Paso a paso para implementar un target operating model (TOM)

Un target operating model (TOM) es el plano que define cómo una empresa debe organizar sus procesos, personas, tecnología y gobierno para ejecutar su estrategia. Implementarlo sigue una hoja de ruta que va de los objetivos estratégicos y el análisis de brechas al diseño, la alineación con el modelo de negocio, el piloto, la gestión del cambio y la mejora continua.

Las empresas enfrentan una creciente presión para optimizar sus operaciones mientras ofrecen experiencias superiores a los clientes. Lograr este equilibrio requiere algo más que mejoras ad hoc en los procesos individuales; demanda un marco integral que alinee las capacidades operativas con los objetivos estratégicos. Aquí es donde el Modelo Operativo Objetivo se vuelve fundamental. Un TOM sirve como el plano que estructura los procesos, la tecnología, las personas y la gobernanza de una empresa para cumplir con sus ambiciones estratégicas. Implementar un TOM es una iniciativa transformadora que impacta todos los aspectos de la empresa, desde los flujos de trabajo internos hasta los puntos de contacto externos con los clientes.

Piense en una escena que se repite cada año en muchas salas de directorio. El comité ejecutivo de una aseguradora regional aprueba una estrategia para vender más pólizas por canales digitales y pagar los siniestros simples en días y no en semanas. Seis meses después, el director de operaciones revisa los números y descubre que casi nada se ha movido. Los siniestros siguen pasando por los mismos cuatro niveles de aprobación, el centro de contacto sigue usando guiones escritos para corredores, el CRM no conversa con el sistema de pólizas y nadie es dueño de la experiencia completa de un cliente que compra en línea. La estrategia cambió. El modelo operativo no. Un TOM existe para cerrar esa distancia.

>> ¿Qué es un modelo operativo? <<

La necesidad de alinear una hoja de ruta paso a paso de alto nivel para la implementación del TOM con el modelo de negocio de la empresa no puede subestimarse. El modelo de negocio define los objetivos estratégicos y la posición en el mercado de una compañía, mientras que el TOM establece los cimientos para alcanzar esos objetivos a través de la excelencia operativa. La falta de alineación entre el TOM y el modelo de negocio puede conducir a ineficiencias, expectativas insatisfechas de los clientes y, en última instancia, al fracaso para capitalizar las oportunidades del mercado. Esto hace que sea crucial diseñar e implementar el TOM con un enfoque claro en apoyar y avanzar los objetivos estratégicos de la empresa.

Además, en el entorno actual rico en datos, las empresas tienen acceso a grandes cantidades de información de rendimiento a través de sistemas como ERP, CRM y plataformas de gestión de flujos de trabajo. Cuando se combinan con técnicas como el análisis de registros de eventos, la modelización de datos y el aprendizaje automatizado, estos datos pueden aprovecharse para refinar continuamente el TOM y proporcionar información en tiempo real para la mejora del rendimiento. La integración de estas tecnologías en el marco del TOM no solo impulsa la eficiencia operativa, sino que también mejora las experiencias de los clientes, fomentando un compromiso y lealtad a largo plazo.

En última instancia, un TOM bien diseñado e implementado es un habilitador poderoso tanto de la excelencia operativa como de la experiencia superior del cliente, que juntos actúan como motores del crecimiento empresarial. Este artículo presenta un análisis detallado de la hoja de ruta paso a paso de alto nivel para la implementación del TOM, explorando cómo se alinea con las estrategias del modelo de negocio, mejora los procesos y ofrece una experiencia de cliente sin fricciones que impulsa la ventaja competitiva. Ejemplos de implementaciones de TOM en diversos sectores ilustran su impacto en el desempeño empresarial.

¿Qué es un modelo operativo y por qué le importa a la alta dirección?

Antes de hablar de la hoja de ruta conviene precisar el concepto. Un modelo operativo describe cómo una empresa entrega valor cada día, es decir, qué procesos se ejecutan, quién los realiza, qué sistemas los soportan, cómo se toman las decisiones y cómo se mide el desempeño. Jeanne Ross, del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT, lo formuló de una manera que sigue siendo útil para los ejecutivos, al afirmar que el modelo operativo especifica el nivel de integración y estandarización de procesos que la empresa necesita (MIT CISR, Operating Models). Obliga a decidir qué debe funcionar igual en todas partes y qué puede variar.

