Tipos de modelo de negocio en menos de 800 caracteres

Un modelo de negocio es la estrategia con la que una empresa obtiene ganancias, y los más conocidos caben en una lista corta. La suscripción, la publicidad, el cebo y anzuelo, la hoja de afeitar, el corretaje, la personalización y la franquicia son formas probadas de convertir una propuesta de valor en ingresos. Elegir entre ellas, o combinarlas, es una de las decisiones de mayor impacto que enfrenta un comité de dirección.

Un director general recibe en la misma semana tres propuestas. Su equipo comercial quiere pasar de vender licencias a cobrar una cuota mensual. El área de mercadeo propone ofrecer gratis una versión básica del producto y financiarla con anuncios. Y un socio potencial sugiere abrir puntos de venta bajo franquicia. Las tres iniciativas están respaldadas por cifras razonables y por ejemplos de empresas conocidas, pero ninguna viene acompañada de la pregunta que importa, que es qué cambia en la empresa si se adopta cada una. Cambia a quién se le cobra, cuándo, con qué costos y con qué riesgos. En otras palabras, cambia el modelo de negocio.

El concepto es antiguo, se remonta a inicios del siglo XX, y el modelo más antiguo que se menciona es el de cebo y anzuelo, en inglés bait and hook, que consiste en ofrecer un producto a muy bajo costo, el cebo, y luego hacer recargos periódicos por productos o servicios complementarios, el anzuelo. Empresas como McDonald’s y Toyota fueron en los años cincuenta pioneras de modelos de negocio que las llevaron a sus primeros periodos de éxito comercial más importantes. Con el tiempo y el surgimiento de tecnologías emergentes, los modelos de negocio han demostrado ser sumamente efectivos y atractivos para empresas de todo el mundo. Este artículo presenta los principales tipos, los compara con ojos de directivo y propone un método para elegir. Para profundizar en los fundamentos puede leer Fundamentos de modelos de negocio y, si desea dibujar el suyo, ¿Cómo crear un lienzo de modelo de negocio?.

¿Qué es un modelo de negocio?

Es la estrategia que una empresa desarrolla para obtener ganancias. La empresa debe determinar cuáles son los servicios y productos que va a ofrecer, cuál es el mercado meta y cuáles son los costos asociados en el modelo de negocio escogido. En resumen, es la propuesta de valor de la empresa. Dicho de otro modo, responde en una frase a tres preguntas que todo accionista formula tarde o temprano. Qué se vende, a quién se vende y cuánto cuesta venderlo.

Conviene distinguirlo de la estrategia competitiva y de la operación. La estrategia decide dónde competir; el modelo de negocio describe cómo se convierte esa decisión en ingresos y costos; y la operación es la maquinaria que lo ejecuta. Cuando las tres se confunden, las discusiones del comité se vuelven interminables, porque cada quien habla de un nivel distinto.

Componentes principales de un modelo de negocio

Todo modelo de negocio puede describirse con cuatro componentes. El primero es la propuesta de valor, que incluye la descripción de los servicios o productos que ofrece la empresa y los elementos de valor incluidos en la oferta. El segundo es la arquitectura de valor, que abarca la arquitectura tecnológica y la estructura organizacional con las que la empresa produce y entrega. El tercero es la red de valor, es decir, la red de relaciones entre las compañías que participan. Y el cuarto son las finanzas de valor, que reúnen los costos, los precios y los beneficios.

Esta descomposición es útil porque permite localizar dónde está el problema. Un modelo con una propuesta de valor atractiva pero finanzas débiles necesita rediseñar precios o costos. Uno con finanzas sólidas pero una red de valor frágil depende demasiado de pocos socios. Y uno con buena arquitectura pero propuesta difusa fabrica muy bien algo que nadie pide con suficiente urgencia.

¿Cuáles son los tipos de modelo de negocio?

Cuando se piensa en modelos de negocio no es necesario crear uno desde cero. Ya existen modelos que han resultado muy beneficiosos para empresas de todo el mundo, y conocerlos permite adaptar lo que funciona en lugar de reinventarlo. A continuación se revisan los principales, con una mirada de dirección sobre lo que cada uno exige.

Modelo de suscripción

Los clientes pagan una cuota mensual o anual para tener acceso a ciertos servicios que ofrece la compañía. Los periódicos y las revistas llevan usando este modelo por bastante tiempo, y hoy se expande a los servicios en línea y a los servicios de software. Para la dirección, la suscripción cambia el calendario del dinero. Los ingresos se vuelven más predecibles, pero el costo de adquirir a un cliente se recupera en meses y no en una transacción, de modo que la retención pasa a ser la variable más importante del negocio. En la clasificación de modelos que hizo el profesor Michael Rappa en Business Models on the Web, la suscripción se define como el pago de una cuota recurrente, diaria, mensual o anual, por el acceso a un servicio, mientras que el modelo de utilidad cobra según el uso medido, una variante que vale la pena considerar cuando el consumo del cliente es muy desigual. Puede leer un resumen de esa clasificación en The 9 business models of the web.

Modelo de publicidad

Es un modelo bastante antiguo y se ha refinado a través del tiempo. Lo más importante es desarrollar contenido que las personas quieran consumir y luego colocar los anuncios frente a esa audiencia. Para lograrlo se necesita que los clientes realmente consuman los anuncios, porque aunque ellos no estén pagando por la publicidad, alguien más sí lo está haciendo. La implicación para un comité es que el negocio tiene dos clientes con intereses distintos, el público que busca contenido y el anunciante que busca atención, y que cualquier decisión que mejore la experiencia de uno puede deteriorar la del otro.

