Construye paso a paso un Business Model Canvas

Construir un Business Model Canvas paso a paso consiste en reunir a un equipo de distintas áreas y completar, en un orden deliberado, los nueve bloques que explican cómo una empresa crea, entrega y captura valor. Bien hecho, el ejercicio reemplaza semanas de presentaciones por una sola página que cualquier colaborador, socio o inversionista puede entender en minutos.

Imagine un director general que debe explicar a su junta, en veinte minutos, por qué la compañía necesita invertir en un nuevo canal de ventas. Lleva cuarenta diapositivas, cada una correcta por separado, y a la mitad de la reunión nadie recuerda cómo se conectan entre sí. Un miembro de la junta pregunta quién es realmente el cliente de ese canal, y la respuesta del área comercial no coincide con la de operaciones. No es un problema de datos, es un problema de claridad. Comunicar los objetivos estratégicos es difícil cuando el negocio vive repartido en las cabezas de las personas, y una de las herramientas diseñadas para resolver ese problema cabe en una sola hoja.

Este artículo es una guía de trabajo. Explica qué es el lienzo, para qué sirve más allá de la planeación y, sobre todo, cómo construirlo con un equipo real, bloque por bloque. Si lo que busca es la historia del lienzo, sus creadores y las variantes que han surgido, lo encontrará en nuestro artículo sobre el Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur y sus alternativas.

• ¿Qué es un Lienzo de Modelo de Negocio?
• ¿Para qué sirve?
• ¿Cómo hacerlo paso a paso?

¿Qué es un Lienzo de Modelo de Negocio?

Un modelo de negocio está conformado por nueve bloques, que son los pilares más importantes que toda compañía debería identificar para entender cómo organizar sus recursos y planificar sus objetivos estratégicos. El Business Model Canvas, o BMC, no es otra cosa que un lienzo de una sola página que sintetiza y hace visible la lógica de ese modelo de forma clara y ordenada. Es una de las mejores maneras de entender y explicar lo que hace una compañía para generar valor.

Los nueve bloques son el segmento de clientes, la propuesta de valor, los canales, el tipo de relación con los clientes, las fuentes de ingresos, los recursos clave, las actividades clave, los socios clave y la estructura de costos. Para estudiar con detalle lo que contiene cada uno, el libro de referencia es “Business Model Generation” de Yves Pigneur y Alexander Osterwalder, y para un repaso rápido en inglés puede consultar el artículo de Strategyzer What is a business model?. En la última sección de este artículo resumimos lo que necesita saber de cada bloque para construir su lienzo.

¿Para qué sirve?

Para Pigneur y Osterwalder, un modelo de negocio retrata la lógica con la que una compañía genera y entrega valor, y el lienzo es un resumen visual de esa definición. Tener los bloques separados permite ver de manera general la estructura de la propuesta de valor y todo lo necesario para sustentarla. La ventaja más notable es que habilita a la dirección para establecer objetivos estratégicos según el rendimiento de cada bloque, aunque también aporta una claridad que facilita comunicar y explicar el negocio a cualquier persona. Y el valor no termina ahí, porque las compañías le han dado al menos tres usos adicionales.

El primero es medir los objetivos. Strategyzer menciona que ha visto empresas apoyarse en los bloques del lienzo para construir tableros de control, y tiene sentido. Una vez identificados los pilares de la organización, es posible proponer objetivos y metas para cada uno, determinar los indicadores con los que se medirán los resultados y documentar la información necesaria para seguirlos. Si además la empresa trabaja con filosofías de mejora continua, como el ciclo DMAIC de Six Sigma, puede aprovechar mejor los procesos involucrados en cada bloque una vez definido el modelo.

El segundo es analizar a los competidores. Quien ya sabe construir un lienzo puede aventurarse a dibujar el de otra empresa, lo que exige algo de tiempo extra pero revela sus fortalezas, debilidades, límites y oportunidades que podrían aprovecharse. Existen otras metodologías para esto, pero el BMC es rápido y sencillo, y al colocar varios lienzos uno al lado del otro se vuelve ágil comparar y ver qué hay en el mercado, e identificar nuevas formas de generar un valor agregado que diferencie a la empresa.