El modelo operativo objetivo es la versión futura de esa descripción. Mientras el modelo actual explica cómo trabaja hoy la empresa, el TOM explica cómo debe trabajar para que la estrategia funcione. Un Modelo Operativo Objetivo describe cómo una empresa debe estructurar sus operaciones para alcanzar sus objetivos estratégicos. Proporciona un marco claro para la toma de decisiones y guía la asignación de recursos, roles y responsabilidades para asegurar la eficiencia y efectividad en toda la organización.

La razón por la que esto importa a la alta dirección es que cambiar el modelo operativo es frecuente y difícil. McKinsey informa que más de la mitad de las grandes empresas ha intentado modernizar su modelo operativo en la última década, y que si bien el 63 por ciento cumplió la mayoría de sus objetivos de transformación, solo el 24 por ciento tuvo un éxito alto (McKinsey Quarterly, How to get your operating model transformation back on track).

¿Qué es una hoja de ruta paso a paso de alto nivel para implementar un target operating model (TOM)?

La hoja de ruta tiene siete pasos. Siguen una lógica secuencial, aunque en la práctica varios se superponen, y cada uno responde una pregunta que el comité ejecutivo debe poder contestar antes de pasar al siguiente.

Paso 1. Definir los objetivos estratégicos y la visión

El primer paso es alinear el TOM con los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa. Esto implica definir las metas comerciales, la posición en el mercado y los resultados deseados en cuanto a la experiencia del cliente que el TOM debe apoyar. En esta fase, los líderes empresariales deben tener una visión clara de cómo el TOM mejorará las capacidades operativas y proporcionará valor tanto a la empresa como a sus clientes. En la aseguradora de la escena inicial, eso significa traducir "crecer en ventas digitales" en resultados medibles, como los días para pagar un siniestro simple.

Paso 2. Analizar el modelo operativo actual e identificar brechas

Un análisis exhaustivo del modelo operativo actual es esencial para identificar brechas en el rendimiento e ineficiencias. Esta evaluación implica revisar los procesos existentes, la infraestructura tecnológica y las estructuras organizacionales. Al identificar las áreas donde el modelo actual no cumple con las expectativas, la empresa puede priorizar las mejoras que se alinean con los objetivos estratégicos. Los análisis más útiles están cuantificados y muestran cuántos días agrega cada nivel de aprobación.

Paso 3. Diseñar el Modelo Operativo Objetivo

Con una comprensión clara del estado actual y los objetivos estratégicos, la empresa puede diseñar el TOM. Este diseño incluye mapear nuevos procesos, roles organizacionales, sistemas tecnológicos y marcos de gobernanza que impulsen la eficiencia y apoyen las metas de la compañía. En esta fase, es fundamental garantizar que el TOM sea centrado en el cliente, ya que esto impactará la experiencia del cliente y, por extensión, el crecimiento del negocio.

Paso 4. Alinear el TOM con el modelo de negocio y la estrategia

El TOM debe estar completamente integrado con el modelo de negocio de la empresa para garantizar la alineación con sus objetivos estratégicos. Esta alineación asegura que el modelo operativo apoye el crecimiento a largo plazo y la posición en el mercado. También garantiza que el TOM sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a los cambios en el entorno empresarial, al mismo tiempo que impulsa la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente.

Paso 5. Probar e implementar iniciativas piloto del TOM

Antes de una implementación a gran escala, la empresa debe probar el TOM en un entorno controlado. Esta fase permite probar nuevos procesos y sistemas, identificando cualquier problema o obstáculo potencial antes de su adopción generalizada. Las ideas obtenidas durante esta fase son cruciales para ajustar el TOM.

Paso 6. Implementación y gestión del cambio

La implementación completa del TOM requiere una estrategia integral de gestión del cambio. Esto implica comunicar los beneficios del nuevo modelo a los empleados, proporcionar capacitación en nuevos procesos y sistemas, y asegurar una transición fluida del modelo operativo anterior al nuevo. Una gestión efectiva del cambio es esencial para minimizar las interrupciones y asegurar que los empleados estén plenamente comprometidos con el nuevo TOM. Los incentivos merecen especial atención. Si las comisiones y los bonos premian la forma anterior de trabajar, nada cambiará.

