Cómo mejorar la experiencia del cliente en los bancos

La mejora de la experiencia del cliente en los bancos empieza por los procesos. Cuando un banco conoce a sus clientes, mapea su recorrido y ordena y automatiza las operaciones que lo atienden, reduce tiempos y errores, gana confianza y eleva su eficiencia, su reputación y su resiliencia operativa frente a nuevos competidores digitales.

Los bancos enfrentan barreras que les impiden crecer, y las inestabilidades del mercado aumentan sus costos de operación y reducen sus utilidades. Mientras tanto, la calidad del servicio puede verse comprometida, con un impacto directo sobre la experiencia de sus clientes. Esa experiencia pesa en cada decisión de las personas: ¿por qué elegir un banco sobre otro?, ¿qué productos conviene adquirir en esta entidad y cuáles en otra?, ¿qué valor ofrece cada una?

Este artículo explica por qué trabajar la experiencia del cliente permite a los bancos tener resiliencia operativa, mejorar la percepción del público, aumentar la productividad y ser más eficientes, a partir de un mejor conocimiento de sus clientes y de sus procesos internos.

Para un comité de dirección bancaria, el argumento es también financiero. Un estudio de McKinsey sobre recorridos de clientes encontró que, en la apertura de cuentas en Francia, la satisfacción cae hasta 30 puntos porcentuales cuando el proceso supera los 45 minutos, que los recorridos digitales generan entre 10 y 20 puntos más de satisfacción que los tradicionales, y que cada aumento de 10 puntos en satisfacción puede elevar los ingresos entre un 2% y un 3%. La experiencia, en banca, se mide en minutos de proceso y en puntos de ingreso.

Índice

• Los procesos y la experiencia de los clientes
• ¿Cómo pueden los bancos beneficiarse de la gestión por procesos?
• ¿Cuáles son los principales retos de esta industria?
• ¿Por dónde comenzar?
• ¿Qué beneficios pueden esperar los bancos?
• Casos de uso

Todo empieza por entender cómo interactúan sus clientes.

Los procesos y la experiencia de los clientes

La gestión por procesos es una forma de estructurar la organización en función de las necesidades y objetivos de los clientes internos y externos. Con ella, definir estrategias, medir objetivos y analizar la organización se vuelve más sencillo, lo que favorece la mejora y el control del negocio.

Como consecuencia, mejora la calidad, la eficacia y la eficiencia de los servicios, y el cliente recibe una mejor experiencia, lo que se traduce en más ventas, más retención y una mejor reputación de la marca.

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¿Cómo pueden los bancos beneficiarse de la gestión por procesos?

La industria bancaria puede beneficiarse al reducir los obstáculos que afectan negativamente a los usuarios, como los tiempos de respuesta largos y la mala comunicación. Esto no solo mejora la satisfacción de los clientes, sino que les da más seguridad y confianza.

Para lograrlo, los bancos necesitan un conocimiento pleno de sus clientes, de sus propias operaciones y del mercado. Hoy existen metodologías y herramientas enfocadas precisamente en esos objetivos.

¿Cuáles son los principales retos de esta industria?

La competencia y la globalización tienen un efecto significativo sobre las personas y sobre la forma en que se relacionan con las marcas. La oferta de productos y servicios se ha multiplicado, los canales de atención se han diversificado y el acceso a la información es prácticamente inmediato. El resultado son expectativas altas: las personas ya no comparan solo precios, sino también la facilidad de uso, la rapidez de respuesta, la transparencia, la cercanía y la coherencia de la experiencia en todos los puntos de contacto.

Todos hemos vivido buenas y malas experiencias con un producto o servicio. Recordamos al proveedor que nos resolvió un problema en minutos, nos explicó con claridad y nos hizo sentir en control, pero también aquella vez que nos hicieron esperar, nos trasladaron de un área a otra o nos dieron información contradictoria. Hay experiencias ordinarias, que apenas cumplen lo mínimo, y experiencias extraordinarias, que superan nuestras necesidades, nos sorprenden y nos hacen recomendar una marca.

Por eso sabemos con claridad por qué preferimos una marca sobre otra: porque simplifica nuestra vida, inspira confianza, cumple lo que promete y nos trata como personas y no como transacciones. Lo mismo sucede al elegir una entidad financiera. No se decide solo por la tasa de interés o las comisiones; también cuentan la facilidad para abrir una cuenta, la agilidad para gestionar un crédito, la experiencia en la banca digital, la calidad del soporte cuando hay un problema y la sensación de seguridad en cada interacción.

