Herramienta para ser experto en mejorar la experiencia de tus clientes

La directora de experiencia del cliente de una aseguradora regional llega a su comité de dirección con una gráfica que cree contundente. La satisfacción global bajó cuatro puntos en el último semestre. Alguien pregunta por qué, y la sala se queda en silencio. Tiene encuestas, tiene comentarios en redes y tiene el reporte del centro de contacto, pero no tiene una explicación que conecte los datos con un proceso concreto que pueda corregirse el lunes. Lo que le falta no es información. Es un método que lleve a la organización de un síntoma visible a una causa que se pueda atacar, y de ahí a un cambio que permanezca.

Ese método existe desde hace décadas en la manufactura y se adapta bien a los servicios. Se llama DMAIC, y en este artículo le explicamos cómo aplicar cada una de sus etapas para mejorar la satisfacción de sus clientes a través de la experiencia que su empresa les ofrece.

La mayor parte del éxito de un negocio se debe a sus clientes, y por eso es importante retener a los que ya son suyos y ganarse a los de la competencia. Esa tarea es imposible si no se sabe cómo escucharlos. Sin embargo, recabar datos no es lo mismo que tener información, y la información por sí sola no dice nada si no se analiza para ganar perspectiva y conocimiento. Solo cuando una organización llega a ese punto puede tomar buenas decisiones, implementar soluciones lógicas y racionalizadas a sus problemas e integrar sistemas de control que garanticen que la compañía conservará el nuevo nivel de calidad alcanzado. Esos mismos sistemas le permiten asegurar a sus clientes que seguirá escuchándolos, y así mejorar de forma constante su experiencia.

Para toda la transformación del customer experience existen herramientas que facilitan desde la recolección de la información hasta su análisis, pero ya existe también una metodología basada en el mejoramiento continuo de procesos que puede guiar a su equipo, paso a paso, hasta cumplir sus objetivos. Este texto le ayudará a familiarizarse con la filosofía de mejora continua de Six Sigma y con su metodología estrella, el DMAIC. Para ver cómo se complementa con el mapeo del recorrido del cliente, puede leer también Mejora tu Customer Journey Map con Six Sigma.

DMAIC en la experiencia del cliente

La sociedad estadounidense para la calidad, ASQ, describe DMAIC como un enfoque estructurado de solución de problemas para mejorar procesos existentes que no alcanzan los estándares de desempeño o las expectativas de los clientes. Sus cinco etapas son Define, Measure, Analyze, Improve y Control, y la propia ASQ lo considera ideal para la mejora incremental (ASQ, DMAIC). La clave conceptual es que se trata de una herramienta enfocada en el mejoramiento de los procesos y no de sus salidas. En una fábrica de tornillos, por ejemplo, el esfuerzo no se concentra en los tornillos que se producen sino en identificar en qué parte del proceso de fabricación hay un problema que requiere solución. Como consecuencia se obtienen mejores tornillos y se cometen menos errores.

Lo mismo sucede con el grado de satisfacción de sus clientes. El objetivo puede ser aumentarlo, pero la manera de lograrlo es optimizar los procesos en los que los clientes se involucran directamente con su negocio, de modo que puedan vivir una mejor experiencia. Eso significa centrarse en los procesos de mercadeo, ventas, servicio y atención al cliente, garantías y similares. Todo proyecto tiene un alcance y no es posible arreglar todo simultáneamente, por lo que DMAIC es una herramienta adecuada para comenzar una transformación de los procesos de servicio con el fin de mejorar la experiencia y, por ende, la satisfacción de los clientes. Quien desee conocer una plataforma que apoya este trabajo puede revisar qué es Oracle Customer Experience.

Define, delimitar el problema desde la mirada del cliente

Si el objetivo principal es mejorar la satisfacción de sus clientes mediante una mejor experiencia, lo primero es definir bien el alcance del proyecto. Existen varios procesos en los cuales su empresa entra en contacto directo con el cliente, y en cada uno hay actividades que pueden marcar un momento único y representar el sentimiento del cliente hacia la compañía. En su etapa inicial, ASQ describe Define como el momento de precisar el problema y las metas, identificar a los clientes y sus requerimientos, y apoyarse en herramientas como la voz del cliente.

