¿Por qué definir los procesos que afectan la experiencia del cliente?

Definir los procesos que afectan la experiencia del cliente es la forma de lograr que cada cliente reciba la misma calidad sin importar quién lo atienda, por qué canal llegue o en qué etapa esté. Sin procesos claros en mercadeo, ventas y servicio, la experiencia depende de la buena voluntad de cada colaborador y se vuelve impredecible.

Según Gartner, cuando se trata de decidir dónde comprar, el 64% de las personas considera que la calidad de la experiencia del cliente es más importante que el precio. Pero ¿cómo se asegura de que su empresa está dando a los clientes una buena experiencia? ¿Es siempre la misma experiencia o cambia? ¿Depende de la persona que se encargue?

Para la alta dirección, estas preguntas no son un tema operativo menor. Son un tema de ingresos, de costo de servir y de retención. Un estudio de McKinsey con cerca de 27,000 consumidores estadounidenses encontró que la satisfacción con el recorrido completo predice la satisfacción general un 30% mejor que la satisfacción con cada interacción aislada, y que maximizarla puede elevar los ingresos hasta un 15% y reducir el costo de atender a los clientes hasta un 20%. La consistencia no surge de la intuición. Surge de procesos definidos, documentados y ejecutados igual una y otra vez.

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En este artículo hablaremos sobre Customer Experience (CX) y la importancia de definir los procesos que afectan la experiencia de compra. Los temas son:

• Customer Experience
• Proceso de mercadeo, ventas y servicio al cliente
• Por qué definir los procesos comerciales
• El costo de una experiencia inconsistente
• Customer Journey, Service Blueprint y SIPOC: qué hace cada herramienta
• Qué procesos definir primero y cómo hacerlo

¿Qué es Customer Experience?

Customer Experience (CX) contempla todas las experiencias que vive un cliente con una empresa o marca, tomando en cuenta los puntos de contacto que existen antes, durante y después de la compra. Estas experiencias pueden ser positivas o negativas, dependiendo de factores como el producto, el servicio y la tecnología, pero resulta importante destacar la simplicidad, la eficacia y la eficiencia del proceso.

Esa última idea es la que muchas empresas pasan por alto. Se invierte en campañas, en diseño de marca y en tecnología, pero el cliente juzga la experiencia por lo que le pasa cuando pide una cotización, cuando espera una entrega o cuando reclama una garantía. Esos momentos no los controla el área de mercadeo. Los controlan los procesos.

Para leer más acerca de CX, puede visitar el siguiente blog: Importancia del diseño de la experiencia del cliente (CX)

Customer Journey: mercadeo, ventas y servicio al cliente

Al hablar de la experiencia del cliente es esencial tomar en cuenta el Customer Journey. Esta herramienta busca retratar el proceso de compra de cada Buyer Persona (cliente ideal): su necesidad inicial, sus objetivos, motivaciones y frustraciones, así como el paso a paso que sigue hasta realizar la compra de un producto o servicio que soluciona el problema inicial. Este proceso, que se visualiza en un Customer Journey Map, debe permitir a los equipos de mercadeo, ventas y servicio al cliente identificar los momentos en los que el cliente interactúa con estos departamentos y los esfuerzos necesarios para crear experiencias positivas.

El cliente, por supuesto, no ve su proceso de compra como tres procesos distintos (mercadeo, ventas y servicio) sino como uno solo. Por ende, es importante sincronizar los esfuerzos de los tres departamentos y definir correctamente sus procesos.

Es decir, mientras el cliente descubre que tiene un problema o necesidad a resolver, inicia una búsqueda en internet para informarse acerca del tema y las posibles soluciones, y encuentra distintos sitios web, blogs y publicaciones en redes sociales que le aportan conocimiento y opciones, la empresa está llevando a cabo su proceso de mercadeo, con campañas publicitarias, creación de contenido y estrategias dirigidas a sus Buyer Personas.

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Por otro lado, cuando el cliente encuentra varias opciones y empieza a contactar para resolver sus dudas, sea por medio de un chat en el sitio web, WhatsApp, redes sociales, una llamada o correo electrónico, quien atenderá las consultas será un ejecutivo de ventas, dando inicio al respectivo proceso. El proceso de ventas puede involucrar el intercambio de información y negociación con el cliente, el envío de una cotización y cualquier otra acción necesaria para lograr que el cliente decida realizar la compra.

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Una vez adquirido el producto o servicio que resuelve su necesidad, el cliente esperaría tener la posibilidad de contactar a la empresa en caso de existir problemas o nuevas inquietudes, lo que para la empresa significa contar con un proceso de reclamos, garantías y servicio al cliente.

Lo que define la calidad de este recorrido son los traspasos. El momento en que un contacto de mercadeo pasa a ventas, el momento en que una venta cerrada pasa a operaciones o a entrega, y el momento en que un reclamo pasa de quien lo recibe a quien lo resuelve. En esos puntos se pierde información, se repiten preguntas y el cliente siente que habla con tres empresas distintas.

¿Por qué definir los procesos que afectan la experiencia del cliente?