En un contexto en el que las Fintech, las billeteras digitales y otros actores no tradicionales redefinen los estándares de servicio, la experiencia del cliente se convierte en un criterio decisivo. Un proceso de apertura de cuenta que requiere varias visitas a la sucursal, formularios repetitivos y documentos físicos ya no compite con una experiencia 100% digital, guiada, clara y en tiempo real. Del mismo modo, un centro de contacto sin acceso al historial completo del cliente difícilmente brindará un servicio personalizado y consistente.

La pregunta clave es cuáles son las barreras que impiden a los bancos ofrecer la experiencia que las personas ya esperan como estándar. Pueden ser culturales, como una organización poco orientada al cliente; operativas, como procesos fragmentados, manuales y lentos; tecnológicas, como sistemas heredados que no se comunican entre sí; regulatorias, como interpretaciones excesivamente conservadoras que complican al cliente; o estratégicas, como priorizar el corto plazo sobre las relaciones de largo plazo. Identificarlas y gestionarlas de forma estructurada es el primer paso para transformar la experiencia y fortalecer la competitividad y la resiliencia del banco.

¿Su experiencia realmente está alineada con lo que esperan sus clientes?

Servicios tradicionales

Un patrón común en el sector es la tendencia a proteger los servicios tradicionales. Hay productos que no van a desaparecer, pero la forma en que se ofrecen puede cambiar cómo el cliente percibe su valor. La infraestructura tecnológica a lo largo de la cadena de valor puede ser uno de los mayores dolores, porque no se trata solo de entregar un producto, sino de cómo se informa, se distribuye, se genera y se gestiona.

Empatizar con los clientes

Conocer la realidad y el contexto de los clientes es indispensable. Los patrones de consumo varían según el momento, la ubicación, la edad, el género e incluso la formación de las personas. Las nuevas generaciones, por ejemplo, tienen un entendimiento natural de la tecnología y altas expectativas sobre las experiencias digitales. Si los sistemas bancarios son incompatibles con las herramientas tecnológicas actuales, difícilmente se estará a la altura de esas expectativas.

Definir procesos personalizados

Otro gran reto es la falta de estandarización de los procesos y la gran cantidad de tareas manuales. Aunque es común en todas las industrias, en banca la gestión de información sensible y la forma en que se resuelven los problemas del cliente tienen un gran impacto sobre cómo percibe a su banco.

Sin secuencias de actividades definidas, en un formato visual y fácil de entender, no se pueden identificar los puntos débiles, es más difícil automatizar y no se puede garantizar una transición efectiva hacia el mundo digital. Tampoco habrá control sobre los procesos que consumen mucho tiempo ni sobre las tareas que generan cuellos de botella, y las opciones de servicio serán limitadas. Por eso es importante entender tanto los recorridos de los clientes como la forma en que los procesos deberían construirse para ayudarlos a completar sus tareas.

La competencia

La experiencia y los esfuerzos de otros bancos son una amenaza para quienes no logran entender el mercado y adaptarse. Además, las Fintech, con productos como pagos digitales, gestión de finanzas personales, plataformas de asesoría y comercialización, concesión de créditos, cambio de divisas y préstamos, obligan a cuestionar la forma en que se entrega valor a los clientes.

La propuesta de valor es el elemento diferenciador que hace que un cliente prefiera una compañía sobre otra. Hay distintos tipos, desde la innovación, la mejora del rendimiento y la personalización hasta la marca, la accesibilidad y la comodidad. Definirla con una metodología centrada en el cliente ayuda a diseñar mejores productos y servicios, porque considera las frustraciones y los beneficios que esperan quienes la buscan.

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Con una propuesta de valor definida, visual y fácil de comunicar, se puede definir mejor el modelo de negocio. Un modelo de negocio es la estructura que garantiza que la propuesta de valor sea técnicamente factible, económicamente viable y deseable para los clientes. Ayuda a identificar los canales, procesos y recursos clave para que la experiencia del cliente mejore. Definirlo bien permite enfrentar el aumento del costo de capital, las bajas en las tasas de interés o la caída del rendimiento de los fondos propios, mientras se asegura que los clientes reciban los productos y servicios que requieren, en el momento y por el canal correctos.

¿Por dónde comenzar a mejorar la experiencia del cliente en un banco?

