividades clave nuevas como el monitoreo remoto y la planificación de visitas técnicas, y la estructura de costes absorbe un riesgo que antes asumía el comprador.

En una aseguradora regional el ejercicio suele revelar otra cosa. El equipo describe como segmento a "personas que necesitan un seguro de auto" y, al completar canales y relaciones, descubre que en realidad tiene dos segmentos con lógicas opuestas. Uno compra por precio a través de un comparador digital y espera autoservicio; el otro compra por confianza a través de un corredor y espera asesoría en el momento del siniestro. Mantener ambos en un solo lienzo esconde que cada uno necesita una propuesta, un canal y un costo de atención distintos. Ninguno de estos casos ilustrativos obtiene la respuesta del lienzo; lo que el lienzo hace es obligar a ver las consecuencias de una decisión en todo el negocio antes de tomarla.

Qué significa para la alta dirección

Para un comité ejecutivo, el valor de cualquiera de estos instrumentos no está en el documento final sino en la calidad de la conversación que provoca. Es lo que ocurrió aquel martes en la sala de juntas, cuando el director comercial y el de operaciones discutían en qué recuadro iba una nota y la directora financiera preguntaba de dónde saldría el ingreso. Un lienzo bien trabajado expone supuestos que nadie había puesto por escrito, muestra dependencias entre áreas que normalmente operan por separado y permite discutir una decisión de inversión con un lenguaje que entienden por igual el área comercial, la operativa y la financiera. También tiene un límite que conviene conocer. Un lienzo describe un modelo, no demuestra que funcione; además es estático y no muestra de forma explícita a los competidores ni el entorno regulatorio. Por eso debe complementarse con evidencia de clientes reales, con números y con indicadores que permitan saber si lo que se dibujó coincide con lo que ocurre.

La segunda implicación es de gobierno. Si el negocio cambia, el lienzo debe cambiar, y alguien tiene que ser responsable de mantenerlo. Las empresas que lo revisan en cada ciclo de planeación lo convierten en un registro vivo de cómo evoluciona su estrategia.

La tercera es comercial. Los bloques del lado derecho, segmentos, canales y relaciones, son en la práctica las decisiones sobre cómo la empresa atrae, convierte y retiene a sus clientes. Cuando un director comercial no logra explicar con claridad qué segmento atiende cada canal ni qué relación promete a cada uno, el problema rara vez está en el equipo de ventas. Está en un modelo de negocio que nunca se hizo explícito, y el lienzo es la forma más rápida de hacerlo visible.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Un consultor con experiencia recomendaría comenzar con una sesión de dos horas y un solo modelo de negocio, el que más ingresos genera hoy. Se reúne a una persona de comercial, una de operaciones, una de finanzas y una de servicio al cliente, se dibuja el lienzo en una pared y se completa sin consultar documentos, solo con lo que cada quien cree que es cierto. El resultado será imperfecto, pero precisamente por eso es valioso, porque las discrepancias entre las notas de unos y otros son la lista de temas que la empresa no ha resuelto.

En una segunda sesión se marcan con un color distinto las notas que están respaldadas por datos y las que son suposiciones, y se decide cuáles tres suposiciones, si fueran falsas, harían caer el modelo. Esas tres se convierten en las pruebas del trimestre. Si en ese punto el equipo descubre que su situación se parece más a una validación de idea, a una misión institucional o a una propuesta de valor poco clara, es el momento de cambiar al lienzo alternativo que corresponda.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a las empresas de Estados Unidos y América Latina a diseñar, revisar y llevar a la operación su modelo de negocio. Nuestra práctica de consultoría en modelo de negocio facilita sesiones de trabajo con el comité directivo, ayuda a elegir el lienzo adecuado para cada situación, contrasta las suposiciones con datos de clientes y conecta el resultado con el modelo operativo, los procesos y la experiencia del cliente que lo hacen realidad. Cuando el centro del lienzo es el punto débil, el trabajo continúa con el desarrollo de la propuesta de valor.

Para preparar su primera sesión, utilice el kit de herramientas del lienzo de modelo de negocio de ICX, pensado para trabajar los nueve bloques con su equipo.

Preguntas frecuentes

¿Quién creó el Business Model Canvas?

Fue creado por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, que lo presentaron en el libro “Generación de modelos de negocio” publicado en 2010. Osterwalder había desarrollado antes la base conceptual en su tesis doctoral de 2004 sobre la ontología de los modelos de negocio.

¿Cuántos lienzos debe completar una empresa?

Uno por cada modelo de negocio. Si la compañía tiene líneas que atienden a clientes distintos con propuestas distintas, cada una merece su propio lienzo, fechado y versionado para poder comparar su evolución.

¿En qué se diferencia el Lean Canvas del Business Model Canvas?

El Lean Canvas, creado por Ash Maurya, es una adaptación en una página pensada para startups, donde la prioridad es validar hipótesis. El Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur es más general y se adapta mejor a describir y alinear negocios que ya operan.

¿Cuándo conviene usar el Mission Model Canvas?

Cuando la organización no persigue una utilidad sino una misión, como ocurre en entidades públicas o sin fines de lucro. Sustituye los ingresos por el logro de la misión y los clientes por beneficiarios, entre otros cambios.

Si su equipo directivo siente que el modelo de negocio vive en la cabeza de cada área y no en una conversación compartida, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y comience por dibujarlo juntos en una sola pared.