14 Patrones de Modelo de Negocio exitosos

Los patrones de modelo de negocio son fórmulas probadas sobre cómo una empresa crea, entrega y captura valor, como freemium, suscripción, navaja y cuchilla o mercado de dos partes. Estos 14 patrones de modelo de negocio exitosos sirven como punto de partida para innovar, combinando y adaptando a su industria soluciones que ya funcionaron en otra.

Es lunes por la mañana y el comité de dirección de una distribuidora mediana revisa el cierre del trimestre. Las ventas crecieron, el producto sigue siendo bueno y el equipo comercial cumplió su cuota, pero el margen se estrechó por quinto trimestre consecutivo. El director financiero pregunta qué parte de ese deterioro es coyuntural y cuál es estructural. Nadie responde con certeza, porque la conversación de fondo no es sobre el producto, sino sobre la forma en que la empresa gana dinero. Esa es la conversación que los patrones de modelo de negocio ayudan a ordenar.

La habilidad de las personas para innovar nunca deja de sorprendernos, y las compañías desarrollan de manera continua productos novedosos. Sin embargo, innovar en producto no protege la ventaja competitiva. Piense en empresas que dominaron sus industrias y que luego batallaron por mantenerse, como Nokia, Kodak, American Airlines y Motorola. En su momento tuvieron productos sofisticados y ampliamente aceptados por el mercado, pero no ajustaron sus modelos de negocio, y por eso sus días de éxito llegaron a su fin.

¿Por qué importa innovar en el modelo de negocio y no solo en el producto?

El éxito competitivo de una empresa depende cada vez más de su capacidad para crear modelos de negocio innovadores. Según la obra Business Model Navigator, de Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Csik, de la Universidad de St. Gallen, el 60% de las 25 empresas más innovadoras del mundo realizan sus innovaciones en el modelo de negocio y reportan incrementos en sus ingresos. Los ejemplos más citados ayudan a entender la idea. Apple llegó a ser el mayor vendedor de música digital del mundo sin producir una sola canción, y su historia de innovación y experiencia de usuario muestra cómo el diseño del negocio importó tanto como el dispositivo. Pixar acumuló múltiples premios de la Academia con una producción que no depende de rodajes con actores. Netflix se convirtió en el mayor arrendatario de videos sin operar tiendas físicas. Amazon llegó a ser el mayor vendedor de libros del mundo sin una sola librería física.

Lo que une esos casos no es una tecnología secreta. Es una decisión sobre quién paga, por qué paga, cuándo paga y qué hace el cliente por su cuenta. Johnson, Christensen y Kagermann lo explicaron en Harvard Business Review al describir el modelo de negocio como la combinación de una propuesta de valor para el cliente, una fórmula de utilidades, recursos clave y procesos clave. Según su análisis, un modelo nuevo suele ser necesario cuando la oportunidad apunta a un grupo distinto de clientes o cuando una empresa establecida debe responder a un competidor que la disrumpe, como detalla Reinventing Your Business Model. Para la alta dirección, la consecuencia es directa. Si el margen se erosiona y el producto sigue siendo competitivo, la causa probable está en el modelo, y la respuesta rara vez es otro lanzamiento.

Aquí aparece el valor de los patrones. Los autores de Business Model Navigator, tras estudiar miles de casos, plantean que alrededor del 90% de los modelos de negocio exitosos proviene de la recombinación de 55 patrones ya conocidos, como lo resume la publicación del equipo del Business Model Navigator. En otras palabras, la mayoría de las empresas que parecen haber inventado algo en realidad tomaron una fórmula existente y la llevaron a un contexto donde no se había usado. Los 14 patrones que se describen a continuación son los más frecuentes en distintas industrias.

¿Cómo se innova en el modelo de negocio a partir de patrones?

La experiencia de ICX con equipos directivos coincide con esa lógica y se resume en cuatro ideas. La primera es no reinventar la rueda, sino aplicar y ajustar a su industria alguno de los modelos que ya demostraron ser exitosos en otra. La segunda es buscar la manera de aplicar un modelo existente en un contexto donde nadie lo ha usado, porque ahí está la ventaja. La tercera es tratar los patrones como punto de partida para pensar su modelo y, eventualmente, crear uno completamente nuevo. La cuarta es mirar con atención los patrones que parecen similares pero que en realidad se complementan, como navaja y cuchilla con lock in, porque la combinación suele valer más que cada pieza.

La alineación crítica de los modelos de negocio y operativos es el complemento obligado de este ejercicio, porque un patrón brillante en el papel fracasa si la operación no puede sostenerlo. Si desea someter su modelo actual a una revisión experta, solicite un diagnóstico de su modelo de negocio con un consultor de ICX.