Según un artículo publicado en mayo de 2022 por DataProt, en los seis meses previos el 79% de los usuarios de teléfonos inteligentes en Estados Unidos los había usado para hacer compras. En la experiencia del autor, muchas personas de las nuevas generaciones dicen que los sitios web bancarios "son para dinosaurios", no les gusta usar el correo electrónico y prefieren medios como WhatsApp o redes sociales como Instagram y TikTok.

Estas generaciones pronto abrirán cuentas de estudiante y empezarán a trabajar. A eso se refiere entender a los clientes: conocer cómo aprenden, qué los motiva, cuál es su situación y cuáles son sus objetivos da un norte para los planes de acción, el rediseño de los canales físicos y digitales, la mejora continua de procesos y la evolución de productos y servicios. ¿Cuáles son, entonces, los primeros pasos?

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Conocer a los clientes

Para definir una estrategia primero hay que darle foco. Si el objetivo es mejorar la eficiencia, reducir costos y aumentar la reputación del banco, primero hay que entender qué de lo que se hace genera valor para el cliente y qué no.

Se recomienda perfilar los tipos de consumidor mediante metodologías como los Personas, representaciones semificticias de los clientes ideales. Esta herramienta reúne, en un formato visual, supuestos sobre los elementos demográficos y psicográficos que los identifican, junto con componentes actitudinales que generan empatía.

Invertir en investigación constante permite mantenerse al día con las demandas de los clientes y detectar cambios en los patrones demográficos. Así es más sencillo segmentarlos y estudiarlos para personalizar servicios y productos.

Entender el customer journey

Cada tipo de cliente tiene su propia necesidad. Un estudiante no busca una cuenta para abrir un negocio y un trabajador no necesariamente busca una cuenta de inversionista. Al entender los tipos de cliente se pueden diseñar procesos de adquisición adaptados a cada uno e identificar los momentos de la verdad, es decir, los puntos de contacto más importantes, para saber dónde se genera más valor y personalizar la experiencia.

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Además, el recorrido sirve como mapa de los equipos, herramientas y medios necesarios para responder a los objetivos de cada cliente en cada etapa de su journey, y hace visibles las oportunidades de mejora.

Mejorar y automatizar procesos

Es difícil identificar los cuellos de botella si no está claro el flujo de información y de trabajo. Estandarizar significa contar con una guía paso a paso de las tareas necesarias para cumplir un objetivo. Sin un diagrama del proceso y sin una secuencia definida, no se puede entender de dónde vienen los errores que producen reprocesos y atrasos.

Con un proceso definido se puede medir la productividad y la eficiencia e identificar los puntos débiles. Al analizarlos se plantean soluciones que ordenan las actividades, eliminan tareas innecesarias, reasignan al personal según cargas de trabajo y capacidades y, sobre todo, habilitan la automatización.

Si se automatiza un proceso desordenado, se automatiza el desorden. Por eso primero hay que definir, medir y analizar los procesos para mejorarlos, y luego elegir las herramientas y plataformas para construir sistemas de información integrados que los automaticen, con métricas e indicadores que den control. Así se agilizan las operaciones con servicios más rápidos, sencillos y sin errores, que mejoran la percepción de calidad.

Algunos ejemplos de lo que se puede automatizar en un banco:

• Gestión de inversiones
• Transferencias bancarias
• Operaciones de caja
• Préstamos a pequeñas y medianas empresas (pymes)
• Préstamos hipotecarios
• Préstamos comerciales
• Préstamos al consumo
• Administración de créditos
• Centro de contacto
• Cuentas por pagar
• Planificación y análisis financieros
• Cumplimiento y gestión de riesgos

Para explorar lo que se ha trabajado en la industria, puede revisar este catálogo de automatización de procesos bancarios.

Priorizar los recorridos que más pesan

No todos los recorridos merecen la misma inversión. El mismo estudio de McKinsey señala que solo unas pocas características de cada recorrido explican la mayor parte de la satisfacción. Esta tabla ayuda a priorizar en banca:

¿Qué beneficios pueden esperar los bancos?

Un proyecto de mejora de la experiencia del cliente, de transformación digital y de mejora continua no consiste solo en implementar tecnología o rediseñar procesos aislados. Es una iniciativa integral que cambia la forma en que el banco define prioridades, organiza recursos, toma decisiones y opera cada día, con impactos en tres dimensiones: la estrategia, la gestión interna y la operación de los procesos.