Dependiendo de los recursos que pueda asignar en tiempo, personal y dinero, usted puede delimitar el proyecto. Al identificar las actividades más importantes, así como los indicadores cualitativos y cuantitativos que le ayudarán a visualizar su situación actual, debe tener en cuenta la perspectiva de las personas que reciben el servicio. Esto se logra mediante la diagramación. En este caso recomendamos crear un Customer Journey Map de sus Buyer Persona, una representación visual del proceso de decisión por el que pasa quien desea comprar un producto o servicio a su compañía.

La razón es sencilla. Levantar esta herramienta implica integrar a su equipo de servicio para definir las características y el comportamiento de los consumidores, porque son quienes mejor los conocen y pueden aportar información valiosa sobre sus problemas, necesidades y expectativas. También puede utilizar un SIPOC para complementar el Customer Journey Map, ya que ayuda a identificar proveedores, entradas, salidas y clientes del proceso y, con ello, a definir mejor los indicadores. Para aprender a diagramar el proceso de decisión de su Buyer Persona, puede apoyarse en el artículo Customer Journey Map, qué es y cómo crear uno.

Measure, recoger datos reales y no percepciones

Ahora es necesario recolectar datos para medir los indicadores que se definieron. Esta etapa es clave. A pesar de poder deducir las necesidades y expectativas de los clientes a partir de un Customer Journey Map, lo cierto es que el criterio interno estará sesgado por encontrarse del otro lado de la valla. Es difícil ponerse en los zapatos de clientes que son totalmente distintos a uno, que buscan los productos o servicios por razones diferentes y que tienen expectativas propias según sus necesidades. Por un lado está lo que la empresa percibe y por otro la realidad, y no necesariamente coinciden.

Por eso la mejor manera de trabajar es con datos reales, recolectados a través de herramientas como la voz del cliente, formularios, encuestas de satisfacción, grupos focales, cliente incógnito o SERVQUAL. Este último instrumento, desarrollado por Parasuraman, Zeithaml y Berry y publicado en 1988, mide la calidad del servicio comparando lo que el cliente espera con lo que percibe que recibió, a lo largo de cinco dimensiones que son fiabilidad, seguridad, elementos tangibles, empatía y capacidad de respuesta (Wikipedia, SERVQUAL).

No se está midiendo solo la salida final del proceso de compra del cliente. Existen varios momentos de la verdad, puntos críticos donde la empresa tiene la oportunidad de influir y dejar una buena experiencia. Conviene recolectar toda la información posible durante todo el Customer Journey, pero principalmente en esos momentos. Además, hay que plantear bien qué se va a medir, porque la causa no es lo mismo que el efecto. Tomar pastillas para mitigar los síntomas de la gripe no hará que usted deje de estar enfermo. Medir únicamente el grado de satisfacción del cliente, sin preguntar por qué no está completamente satisfecho o qué sugerencias daría para mejorar su experiencia, sería un grave error, pues no permitiría identificar las causas raíz ni los parámetros críticos para su satisfacción. Para profundizar en la construcción del mapa, le sugerimos Customer Journey y Customer Journey Maps en 900 caracteres.

Analyze, encontrar las causas raíz

Una vez recolectada la información sobre la percepción del servicio, y al igual que si se aplicara DMAIC en actividades de manufactura, en esta etapa se deben utilizar las herramientas necesarias para identificar las causas raíz de los problemas de los procesos. ASQ ubica aquí el análisis de causa raíz y la identificación de las entradas críticas que generan variación y defectos. Para ampliar el repertorio de indicadores y plataformas de medición, puede consultar Medición del Customer Experience, herramientas, plataformas y métricas.

En manufactura es sencillo ir directamente con los colaboradores y preguntarles por qué realizan sus tareas de la forma en que lo hacen, observar las máquinas trabajando y preguntarse si es la mejor forma posible. Al final, entre más preguntas se hagan, mejor. Lo mismo sucede con los servicios, con la salvedad de que el desempeño de las actividades o de los colaboradores no puede medirse sino a través de la voz de los clientes. Por ello es recomendable evaluar qué tan centrados están sus procesos y su personal en el consumidor mediante un Gap Analysis que muestre cuánta diferencia existe entre el desempeño actual y el óptimo. Puede hacerlo con base en parámetros como la capacidad de su organización para identificar los comportamientos y las tendencias de los consumidores, o las habilidades de comunicación que tiene su personal para construir buenas relaciones con los clientes.

Lo ideal sería cuantificar todo esto para ver con más facilidad dónde hay problemas y qué tan importantes son. Sin embargo, existen variables cualitativas, y es necesario hallar alguna manera de cuantificarlas o darles una prioridad. En la siguiente etapa se presenta un ejemplo de cómo hacerlo. Para ver cómo la tecnología cambia este análisis, lea el antes y el después de la inteligencia artificial en los negocios.