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Patrones de modelo de negocio que conectan a las personas (P2P, mercado de dos partes y crowdsourcing)

El primer grupo de patrones de modelo de negocio resuelve un problema de encuentro. La empresa no fabrica el valor, lo hace posible al reunir a quienes lo producen y a quienes lo consumen. Por eso el canal y la propuesta de valor para cada segmento pesan más que el producto.

Peer to peer (P2P)

El modelo consiste en conectar a más de un segmento de clientes iguales, es decir, personas con personas o empresas con empresas. Es importante definir una propuesta de valor para cada segmento y desarrollar el canal con cuidado, porque la plataforma es un punto de encuentro entre iguales. Ejemplos conocidos son Airbnb, Uber, eBay, Kiva y Alibaba. Para un director comercial, la pregunta útil es qué comunidad de pares podría reunir su empresa en un sector donde hoy cada uno busca por su cuenta.

Mercado de dos partes

Aquí la plataforma conecta grupos interdependientes, es decir, segmentos de clientes diferentes, como personas con empresas. También exige una propuesta de valor para cada lado y un canal bien desarrollado. Se le asocian las franquicias como Subway, la App Store, Visa y los periódicos, que reúnen a lectores con anunciantes. La dificultad de este patrón es conocida por cualquier banco o aseguradora que haya intentado abrir un marketplace, porque sin masa crítica de un lado, el otro no llega. La solución suele ser subsidiar al lado más difícil de atraer hasta que la red tenga valor propio.

Crowdsourcing

En el modelo de crowdsourcing o colaboración abierta, el trabajo lo realiza la multitud. Para que funcione, las personas deben recibir un reconocimiento por su aporte, que puede ser monetario, de reputación o de acceso a un producto o servicio. Waze, Facebook y Wikipedia son los ejemplos habituales. En una empresa de consumo masivo, este patrón puede traducirse en comunidades de clientes que prueban productos, proponen mejoras o resuelven dudas de otros clientes, con un efecto directo en el costo de servir.

Patrones de modelo de negocio para ganar recurrencia (freemium, lock in, navaja y cuchilla y suscripción)

El segundo grupo responde a una pregunta que todo director financiero se hace, cómo pasar de ventas que hay que reconquistar cada mes a ingresos que se repiten. Son patrones que construyen la relación con el cliente y, con ella, la previsibilidad.

Freemium

Consiste en ofrecer una versión gratuita a quienes requieren la funcionalidad básica y una versión premium a quienes necesitan más. La relación con el cliente funciona como un trueque. Se regala la versión básica esperando generar otros negocios, por ejemplo publicidad, o que mañana el cliente pase a la versión premium. Spotify, LinkedIn, Skype y los periódicos en línea son ejemplos de ello. Quien lo aplica debe vigilar de cerca el costo de atender a quienes nunca pagarán, porque esa es la trampa del patrón.

Lock in

Es un modo típico de relacionarse con los clientes y consiste en encerrarlos en el modelo de negocio. Usar otro proveedor no es posible, salvo que el cliente esté dispuesto a incurrir en costos por el cambio. El encierro puede generarse por mecanismos físicos, tecnológicos o legales. Gillette, Uber, Lego y Pandora aparecen en la lista de ejemplos. Conviene una advertencia ejecutiva. El lock in sostenido solo por fricción termina erosionando la lealtad, mientras que el que se apoya en valor real, como datos históricos o integraciones útiles, la fortalece.

Navaja y cuchilla

El modelo realiza una venta transaccional con un producto base, vendido a costo, y genera ventas recurrentes mediante consumibles que el producto base necesita para funcionar. Se recomienda cuando hay productos o servicios de uso frecuente, y es preferible complementarlo con el patrón de lock in. Lo aplican Gillette, Nestlé Nespresso, Canon, Apple iTunes, Pandora y Amazon Kindle. El patrón se asocia históricamente con King C. Gillette, cuyo negocio se apoyó en la venta recurrente de hojas desechables, como recoge el perfil del Lemelson Center del MIT.

Suscripción

Es útil cuando los clientes compran productos o servicios de manera regular, porque la empresa asegura flujos de ingresos recurrentes. Puede entenderse como una variante de navaja y cuchilla en la que la suscripción desplaza a la venta transaccional inicial y el pago periódico se convierte en el ingreso recurrente. Los periódicos, Netflix, Salesforce y Amazon Prime son ejemplos. Para el comité de dirección, el cambio de fondo es contable y cultural, porque se deja de celebrar la venta y se empieza a gestionar la retención.