En el plano estratégico, obliga a clarificar la propuesta de valor del banco, los segmentos que quiere atender, las promesas que hace al mercado y cómo se diferenciará de otros actores, incluidos los nuevos competidores digitales. En la gestión, exige cambiar cómo se gobiernan los procesos, cómo se coordinan las áreas y cómo se mide el desempeño, con capacidades de análisis de datos, modelos de gobierno claros, roles definidos, métricas de experiencia como NPS, CSAT o tiempo de resolución, y una cultura que incentive la colaboración y la mejora continua. En la operación, impacta procesos clave como la incorporación de clientes, el otorgamiento de créditos, la atención en sucursal, el servicio digital y la gestión de reclamos, que pasan de ser reactivos y fragmentados a ser predecibles y monitoreables en tiempo real.

Estos son algunos de los beneficios esperados, agrupados en esas categorías:

Estratégicos

• Es posible identificar los riesgos y definir planes para gestionarlos y reducir sus impactos negativos.
• Se mide y monitorea el desempeño de los procesos, lo que facilita decisiones que acercan al banco a sus metas.
• Mejora el entendimiento y la implementación de productos y servicios.
• Da un mejor panorama para generar estrategias comerciales efectivas y rentables.

De gestión

• Mejora la relación con los clientes y aumenta la probabilidad de que adquieran productos o servicios adicionales con su banco de confianza, lo que equivale a ganar participación de mercado.
• Se evalúan y gestionan los requerimientos del personal, con roles y responsabilidades bien definidos. En la experiencia de ICX, aunque existan personas designadas para ciertas funciones, la asignación no siempre es clara y eso retrasa la solución de problemas.
• Se gestiona mejor la cultura organizacional, con una filosofía de mejora continua y procesos de recolección y análisis que usan la voz del cliente interno y externo para identificar puntos de dolor ocultos.

Operativos

• Se eliminan documentos innecesarios, atrasos, errores humanos, tareas duplicadas, flujos de información ineficientes y funciones ambiguas.
• Mejora el entendimiento de los procesos y se eliminan los heredados que implican más trabajo y no agregan valor, lo que reduce los tiempos de ciclo y los costos, y eleva la productividad.
• Se automatiza. Es imposible gestionar manualmente muchas tareas simultáneas, menos en horas pico, y la automatización facilita escalar los procesos y generar documentación al instante, lo que prepara al banco para las auditorías y reduce el riesgo de incumplimiento.

De manera general

• Aumenta la disponibilidad del servicio.
• Mejora el reconocimiento del banco y la percepción de calidad.
• Mejora la experiencia de los clientes internos y externos.
• Permite al banco adaptarse a los cambios, aprender de ellos y crecer frente a los obstáculos.
• Facilita la capacitación del personal, reduce la curva de aprendizaje y mejora el conocimiento global del negocio.

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Casos de uso de mejora de la experiencia del cliente en bancos

Hay casos documentados que muestran el impacto de los proyectos de mejora de la experiencia en la banca.

Un primer ejemplo es el estudio publicado por Emerald Insight sobre las ineficiencias en los departamentos de crédito. Al definir y diagramar los procesos, se identificaron las fuentes de atraso que hacían que completar las solicitudes, crear las cuentas y emitir las tarjetas tomara de ocho a nueve días. Con el rediseño de los procesos se redujo el tiempo de ciclo a la mitad, aprovechando y reasignando los recursos disponibles, lo que mejoró la satisfacción del cliente con estos servicios.

Por otro lado, Fiserv publicó el caso de Howard Bank, que quería dedicar más tiempo al cliente durante la apertura de cuentas y para eso debía primero depurar sus procesos. Con su definición, análisis y mejora, el personal ganó tiempo para dialogar con los clientes, entender sus necesidades y mejorar los servicios ofrecidos. Howard Bank redujo el tiempo de apertura de cuentas a una hora y veinte minutos al disminuir el trabajo manual y automatizar, lo que mejoró la productividad y facilitó la capacitación del personal nuevo. También permitió profundizar en las herramientas que usaban los colaboradores para aprovecharlas mejor e involucrar más a los clientes.