El tercero es diseñar y probar modelos de negocio nuevos. Los lienzos exploratorios, sin demasiado detalle, sirven para plantear propuestas de valor distintas y prototipar todo el modelo alrededor de una idea, de modo que el lienzo funciona como una plantilla para generar ideas. Una compañía puede tener varios modelos de negocio y, en esencia, necesita uno por cada propuesta de valor. Para tener una idea de la variedad de opciones disponibles para innovar, puede consultar el artículo 50 Types of Business Models (2021) – The Best Examples of Companies Using It, y para llevar la innovación al nivel de la operación, nuestra introducción a la innovación de los modelos de negocio.

¿Cómo hacerlo paso a paso?

Como se mencionó, un modelo de negocio consta de nueve bloques, de modo que antes de dibujar nada hay que reunir la información que irá en cada uno. Esa información no vive en un solo departamento. Por eso el primer paso es armar un equipo multifuncional, con personas que conozcan de primera mano su entorno y aporten perspectivas distintas, por ejemplo de marketing, tecnología, ingeniería, compras, logística y contabilidad. En una sesión típica, el desacuerdo entre estas áreas sobre quién es el cliente o qué es lo que se vende resulta ser el hallazgo más valioso del día.

Con el equipo reunido, el segundo paso es documentar. Como el lienzo está pensado para hacerlo rápido, conviene usarlo como un esqueleto y profundizar los detalles más adelante en un documento formal. Tampoco hay que partir desde cero, porque plataformas como Strategyzer y Canvanizer ofrecen plantillas en línea, y ICX pone a disposición una plantilla para llenarla junto con nuestro equipo. Más adelante se incluye el lienzo de una compañía conocida como ejemplo de cómo se completan los campos.

Paso 1. Defina su segmento de mercado

Los clientes son la clave del éxito de un negocio, así que lo primero es saber a quién se le entrega la propuesta de valor. Puede haber varios segmentos, y lo importante es identificarlos a través de las necesidades, los comportamientos y los atributos que tienen en común. La pregunta de partida es a quién se le quiere vender, y la respuesta ubica a la empresa en uno de cinco tipos de mercado. Si no distingue entre segmentos y le vende al público en general, atiende un mercado masivo, como ocurre con el papel higiénico. Si tiene un grupo muy específico de clientes, atiende un nicho, como los zapatos para correr. Si tiene varios grupos con necesidades algo distintas entre sí, atiende un mercado segmentado, como los servicios financieros de un banco, que varían según el monto de crédito de cada cliente. Si atiende grupos cuyas necesidades son muy diferentes, es un mercado diversificado, como el de Amazon. Y si sirve a segmentos interdependientes, opera una plataforma multilateral, como un banco que atiende tanto las cuentas de una compañía como las de las personas que le compran.

Paso 2. Defina cuál es su propuesta de valor

Aquí se responde qué se le ofrece a ese segmento y qué problemas se resuelven con el producto o servicio. Es la razón por la que los clientes buscan a la empresa, y por eso conviene encontrar la diferencia concreta entre esa propuesta y la de la competencia. Ayuda preguntarse si lo que se ofrece es un producto o servicio nuevo, si es algo que ya existe pero con nuevas características y atributos, si se adapta a los gustos de clientes específicos mediante la personalización, si se trata de un servicio de tercerización o si el valor es algo intangible como una marca, un seguro o la comodidad. En algunas industrias el diseño mismo es la propuesta, como ocurre en la moda o en la competencia entre dispositivos móviles, donde puede ser el factor determinante de la compra.

Paso 3. Determine los canales de comunicación y distribución

Los canales son el puente entre la propuesta y el cliente. Hay que preguntarse de qué forma pueden comunicarse los clientes con el negocio, por cuáles medios y con qué herramientas, ya sea internet, llamada telefónica, tabletas o celulares, cómo se hace llegar la propuesta de valor a esos clientes y cuáles son los mejores canales en términos de rentabilidad y eficiencia. El ejemplo de Netflix en la imagen siguiente muestra cómo un solo canal digital puede cumplir a la vez las funciones de comunicación, venta y entrega.