¿Qué patrones de modelo de negocio reducen costos o aumentan el ticket?

El tercer grupo trabaja sobre la ecuación de rentabilidad. Algunos trasladan parte del trabajo al cliente a cambio de un precio mejor, otros capturan más valor en el momento exacto de la compra, y otros dan escala a lo que ya funciona.

Autoservicio

El cliente realiza parte de la creación de valor y recibe a cambio ahorros en precio y tiempo. El patrón debe aplicarse donde existen procesos que agregan poco valor o ninguno, pero generan costos. Walmart, Ikea y McDonald's son los ejemplos clásicos. Hoy, el autoservicio digital en bancos, aseguradoras y telecomunicaciones es una de sus versiones más rentables, siempre que el cliente perciba que el proceso es más fácil y no solo más barato para la empresa.

Venta de extras

Es útil cuando el cliente realiza una compra racional. En el momento de la compra se le ofrecen extras para que ceda ante sus emociones y haga una compra impulsiva de complementos. Los ejemplos típicos son la compra de vehículos y de tiquetes de avión. Imagine una aseguradora que vende una póliza básica con precio muy competitivo y captura el margen en coberturas adicionales. Allí el diseño de la oferta y la disciplina de precios importan más que el volumen.

Cola larga

Se apoya en la lógica de la ley de Pareto o regla 80/20, donde una minoría de productos genera la mayoría de las ventas. Chris Anderson, quien popularizó el concepto en The Long Tail, publicado en Wired en 2004, mostró que los productos de nicho, vendidos en cantidad suficiente, pueden sumar tanto como los éxitos de ventas cuando el canal permite ofrecer un inventario muy amplio. El patrón busca llevar a los clientes hacia esa cola de productos de nicho mediante sistemas de recomendaciones. Lo usan sobre todo los comercios electrónicos y exige habilidades organizacionales como la ciencia de datos. YouTube, iTunes y Amazon son ejemplos.

Customización en masa

Los clientes pueden personalizar sus productos mientras la empresa conserva la eficiencia de la producción en masa. El cliente es a la vez creador y consumidor. New Balance, Lego, Dell y Subway lo ilustran. En manufactura y retail, la clave está en definir cuántas variables ofrece al cliente sin que la cadena de suministro pierda su eficiencia.

Franquicia

Vista en su naturaleza básica, la franquicia resulta de combinar tres patrones anteriores, el mercado de dos partes, navaja y cuchilla y lock in. Se ofrece a un segmento de mercado el derecho de explotar la propiedad intelectual de la empresa, y el franquiciado participa en la creación de valor y puede hacer partícipes a los consumidores. Es muy útil para negocios que desean crecer geográficamente. Se citan como ejemplos PwC, los hoteles Marriott y Starbucks.

Patrones de modelo de negocio basados en el intercambio y la lealtad

Trueque

Es una manera de generar relaciones con los clientes mediante el intercambio gratuito de productos o servicios entre organizaciones e individuos. El modelo se centra en el intercambio de valor, ya sea tiempo, reputación o recomendación, y sirve muy bien cuando existen socios complementarios. Los ejemplos señalados son las farmacéuticas y las telenovelas patrocinadas por P&G, donde la audiencia se intercambia por exposición de marca.

Lealtad del cliente

Es una extensión del trueque. La empresa ofrece descuentos en productos o servicios a cambio de los datos del cliente y aprende de su comportamiento de compra. Eso le entrega información relevante para decisiones estratégicas. Advantage, Visa y Subway son ejemplos. El riesgo habitual es construir un programa que acumula datos pero no los usa, y la pregunta para el director comercial es qué decisión de precio, surtido o servicio cambió el último trimestre gracias a esos datos.

¿Cómo elegir y combinar patrones de modelo de negocio en su empresa?

Volvamos a la distribuidora del inicio. Su comité no necesita un patrón nuevo cada mes. Necesita examinar con método qué patrones usa hoy sin haberlo decidido. Probablemente vende transaccionalmente un producto que el cliente consume cada semana, de modo que el patrón de navaja y cuchilla o el de suscripción está disponible. Quizá tiene una base de clientes que compra de forma dispersa, lo que invita a pensar en lealtad o en autoservicio digital. La rentabilidad se recupera, casi siempre, cuando los patrones se combinan con intención, por ejemplo un producto base al costo, consumibles recurrentes, lock in por integración y un programa de lealtad que alimente las decisiones de precio.