Paso 7. Monitoreo continuo y mejora

El TOM no debe considerarse como una iniciativa única, sino como un proceso continuo de mejora. Al monitorear continuamente las métricas de rendimiento y los comentarios de los clientes, la empresa puede hacer mejoras incrementales al TOM con el tiempo. Esto asegura que el modelo operativo siga alineado con los objetivos estratégicos de la empresa y las condiciones del mercado en evolución.

La necesidad de alinear la hoja de ruta del TOM con la estrategia del modelo de negocio

Una de las principales razones por las que es esencial alinear la hoja de ruta del TOM con la estrategia del modelo de negocio es que asegura la coherencia entre las capacidades operativas de la empresa y sus objetivos a largo plazo. Un modelo de negocio describe cómo una empresa crea, entrega y captura valor, mientras que el TOM especifica los procesos y sistemas necesarios para ejecutar ese modelo. Sin alineación, una empresa corre el riesgo de crear ineficiencias operativas que obstaculicen su capacidad para cumplir con sus promesas estratégicas.

>> El propósito de un Modelo Operativo desde la perspectiva del CX <<

Por ejemplo, una empresa que opera en el sector minorista, que enfatiza tiempos de entrega rápidos y experiencias personalizadas, debe asegurar que su TOM esté diseñado para apoyar estos objetivos. Un TOM que se centre en optimizar los procesos de la cadena de suministro, mejorar las interacciones con los clientes en tiempo real a través de la tecnología y reducir el tiempo de comercialización será esencial para el éxito. No alinear el TOM con estos elementos del modelo de negocio podría resultar en un mal servicio al cliente, oportunidades de ingresos perdidas y una posición competitiva debilitada.

Además, alinear el TOM con la estrategia del modelo de negocio permite a las empresas adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado mientras se mantienen enfocadas en los objetivos a largo plazo. Esta adaptabilidad es crucial en industrias como las telecomunicaciones o las fintech, donde los avances tecnológicos y las expectativas de los clientes evolucionan rápidamente. Un TOM flexible que se mantenga alineado con la visión estratégica permite que la empresa se adapte cuando sea necesario, sin perder de vista sus objetivos generales.

Optimización de procesos empresariales para una experiencia de cliente mejorada

La experiencia del cliente es cada vez más reconocida como un motor crítico del éxito empresarial. Las empresas que priorizan los procesos centrados en el cliente dentro de sus marcos de TOM son más propensas a alcanzar mayores niveles de satisfacción, lealtad y compromiso de los clientes. El TOM proporciona un enfoque estructurado para integrar mejoras en la experiencia del cliente en todos los aspectos del negocio.

Para optimizar los procesos empresariales y mejorar la experiencia del cliente, las empresas pueden aprovechar datos de sistemas como ERP, CRM y plataformas de emisión de tickets de servicio. Las técnicas de análisis de registros de eventos, la modelización de datos y los algoritmos de aprendizaje automatizado permiten a las empresas identificar cuellos de botella, ineficiencias y puntos de dolor en tiempo real. Por ejemplo, al analizar los flujos de trabajo del servicio al cliente, una empresa puede agilizar los procesos de soporte, reducir los tiempos de respuesta y ofrecer una experiencia más fluida al cliente.

Un ejemplo del mundo real es el de una empresa de telecomunicaciones que, utilizando el TOM para integrar datos de clientes de múltiples canales (centros de llamadas, plataformas digitales e interacciones en tiendas), pudo crear una vista unificada del recorrido del cliente. Al usar el análisis de registros de eventos, la empresa identificó retrasos en los tiempos de resolución de problemas y reestructuró su proceso de prestación de servicios para garantizar una resolución más rápida de los problemas. Como resultado, las puntuaciones de satisfacción del cliente mejoraron significativamente, lo que llevó a tasas de retención más altas y a un aumento de ingresos por parte de clientes recurrentes.