Paso 4. Establezca qué clase de relación tendrá con sus clientes

En el paso anterior se estableció cómo los clientes se comunican con la empresa, pero ahora hay que decidir cómo les responderá. La relación puede ser de asistencia personalizada, en la que todos los clientes pasan por un proceso de atención ya sea por correo o incluso en la tienda. Puede ser una asistencia personalizada exclusiva, en la que se dedica un equipo a un solo cliente. Puede ser autoservicio, con los medios para que el cliente se atienda solo, o autoservicio automatizado. Puede incluir comunidades en línea donde otros clientes ayudan a resolver dudas, o la colaboración en la creación de contenido, como reseñas y videos que promocionen y aclaren el producto. La elección debe ser coherente con el segmento y con el canal, y también con lo que cuesta sostenerla.

Paso 5. Identifique sus fuentes de ingresos

Las fuentes de ingresos son el flujo de efectivo que se genera cuando los segmentos de mercado adquieren el producto o servicio. Las preguntas son por qué precio compran los clientes, cómo pagan, cómo les gustaría pagar y cuántas fuentes de ingresos tiene la empresa. Aquí debe reflejarse no solo cuánto se cobra, sino qué tan alineada está la estructura de precios con la propuesta de valor y con las expectativas del cliente. Un modelo sólido conecta de forma coherente el valor que promete, los segmentos que atiende y la manera en que monetiza esas relaciones en el tiempo.

Conviene analizar las modalidades de cobro, entre ellas pagos únicos, suscripciones, licencias, comisiones, tarifas de uso o modelos freemium, porque entender los patrones actuales permite ajustar los precios y las condiciones comerciales para aumentar la rentabilidad sin perder competitividad. También hay que identificar si los ingresos dependen en exceso de un solo tipo de cliente, canal o producto. Diversificar y diseñar flujos complementarios puede reducir el riesgo, estabilizar la caja y sostener el crecimiento a largo plazo.

Paso 6. Defina sus recursos clave

Hasta aquí el lienzo describe el lado del mercado. Los tres bloques que siguen describen lo que la empresa necesita para sostenerlo, y el primero son los recursos. Se trata de los activos indispensables para crear la propuesta de valor, llegar al cliente y mantener la relación con él. Pueden ser físicos, como instalaciones y puntos de venta, intelectuales, como marcas, patentes o bases de datos, humanos, como el talento especializado, o financieros, como el capital de trabajo y las líneas de crédito. La pregunta útil es cuál de ellos, si faltara mañana, impediría entregar la propuesta de valor.

Paso 7. Defina sus actividades clave

Los recursos no producen valor por sí solos, lo hacen las actividades que se realizan con ellos. En este bloque se anotan las acciones más importantes que la empresa debe ejecutar para que el modelo funcione, ya sea producir, resolver problemas, desarrollar una plataforma o mantener una red. Es el bloque que conecta el lienzo con el diseño de procesos, y por eso es el mejor puente hacia un modelo operativo. Si una actividad crítica hoy depende de una sola persona o de una hoja de cálculo, el lienzo es el lugar donde esa fragilidad se hace evidente.

Paso 8. Identifique sus socios clave

Ninguna empresa lo hace todo sola. Este bloque reúne a los proveedores y aliados sin los cuales el modelo no se sostiene, y también obliga a decidir qué conviene hacer internamente y qué contratar o compartir. Cuando una actividad o un recurso es costoso o riesgoso de mantener, suele ser candidato a convertirse en una alianza. Cabe preguntarse qué se obtiene de cada socio, qué riesgo se asume al depender de él y si existe una alternativa.

Paso 9. Calcule su estructura de costos

Este bloque se deja para el final porque depende de todos los demás. Una vez definidos los recursos, las actividades y las alianzas, es posible identificar cuáles son los costos más importantes del modelo y cuáles de esos recursos y actividades son los más caros. Entonces se contrasta con el paso anterior de ingresos. Si lo que se espera cobrar no alcanza para sostener lo que cuesta operar, el desajuste no se corrige en la hoja de cálculo sino volviendo sobre las decisiones de segmento, propuesta, canal o relación que lo originaron.