Asimismo, AI Multiple publicó un artículo con 55 casos de éxito en diversas industrias. Uno de ellos es el de VTB Bank en Rusia, donde un proyecto de mejora de los procesos de préstamos redujo el tiempo de procesamiento en un 30%, aumentó las cuentas gestionadas a tiempo del 68% al 98%, reveló necesidades de formación de los colaboradores, cuadruplicó la eficiencia del tiempo de trámites y mejoró la satisfacción del cliente.

La experiencia del cliente marca la diferencia cuando se habla de ventajas competitivas. Los bancos necesitan entender mejor las necesidades de cada tipo de consumidor para generar estrategias, innovar y crecer, pero también necesitan revisar su salud interna, depurar sus procesos y reducir los obstáculos que desvían la atención de sus objetivos estratégicos. Diseñar mejores procesos y sistemas y aprovechar mejor sus recursos permite generar ahorros, mejorar la calidad de los servicios y, en consecuencia, la satisfacción de los clientes, lo que aumenta la resiliencia operativa y la sostenibilidad del banco.

Qué significa para la alta dirección

• Atraer: una propuesta de valor clara y una apertura de cuenta digital y rápida compiten con las Fintech en su propio terreno.
• Convertir: reducir el tiempo de apertura y de respuesta a créditos disminuye el abandono en las solicitudes.
• Retener: resolver reclamos en el primer contacto evita que el cliente traslade sus productos a otra entidad.
• Fidelizar: ofertas basadas en el perfil real del cliente aumentan los productos por cliente.
• Servir: un centro de contacto con el historial completo del cliente brinda un servicio consistente en todos los canales.
• Eficiencia: definir antes de automatizar reduce reprocesos, costos de operación y riesgo de incumplimiento.

Lista de verificación para el comité ejecutivo

1. ¿Conocemos el tiempo real, de principio a fin, de abrir una cuenta y de aprobar un crédito?
2. ¿Tenemos buyer personas actualizados para los segmentos que más ingresos generan?
3. ¿Están diagramados los procesos de los cinco recorridos críticos y tienen un dueño?
4. ¿El centro de contacto ve el historial completo del cliente en una sola pantalla?
5. ¿Medimos indicadores de experiencia junto con los de eficiencia y rentabilidad?
6. ¿Cada iniciativa de automatización parte de un proceso definido y medido?

Para empezar con el diagnóstico de procesos, use el kit del marco de transformación de procesos de ICX, y para mapear la experiencia de sus segmentos, el kit de recorrido del cliente.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a bancos y entidades de servicios financieros a mejorar la experiencia del cliente desde los procesos. Con la metodología ICX Compass diagnosticamos los recorridos críticos, aplicamos mapeo y análisis de procesos para eliminar reprocesos y llevamos a la automatización de procesos solo lo que ya está definido y medido. ¿Quiere saber cuánto tiempo y cuántos clientes le cuesta hoy su proceso de apertura o de crédito? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Preguntas frecuentes

¿Cómo equilibrar la experiencia del cliente con el cumplimiento regulatorio?

Diseñando el proceso con el área de cumplimiento desde el inicio. Muchas fricciones no vienen de la norma, sino de interpretaciones conservadoras o de controles duplicados. Mapear qué exige la regulación y qué agregó el banco por costumbre permite simplificar sin asumir riesgos, y la automatización mejora la trazabilidad que piden los auditores.

¿Conviene digitalizar todo y reducir sucursales?

No necesariamente. El objetivo es que cada cliente resuelva en el canal que prefiere y que los canales estén conectados. Los trámites simples deben poder completarse en digital, mientras que la asesoría compleja, como una hipoteca o la planificación financiera de una empresa, suele valorar el contacto humano. El error es tener canales que no comparten información.

¿Qué indicador conviene revisar primero en un banco?

El tiempo total de los recorridos críticos visto desde el cliente, no desde cada área. Por ejemplo, desde que el cliente inicia la solicitud de crédito hasta que recibe el dinero. Ese indicador revela cuellos de botella entre departamentos que los indicadores internos por área suelen ocultar, y es fácil de entender para todo el comité.

En banca, la confianza se gana en cada trámite que se resuelve sin esperas ni errores. Los bancos que conozcan a sus clientes y ordenen sus procesos estarán mejor preparados para competir con cualquier actor digital y crecer con rentabilidad. Si quiere empezar por el recorrido que hoy más afecta a sus clientes, un consultor de ICX puede acompañarle en el camino.

Cada organización enfrenta retos distintos en la experiencia de sus clientes.
Descubra cómo aplicar esto en su contexto específico.