El papel crítico de la experiencia del cliente en el TOM

La experiencia del cliente juega un papel fundamental en el éxito de cualquier implementación del TOM. Un TOM centrado en el cliente asegura que los procesos estén diseñados teniendo en cuenta al usuario final, reduciendo la fricción en cada punto de contacto y ofreciendo una experiencia sin interrupciones. En el mercado actual, donde los clientes tienen numerosas alternativas, una experiencia superior puede marcar la diferencia entre la lealtad y el abandono.

Un TOM bien diseñado aborda los puntos de dolor del cliente al agilizar las interacciones, personalizar los servicios y asegurar la entrega oportuna de productos o servicios. En sectores como el minorista, los seguros o los servicios públicos, las implementaciones de TOM que se centran en mejorar la experiencia del cliente han llevado a un mayor compromiso, puntajes Net Promoter Score (NPS) más altos y un crecimiento general del negocio.

>> 10 beneficios clave al implementar un TOM y cómo medir su éxito <<

Innovación y experiencia superior del cliente a través del TOM

La innovación está en el núcleo de una implementación exitosa del TOM. Al refinar continuamente los procesos operativos basados en datos en tiempo real, las empresas pueden adelantarse a las expectativas de los clientes y ofrecer experiencias superiores. Por ejemplo, el uso de inteligencia artificial (IA) y aprendizaje automático (ML) en el TOM puede ayudar a las empresas a predecir el comportamiento de los clientes y personalizar sus ofertas.

Un caso concreto es el de una empresa minorista que implementó mejoras en el TOM impulsadas por IA para optimizar su cadena de suministro. Al usar análisis predictivos, la empresa pudo anticipar patrones de demanda y ajustar los niveles de inventario en consecuencia. Esto llevó a una reducción de faltantes de stock y mejoró la satisfacción del cliente, ya que los pedidos se recibieron más rápido y con mayor precisión. La integración sin fisuras de la IA en el marco del TOM permitió a la empresa innovar su modelo de entrega de servicios y mejorar la experiencia general del cliente.

Tendencias que están transformando la implementación del TOM

Varias tendencias influyen hoy en la forma en que las empresas diseñan e implementan su modelo operativo objetivo. En primer lugar, la adopción creciente de IA y ML en los procesos operativos sigue impulsando la innovación y la eficiencia. Las empresas que integran estas tecnologías en su TOM pueden ofrecer experiencias de cliente más personalizadas y predictivas, mejorando el compromiso y la lealtad.

Otra tendencia es el creciente énfasis en la sostenibilidad en las operaciones comerciales. Los marcos del TOM incorporan cada vez más prácticas sostenibles, como la reducción del consumo de energía y la minimización de residuos, para alinearse con las expectativas cambiantes de los clientes y los requisitos regulatorios. Esta tendencia es particularmente relevante en sectores como los servicios públicos, donde la demanda de servicios respetuosos con el medio ambiente está en aumento.

Por último, hay un mayor enfoque en la toma de decisiones y los análisis en tiempo real. Las implementaciones del TOM que aprovechan análisis avanzados permiten a las empresas tomar decisiones basadas en datos de manera más rápida, mejorando la agilidad y la capacidad de respuesta a los cambios del mercado.

>> La Alineación Crítica de los Modelos de Negocio y Operativos <<

Qué significa para la alta dirección

Para el director general, el TOM es el instrumento que convierte la estrategia en una realidad operativa que la junta puede inspeccionar. Responde la pregunta que todo director termina haciendo después de aprobar un plan, que es qué será distinto el lunes.

Para los líderes comerciales y de experiencia del cliente, el TOM decide si la empresa puede atraer, convertir y retener a los clientes que la estrategia persigue. Si la estrategia promete una incorporación más rápida para clientes pyme, el TOM debe especificar quién es dueño de ese recorrido, qué datos necesita y qué aprobaciones desaparecen. Para el director financiero, es donde la eficiencia se vuelve medible en costo de servir e ingreso por cliente. Y para el director de operaciones de la escena inicial, es la diferencia entre informar que la estrategia va bien y poder demostrarlo.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Un consultor con experiencia le sugeriría comenzar con un solo objetivo estratégico y no con toda la estrategia. Elija el que más le importa a la junta, escriba los tres resultados operativos que demostrarían que se está logrando y pida a los líderes de cada área involucrada que describan, con sus propias palabras, cómo se produce hoy ese resultado. Las contradicciones son su primer análisis de brechas.