Esta es la lección que dejan los grandes casos. Ninguno aplicó un patrón en aislamiento, y todos construyeron una combinación coherente con su operación, su tecnología y su propuesta de valor. Por eso el análisis de patrones debe ir acompañado de una revisión de la propuesta de valor, de los costos de servir a cada segmento y del modelo operativo que la sostendrá. El riesgo de elegir un patrón por moda es real. Un freemium sin una ruta clara hacia el pago o un lock in que ignora la experiencia del cliente son modelos que destruyen valor.

Qué significa para la alta dirección

Para el director general, los patrones son un lenguaje común con el que el comité puede discutir estrategia sin caer en debates de producto. Pregunte qué patrón gobierna hoy su rentabilidad, cuál amenaza con desplazarlo y cuál podría adoptar antes que sus competidores. Esa conversación suele revelar que parte de la presión de márgenes proviene de un modelo que fue diseñado para un cliente que ya no existe.

Para el director comercial y el director de experiencia del cliente, los patrones definen cómo se atrae, se convierte y se retiene. Freemium y autoservicio cambian el costo de adquisición y el costo de servir, mientras que suscripción, lock in y lealtad desplazan el foco hacia la retención y el valor de por vida del cliente. Para el director financiero, cada patrón trae una forma distinta de reconocer ingresos, de medir la rentabilidad por segmento y de proyectar el flujo de caja, así que elegirlo es también una decisión de finanzas.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Reúna a su equipo directivo durante dos horas y dibuje, en una sola página, cómo gana dinero hoy cada línea de negocio, quién paga, cuándo, por qué y qué hace el cliente por su cuenta. Después identifique cuáles de los 14 patrones ya están presentes, aunque nadie los haya nombrado. Es sorprendente cuántas empresas descubren que usan tres o cuatro sin una intención clara. Desde ahí, elija un solo patrón complementario que se pueda probar con un segmento acotado durante un trimestre, defina una métrica de éxito antes de lanzarlo, y revise los resultados con la misma disciplina con la que revisa el presupuesto.

Si prefiere partir de una estructura de trabajo, la plantilla de Business Model Canvas en español del kit de herramientas de ICX permite documentar esa página y comparar alternativas antes de decidir. Conviene complementarla con la lectura sobre tipos de modelo de negocio y con la guía para reconocer las señales de que es tiempo de actualizar su modelo de negocio.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting, firma de estrategia comercial y experiencia del cliente con sede en Miami, acompaña a equipos directivos en Estados Unidos y Latinoamérica a diseñar y validar su modelo de negocio, a sostenerlo con una propuesta de valor clara y a asegurar la alineación con el modelo operativo. Cuando el patrón elegido implica nuevos modelos de precio o recurrencia, el equipo de estrategia de precios traduce la decisión en márgenes y reglas de negociación concretas. Y si el reto es llevar la innovación a la experiencia del cliente, el trabajo de diseño de experiencias digitales la convierte en un recorrido que el cliente percibe.

¿Quiere saber qué patrón puede mejorar su rentabilidad en los próximos doce meses? Converse con un consultor de ICX.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre un patrón y un modelo de negocio?

Un modelo de negocio describe cómo una empresa concreta crea, entrega y captura valor. Un patrón es una configuración repetible que aparece en muchas empresas y que usted puede adoptar y adaptar. Un modelo suele combinar varios patrones, de modo que el patrón funciona como pieza y el modelo como el diseño completo.

¿Pueden combinarse varios patrones de modelo de negocio?

Sí, y es lo más común. La franquicia, por ejemplo, reúne mercado de dos partes, navaja y cuchilla y lock in. Lo importante es que las piezas se refuercen entre sí y que la operación pueda sostener la combinación sin perder margen.

¿Qué patrón conviene a una empresa B2B de servicios?

La suscripción y el lock in por integración suelen ajustarse mejor, porque convierten proyectos puntuales en relaciones recurrentes. Antes de adoptarlos, valide que el cliente percibe un valor continuo y que su equipo puede entregarlo de forma consistente cada mes.

¿Cada cuánto debe revisarse el modelo de negocio?

Al menos una vez al año, y de inmediato cuando el margen cae sin una causa de producto, cuando entra un competidor con otra fórmula o cuando cambia el comportamiento de su cliente. La revisión periódica evita que el modelo envejezca en silencio.

Cada empresa tiene un modelo que puede sorprender a su industria, y el primer paso es mirarlo con otros ojos. Los patrones no garantizan el éxito, pero reducen el riesgo de inventar desde cero y permiten probar con método antes de apostar. Anímese a experimentar con un segmento acotado y a ir ajustando conforme aprende. Si quiere saber cuál de estos patrones puede fortalecer su margen, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.