Paso 10. Revise el lienzo completo como un sistema

Con los nueve bloques completos, el último paso es el más importante y el que más se omite, que es leer el lienzo de izquierda a derecha y de derecha a izquierda para comprobar que sea coherente. Cada segmento debería tener una propuesta, cada propuesta un canal que la entregue, cada relación una actividad que la sostenga y cada ingreso un costo que lo respalde. Las notas que quedaron sin respaldo se marcan como supuestos, y los tres supuestos que, de ser falsos, harían caer el modelo se convierten en las primeras pruebas por realizar.

Qué significa para la alta dirección

Para un comité directivo, el valor del ejercicio no está en el póster terminado sino en lo que el proceso obliga a poner sobre la mesa. Un lienzo construido por un equipo multifuncional expone discrepancias que hasta entonces eran invisibles, como que las áreas tengan una idea distinta del cliente prioritario o que un ingreso proyectado dependa de una actividad que nadie ha presupuestado. Eso lo convierte en una herramienta de gobierno más que de diseño, porque permite que la dirección revise la estrategia con un lenguaje común antes de comprometer inversiones.

También conviene entender sus límites. El lienzo resume un modelo, no lo demuestra. Es el punto de partida de una conversación que debe continuar con evidencia de clientes, con números y con indicadores que permitan comprobar si lo que se dibujó coincide con lo que ocurre. Las compañías que mejor lo aprovechan lo revisan con regularidad, lo fechan y lo versionan, y lo tratan como un registro vivo de su estrategia.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Un consultor con experiencia sugeriría reservar una mañana, elegir un solo modelo de negocio, el que más ingresos genera, y convocar entre cinco y ocho personas de áreas distintas. Se imprime el lienzo en un tamaño grande, se reparten notas adhesivas y se completan los bloques en el orden de esta guía, sin consultar documentos en la primera pasada. Lo que importa en esa sesión es la velocidad y el desacuerdo, no la perfección.

En la semana siguiente se contrastan las notas con datos reales, se separa lo que está respaldado de lo que es suposición y se decide qué tres supuestos se probarán primero. Si el ejercicio revela que la propuesta de valor es confusa, el siguiente paso es profundizarla con el Value Proposition Canvas, y si revela que la operación no puede sostener el modelo, es el momento de pasar al diseño del modelo operativo.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a las empresas de Estados Unidos y América Latina a diseñar, validar y llevar a la operación su modelo de negocio. Nuestra práctica de consultoría en modelo de negocio facilita sesiones de construcción del lienzo con el comité directivo, contrasta los supuestos con datos de clientes y traduce el resultado en procesos, indicadores y experiencia del cliente. Si lo que necesita es una plantilla para empezar, nuestro equipo puede compartirla y completarla con usted.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto tiempo toma construir un Business Model Canvas?

Un primer borrador puede hacerse en una sesión de dos a tres horas con un equipo multifuncional. Lo que lleva más tiempo es contrastarlo con datos y refinarlo, y ese trabajo continúa mientras el negocio evoluciona.

¿Por cuál bloque conviene empezar?

Por el segmento de clientes y la propuesta de valor, que determinan todo lo demás. La estructura de costos se deja para el final, porque depende de los otros bloques.

¿Se necesita un lienzo por empresa o por producto?

En esencia, uno por cada propuesta de valor. Una compañía con líneas de negocio que atienden a clientes distintos tiene varios modelos y le conviene dibujar cada uno por separado.

¿Quién debe participar en la sesión?

Personas de las áreas que conocen de primera mano su entorno, como marketing, tecnología, operaciones, compras, logística y finanzas. La diversidad de perspectivas es lo que hace valioso el resultado.

Si su equipo directivo explica el negocio de tres maneras distintas según a quién se le pregunte, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y construyan juntos el lienzo que ponga a todos en la misma página.