Después seleccione un recorrido que importe al cliente y al estado de resultados, como la incorporación, los siniestros o el ciclo de pedido a cobro, y mapéelo de punta a punta con las personas que lo ejecutan. Ese mapa se convierte en el alcance del piloto del paso cinco. Para estructurar el ejercicio, utilice el kit de herramientas del Modelo Operativo Objetivo de ICX, que guía al equipo en el diseño del modelo operativo futuro.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting diseña e implementa modelos operativos objetivo para empresas de Estados Unidos y América Latina, conectando estrategia, experiencia del cliente y operaciones. Nuestros servicios de Modelo Operativo Objetivo y de alineación del modelo operativo y empresarial definen los procesos, roles, gobierno e indicadores que la estrategia requiere. El Marco de Transformación de Procesos estructura el rediseño de los procesos críticos, y nuestra práctica de gestión del cambio ayuda a la organización a adoptar la nueva forma de trabajar, con tecnología como el CRM implementada como habilitador y no como punto de partida.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre modelo operativo y modelo operativo objetivo?

El modelo operativo describe cómo trabaja hoy la empresa, con sus procesos, personas, tecnología y gobierno. El modelo operativo objetivo describe cómo debe trabajar en el futuro para ejecutar la estrategia. La brecha entre ambos define la hoja de ruta de transformación y sus prioridades.

¿Cuánto tiempo toma implementar un TOM?

Depende del alcance. El rediseño de un recorrido o de una unidad de negocio puede mostrar resultados en pocos meses, mientras que una transformación de toda la empresa avanza por olas durante más tiempo y exige una participación semanal y sostenida del equipo directivo.

¿Cómo se mide si un TOM está funcionando?

Midiendo los resultados operativos definidos en el primer paso, como tiempos de ciclo, costo de servir, tasas de error y satisfacción del cliente, junto con los resultados estratégicos que debían producir. Si los indicadores operativos mejoran pero el ingreso, el margen o la retención no, el TOM no está alineado con el modelo de negocio.

La implementación exitosa de un target operating model (TOM) es un imperativo estratégico para las empresas de todos los sectores. Siguiendo una hoja de ruta paso a paso de alto nivel que incluye definir objetivos estratégicos, analizar las operaciones actuales, diseñar el TOM, alinearlo con la estrategia del modelo de negocio y refinar continuamente los procesos, las organizaciones pueden lograr la excelencia operativa mientras mejoran la experiencia del cliente. La alineación entre el TOM y la estrategia del modelo de negocio asegura que las operaciones no solo sean eficientes, sino también estratégicamente relevantes, impulsando el crecimiento a largo plazo.

El papel de la experiencia del cliente en el TOM no puede subestimarse. Un TOM centrado en el cliente mejora cada punto de contacto en el recorrido del cliente, fomentando el compromiso, la lealtad y la satisfacción. Al aprovechar información basada en datos de sistemas como ERP, CRM y otros, las empresas pueden optimizar los procesos en tiempo real y mejorar continuamente la prestación de servicios. Las empresas que integran IA, analítica y sostenibilidad en sus marcos del TOM estarán bien posicionadas para satisfacer las demandas cambiantes de los clientes, porque un TOM bien implementado no es solo una herramienta de eficiencia operativa sino un motor de transformación y crecimiento empresarial.

Si su estrategia está clara pero su organización sigue trabajando como antes de aprobarla, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y descubra qué partes de su modelo operativo están frenando la estrategia.

Referencias documentales

• Harmon, Paul. Business Process Change: A Business Process Management Guide for Managers and Process Professionals. Morgan Kaufmann, 2019.
• Kettinger, William J., y Teng, James T. C. Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. Springer, 2020.
• Tregear, Roger. Practical Process Management: A Guide for BPM Practitioners. Meghan-Kiffer Press, 2016.
• Davenport, Thomas H. Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Harvard Business School Press, 1993.
• Hammer, Michael. Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Lives. HarperBusiness, 1996.