Tanto clientes B2B como B2C buscan un proceso de compra integral, rápido, personalizado a su necesidad, con experiencias positivas a lo largo del camino. Esto implica sincronización y armonía entre los procesos de cara al cliente y los procesos internos, partiendo del análisis del Customer Journey y la definición de actividades que deben llevar a cabo mercadeo, ventas y servicio al cliente para crear un proceso de compra eficaz y eficiente.

Además, la eficiencia siempre será un pilar clave para el éxito de los procesos. El mercado actual es altamente competitivo, por lo que las empresas necesitan eliminar o disminuir toda clase de actividades que no agregan valor.

Un artículo de socios de McKinsey publicado en Harvard Business Review sostiene que la atención en puntos de contacto individuales desvía la atención del recorrido completo del cliente y propone incorporar los recorridos al modelo operativo en cuatro movimientos: identificar los recorridos clave, medir su desempeño, rediseñarlos y cambiar la mentalidad de la organización para sostener el cambio. Definir procesos es precisamente la manera de llevar esa visión del papel a la operación diaria.

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Para ello es necesario revisar y definir correctamente los siguientes:

Proceso del cliente

Definir el Customer Journey resulta importante para analizar y planificar la estrategia interna. Con este mapa se logra identificar la necesidad del buyer persona, sus motivaciones, frustraciones y demás factores relevantes para alinear las expectativas del cliente con las experiencias que ofrecerá la empresa.

Procesos internos

Una vez comprendido el proceso del cliente, es hora de definir los procesos de la empresa. Con ayuda de un diagrama como el Service Blueprint, se toma el flujo de actividades definidas en el Customer Journey para plantear las acciones que debe llevar a cabo la empresa en cada etapa, tanto a nivel operativo como de sistemas y tecnología necesaria.

Además, es ideal diagramar mediante un SIPOC o flujograma los respectivos procesos de mercadeo, ventas y servicio al cliente, no solo cómo se hacen actualmente (As-Is), sino la versión mejorada (To-Be), sin tareas improductivas, con puntos de control, alertas e indicadores definidos, con reglas de negocio establecidas e idealmente con automatización.

Esta definición de procesos garantizará que haya alineación entre el Customer Journey y las actividades internas, así como la estandarización que permitirá dar al cliente una experiencia de calidad siempre. Por supuesto, las personas encargadas de llevar a cabo los procesos deben seguirlos. De lo contrario, la experiencia cambiará según quién esté ejecutando las acciones.

¿Qué le cuesta a la empresa una experiencia inconsistente?

La inconsistencia rara vez aparece en un reporte financiero con su nombre propio. Aparece como clientes que no renuevan, cotizaciones que se enfrían, reclamos que se repiten y equipos que dedican horas a apagar incendios. El mismo estudio de McKinsey ilustra por qué el efecto se acumula. En un recorrido de incorporación con seis interacciones, aun cuando cada una tenga un 95% de satisfacción, hasta uno de cada cuatro clientes puede terminar con una mala experiencia del recorrido, y una sola experiencia negativa pesa entre cuatro y cinco veces más que una positiva.

Traducido a decisiones, esto significa tres cosas:

• Los indicadores por área engañan. Mercadeo puede cumplir su meta de contactos, ventas su cuota y servicio su tiempo de respuesta, y aun así el cliente vivir un recorrido deficiente porque nadie es dueño de los traspasos.
• El costo de servir sube sin que nadie lo decida. Cada error de un proceso anterior se convierte en una llamada, un correo o una visita adicional que alguien tiene que atender.
• El ingreso se fuga en silencio. Los clientes que tienen una mala experiencia no siempre reclaman. Simplemente compran menos o se van.

Para ver cómo estos procesos se organizan día a día en cada área, puede leer también proceso operativo efectivo para mercadeo, ventas y servicio al cliente.

¿Qué diferencia hay entre Customer Journey, Service Blueprint y SIPOC?

Las tres herramientas se mencionan juntas y a menudo se confunden. En realidad responden preguntas distintas y se usan en secuencia. Nielsen Norman Group define el Service Blueprint como un diagrama que visualiza la relación entre personas, evidencias y procesos vinculados a los puntos de contacto de un recorrido, separando lo que el cliente ve de lo que ocurre detrás de escena mediante la llamada línea de visibilidad.

El orden importa. Si se diagrama un proceso interno sin haber entendido el recorrido del cliente, se optimiza lo que conviene a la empresa y no necesariamente lo que valora el cliente. Si se dibuja el recorrido sin bajarlo a un blueprint y a procesos, el mapa termina colgado en una pared. Para profundizar en la segunda herramienta, puede leer qué es Service Blueprint y por qué utilizarlo para mejorar CX.

¿Qué procesos de mercadeo, ventas y servicio conviene definir primero?

No todos los procesos tienen el mismo impacto en la experiencia. La experiencia en consultoría muestra que conviene empezar por los traspasos y por los momentos donde el cliente espera una respuesta de la empresa.

En cada uno de estos procesos hay cuatro elementos que no pueden faltar: un dueño con nombre y apellido, reglas de negocio explícitas, puntos de control con alertas y un indicador que mida el resultado desde la perspectiva del cliente, no solo desde la eficiencia interna.