Improve, diseñar y validar la solución

En esta etapa se diseña una propuesta de solución a los problemas y enseguida se valida, con el fin de garantizar que se estén atacando directamente las causas raíz y no los efectos. Conviene realizar siempre un análisis de los riesgos asociados a la implementación de la solución, porque eso entrega planes de prevención, corrección o contingencia por si algo no sale según lo planificado. Además, si se identifican varias causas raíz en más de un proceso, probablemente habrá que priorizar algunos de los parámetros más importantes para lograr la satisfacción de los clientes, sin dejar de lado los otros.

Para mostrar el potencial de las etapas Analyze e Improve, se puede comenzar por identificar los parámetros críticos para la satisfacción del cliente, conocidos como CTSat, según se definieron en Measure. Luego se determinan los parámetros críticos del servicio según el conocimiento del negocio, o CTSer. Estos se evalúan y se comparan en una matriz para definir cuáles tienen un mayor efecto sobre la satisfacción del cliente. Ese resultado se compara contra los parámetros críticos del proceso, o CTPro, y se obtiene finalmente la lista de las actividades del proceso necesarias para dar el servicio que tienen mayor efecto sobre la satisfacción. A partir de ahí se pueden diseñar las soluciones y validarlas mediante pruebas piloto o diseños de experimentos. Esta metodología fue extraída de un artículo científico sobre un proyecto Six Sigma en una industria de empaques plásticos, que aquí se adapta a un servicio para mostrar que usted también puede buscar casos de éxito y adaptarlos a su contexto.

Un caso hipotético ayuda a verlo. Podría ocurrir que descubriera que, dentro de los procesos de marketing y ventas (CTPro), enviar un resumen de información técnica de los productos, disponer de videos sobre sus usos y ofrecer distintos métodos de pago (CTSer) tienen mayor efecto sobre la satisfacción de los clientes (CTSat) que enviar todo el catálogo, escribir blogs o enviar la factura digital. Eso no quiere decir que la atención al cliente, las asesorías o los servicios posventa, con todas sus actividades, no sean importantes o no tengan oportunidades de mejora. Significa que, en una primera iteración de DMAIC, la empresa encontró una forma de priorizar y delimitar los problemas para planificar la primera ronda de soluciones. Para el diseño de las soluciones, puede apoyarse en el servicio de diseño de experiencias.

Control, sostener lo conseguido

Al llegar a este punto, basta con idear un sistema de control que garantice que los pequeños defectos que existían al prestar el servicio ya fueron solucionados y no volverán a ocurrir. ASQ menciona entre las prácticas de esta etapa la medición de largo plazo, los planes de reacción y los procedimientos operativos estándar. La clave es pedir retroalimentación tanto del personal, para observar si hay problemas en la implementación de la solución, como de los clientes, para determinar si realmente hubo mejoras en cuanto a sus requerimientos, expectativas y satisfacción.

En el caso extremo de haber rediseñado algún proceso del servicio, se necesitará un sistema que controle que se ejecuta de la forma actualizada y con las mejores prácticas posibles. Por ejemplo, pueden planificarse capacitaciones periódicas al personal, de modo que tanto novatos como experimentados se entrenen constantemente y quede un registro de ello. También pueden programarse auditorías internas una o dos veces al año para monitorear el proceso.

Esta metodología surge de una filosofía de mejora continua. Una vez cerrada la etapa de Control, se puede comenzar de nuevo con Define y de esa forma optimizar los procesos de manera continua. Además, el Buyer Persona y, por ende, el Customer Journey Map deben actualizarse de forma constante, ya que existen tendencias, estacionalidades y ciclicidades que afectan los hábitos de consumo. Nunca habrá un proceso optimizado al cien por ciento, pero al menos la empresa se asegura de no quedar desactualizada y de tener una ventaja competitiva en el mercado, ya que no son muchas las empresas que deciden adoptar una filosofía como esta.

Qué significa para la alta dirección

Para un comité ejecutivo, el valor de DMAIC aplicado a la experiencia del cliente no está en el vocabulario de calidad sino en la disciplina que impone. Obliga a que cada conversación sobre satisfacción termine en un proceso concreto con dueño, en una medición con línea base y en un mecanismo que verifique que el cambio se sostuvo. La directora de nuestra escena inicial no necesitaba más encuestas. Necesitaba poder decirle a su comité que la caída de cuatro puntos se concentraba, por ejemplo, en el momento de la verdad del reclamo, y que un proceso específico era el responsable.

También conviene mirar la decisión de inversión con realismo. Un proyecto DMAIC acotado a uno o dos procesos de cara al cliente es una apuesta de bajo riesgo comparada con una transformación completa, y produce un aprendizaje reutilizable, porque el equipo que lo ejecuta queda capacitado para repetir el ciclo en otros procesos. La ASQ señala que, para desarrollar servicios nuevos o rediseñar un proceso por completo, existen otras variantes del enfoque como DMADV, así que la dirección debe distinguir si lo que necesita es mejorar lo que existe o construir algo distinto.

Por último, está el asunto cultural. Una filosofía de mejora continua solo funciona si la alta dirección pide evidencia antes de aprobar cambios y reconoce a los equipos que encuentran la causa real, aunque esa causa incomode a un área. Sin ese respaldo, el ciclo se rompe en la etapa de Control, que es justamente la que garantiza que la mejora no se evapore.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Elija un solo proceso de cara al cliente donde hoy exista una queja recurrente, por ejemplo la atención de reclamos, la entrega o la facturación. Reúna a las personas que lo ejecutan a diario y pídales que lo dibujen paso a paso, con quién interviene en cada uno. Ese dibujo, sumado a un SIPOC sencillo, será su etapa Define. Después, decida qué dos o tres indicadores usará para saber si el proceso mejora, y asegúrese de que al menos uno provenga directamente del cliente, no de la operación interna.

Durante las dos semanas siguientes recoja datos reales de ese proceso y pregunte siempre el porqué detrás de cada calificación baja. Con esa información, convoque una sesión corta de análisis de causas raíz y escoja una sola solución para probar en piloto. Para ordenar el mapa del cliente sobre el que trabajará todo este ciclo, el kit de herramientas de recorrido del cliente de ICX ofrece una estructura de partida. Cierre el ciclo definiendo quién revisará los indicadores cada mes y qué ocurrirá si regresan al nivel anterior.

Cómo le ayuda ICX

En ICX acompañamos a las organizaciones en cada etapa del ciclo, desde el mapeo del recorrido del cliente y la selección de indicadores hasta el análisis de causas raíz, el diseño de las soluciones y los mecanismos de control que las sostienen. Combinamos metodologías de mejora de procesos con diseño de experiencia, de modo que los cambios se midan en términos que importan al cliente y a la dirección. Si desea ver cómo se aplicaría esto en su empresa, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Preguntas frecuentes

¿DMAIC sirve para servicios o solo para manufactura? Sirve para ambos. Nació en entornos industriales, pero sus etapas se adaptan bien a los servicios, con la particularidad de que el desempeño debe medirse a través de la voz del cliente y no solo con instrumentos de planta. Lo importante es definir bien los procesos que el cliente toca directamente.

¿Cuánto dura un ciclo DMAIC en un proceso de servicio? Depende del alcance y de la disponibilidad de datos, pero un proceso acotado suele poder recorrerse en algunas semanas o pocos meses. Lo recomendable es no intentar abarcar toda la experiencia en una primera iteración, sino cerrar un ciclo corto y repetirlo.

¿Qué diferencia hay entre medir satisfacción y medir causas? La satisfacción es el resultado, mientras que las causas son los parámetros del servicio y del proceso que la producen. Si solo mide el resultado sabrá que algo anda mal, pero no qué corregir, por eso conviene preguntar siempre por qué el cliente no está plenamente satisfecho.

¿Es necesario un Customer Journey Map para aplicar DMAIC? No es obligatorio, pero es muy útil en la etapa Define, porque ayuda a ver el proceso desde la perspectiva del cliente e identificar los momentos de la verdad donde conviene medir. Se complementa bien con un SIPOC.

La disciplina que convierte datos en experiencia

Escuchar al cliente es el primer paso, pero la ventaja competitiva aparece cuando esa escucha se convierte en un ciclo que identifica causas, prueba soluciones y verifica que el cambio se sostenga. DMAIC ofrece esa estructura sin exigir una gran inversión inicial, y por eso resulta una herramienta tan útil para quien quiere convertirse en un experto en mejorar la experiencia de sus clientes. La pregunta para su próximo comité es qué proceso de cara al cliente va a someter a este ciclo primero.