Qué significa para la alta dirección

Definir procesos parece un trabajo técnico, pero las decisiones que lo hacen posible son de la alta dirección. Estas son las implicaciones según la cadena de valor del cliente:

• Atraer. Exija que mercadeo y ventas compartan una misma definición de prospecto calificado y un acuerdo de tiempos de respuesta. Sin ese acuerdo, la inversión en campañas genera contactos que nadie atiende a tiempo.
• Convertir. Pida ver el proceso de ventas documentado, con etapas y criterios de avance. Un proceso definido permite pronosticar y detectar dónde se caen las oportunidades.
• Retener. Asigne un dueño al traspaso entre venta y entrega. Es el punto donde más promesas se rompen y donde se decide si el cliente volverá a comprar.
• Servir. Establezca niveles de servicio por tipo de cliente y por canal, y revise los motivos de reclamo recurrentes como síntomas de procesos rotos, no como fallas individuales.
• Eficiencia. Mida el retrabajo. Cada consulta que el cliente tiene que repetir y cada error que se corrige después tienen un costo que se puede reducir con procesos claros y automatización.

Lista de verificación para definir sus procesos de experiencia del cliente

Un director puede poner en marcha este trabajo la próxima semana con un equipo pequeño de las tres áreas:

1. Elija un recorrido prioritario. El que más ingresos mueve o el que más reclamos genera.
2. Escuche al cliente antes de diagramar. Revise reclamos, encuestas y entrevistas para identificar los momentos que más le duelen.
3. Dibuje el recorrido actual. Etapas, canales, emociones y puntos de dolor del buyer persona principal.
4. Bájelo a un Service Blueprint. Para cada etapa, qué hace el cliente, qué hace la empresa a la vista, qué ocurre detrás de escena y qué sistema lo soporta.
5. Diagrame el As-Is de los traspasos. Con SIPOC o flujograma, identifique tareas que no agregan valor, esperas y repeticiones.
6. Diseñe el To-Be. Con dueños, reglas de negocio, puntos de control e indicadores.
7. Automatice lo repetitivo. Asignaciones, recordatorios, alertas y notificaciones al cliente dentro de su CRM.
8. Capacite y mida. Un proceso que el equipo no conoce o no sigue no existe. Revise los indicadores cada mes y ajuste.

Cómo le ayuda ICX

En ICX Consulting ayudamos a las empresas a convertir el recorrido del cliente en procesos que se ejecutan igual todos los días. Nuestra práctica de consultoría en procesos de negocio realiza el mapeo y análisis de procesos de mercadeo, ventas y servicio, y diseña planos de servicio (Service Blueprint) que conectan lo que el cliente vive con lo que la organización hace. Con la metodología ICX Compass priorizamos los recorridos que más afectan la retención y el margen, y luego implementamos la automatización en la tecnología que la empresa ya utiliza. ¿Quiere saber en qué traspasos está perdiendo clientes? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Si prefiere empezar por su cuenta, use el Kit ICX Process Transformation Framework para ordenar el paso del As-Is al To-Be, y el kit de recorrido del cliente para construir el mapa que servirá de punto de partida.

Preguntas frecuentes

¿Quién debe ser el dueño de un proceso que cruza mercadeo, ventas y servicio?

Cada proceso necesita un dueño único, aunque participen varias áreas. Lo habitual es que el dueño sea quien responde por el resultado final ante el cliente, por ejemplo el director comercial en el traspaso de venta a entrega. Las demás áreas son responsables de sus actividades, pero el dueño arbitra las reglas y responde por los indicadores.

¿Definir procesos no le quita flexibilidad al equipo?

Bien diseñado, ocurre lo contrario. El proceso fija lo que debe ser igual siempre, como tiempos, información mínima y controles, y deja espacio para que el colaborador personalice la conversación. Cuando lo básico está resuelto, el equipo dedica su tiempo a atender casos especiales en lugar de improvisar lo rutinario.

¿Cada cuánto conviene revisar los procesos de experiencia del cliente?

Los indicadores deben revisarse mensualmente y el diseño del proceso al menos una vez al año, o antes si cambia la oferta, el canal o la tecnología. También conviene revisarlo cuando un motivo de reclamo se repite durante varias semanas, porque suele indicar que el proceso dejó de corresponder a lo que el cliente espera.

¿Se puede automatizar un proceso que todavía no está definido?

Se puede, pero no conviene. Automatizar un proceso confuso solo acelera los errores y los vuelve más difíciles de detectar. Primero se define el To-Be con reglas y responsables, se prueba de forma manual con un grupo reducido y después se configura la automatización en el CRM.

Una experiencia de calidad no ocurre mágicamente. Debe ser analizada, planificada y diseñada. Por ello es importante definir correctamente los procesos comerciales así como el proceso del cliente, para que sean ejecutados de manera precisa una y otra vez, dando al cliente experiencias consistentes. Si quiere que esa consistencia deje de depender de quién atiende y pase a ser una ventaja de su empresa, un consultor de ICX puede acompañarle en el primer recorrido.