El modelo de hoja de afeitar (razor blade)

Estos modelos derivan su nombre de la hoja de afeitar. El cliente invierte en un producto de la empresa a bajo costo y, una vez que lo adquirió, la empresa crece con la venta de alta utilidad de los componentes desechables de ese producto. Es por esta razón que el precio de las hojas de afeitar ha ido en aumento en los últimos años. El modelo crea un lazo duradero entre el cliente y el producto, de manera que el valor del negocio aumenta de forma considerable.

Vale la pena conocer el matiz histórico. Según el artículo de Wikipedia sobre el modelo de navajas y cuchillas, la frase «regale la navaja y venda las hojas» suele atribuirse a King Camp Gillette, pero la propia fuente señala que Gillette en realidad no siguió ese modelo, ya que sus navajas fueron caras al principio y el modelo lo habrían inventado sus competidores. El mismo texto recoge ejemplos más recientes. Kodak vendía cámaras baratas y ganaba con la película y el revelado, y las impresoras suelen venderse a precio de costo o menos mientras las ganancias llegan con los cartuchos. Las consolas de videojuegos como PlayStation 2 y Xbox se vendieron a pérdida en su generación, con la expectativa de recuperar el dinero con los juegos. La moraleja ejecutiva es doble. El modelo es poderoso, pero también es el primero que los competidores atacan, como le ocurrió a Kodak cuando la fotografía digital volvió casi obsoleta su estrategia.

Modelo de brokerage

Consiste en conectar a compradores con vendedores para asegurar una transacción fluida entre las partes. A cambio de estos servicios se cobra por transacción exitosa, tanto a los vendedores como a los compradores. Rappa describe a los brokers como creadores de mercado que reúnen a compradores y vendedores y facilitan las transacciones. Para la dirección, el activo crítico es la confianza y el volumen. Un intermediario con pocos participantes en cualquiera de los dos lados no ofrece suficiente valor a ninguno, y por eso el arranque suele ser la parte más difícil del modelo.

Personalización

Es un modelo en el que la compañía se especializa en un sector sumamente específico. Por lo tanto, crea un servicio o un producto muy específico para el cliente y el valor del negocio crece de manera positiva. La contrapartida es el tamaño del mercado. Una especialización profunda genera precios más altos y lealtad, pero limita el universo de clientes y vuelve al negocio vulnerable si ese sector se contrae. Por eso la personalización exige una disciplina clara sobre qué solicitudes se aceptan y cuáles no.

Franquicia

Otras empresas optan por un modelo de negocio impulsado por McDonald’s. La página de historia de la propia compañía indica que sus primeras franquicias se vendieron a inicios de los años cincuenta y que Ray Kroc, tras visitar a los hermanos McDonald en 1954, se convirtió en su agente de franquicias, por lo que este modelo empezó a aplicarse en esa década y no en los años sesenta. Puede consultar la historia de McDonald’s. Es usual el modelo de franquicias en las empresas de catering, y también se utiliza en los sectores de reclutamiento y limpieza.

La franquicia permite crecer con el capital de terceros a cambio de ceder parte del margen y del control. Lo que se vende en realidad es un sistema, es decir, una marca, un método y un soporte. Por eso el costo oculto del modelo es la capacidad de supervisar que cada franquiciado cumpla el estándar. Si el sistema no está bien documentado, la expansión multiplica los problemas en lugar de las ganancias.

Cómo elegir entre varios modelos

Ante una lista de opciones atractivas, conviene comparar los modelos con cinco preguntas. La primera es de dónde viene el dinero, si de una venta única, de pagos recurrentes, de comisiones o de un tercero que paga por la atención del público. La segunda es cuándo llega, porque la diferencia entre cobrar por adelantado y cobrar en cuotas define cuánto capital necesita el negocio para crecer. La tercera es qué capacidades requiere, ya que ejecutar una suscripción exige servicio al cliente y analítica de retención, mientras que una franquicia exige manuales, formación y auditoría. La cuarta es qué riesgos introduce, como la dependencia de un solo anunciante, de un proveedor de componentes o de un solo sector. Y la quinta es cómo reaccionarían los clientes actuales y los competidores.

Las empresas rara vez usan un modelo puro. Una compañía de software puede combinar suscripción para los clientes corporativos, una versión gratuita con anuncios para atraer volumen y una red de socios que operan bajo franquicia. Cada combinación es un modelo distinto, con su propia propuesta de valor y su propio conjunto de costos, y requiere su propio lienzo. El trabajo de dirección consiste en decidir cuántos modelos puede sostener la organización sin que se estorben entre sí.

Un caso ilustrativo

Considere una empresa que fabrica equipos de laboratorio y los vende a universidades con un margen estable pero un ciclo de compra de dieciocho meses. Su comité evalúa tres caminos. Vender los equipos a precio reducido y cobrar los reactivos y el mantenimiento, que es el modelo de cebo y anzuelo. Ofrecer el equipo bajo una cuota anual que incluya servicio, que es la suscripción. O especializarse en un solo tipo de análisis para hospitales, que es la personalización. Cada camino cambia el tipo de cliente, el momento del cobro y las capacidades que se necesitan. El primero exige una cadena de suministro de reactivos confiable, el segundo exige capital propio para financiar equipos que se recuperarán en años, y el tercero exige credenciales regulatorias que hoy no se tienen. Al ponerlos lado a lado, el comité deja de discutir cuál suena mejor y empieza a discutir cuál puede ejecutar. Este caso es ilustrativo, pero el ejercicio es el mismo en cualquier industria.

Un método de decisión en tres sesiones

Para pasar de la lista a la decisión, una secuencia razonable cabe en tres sesiones de trabajo del comité. En la primera se dibuja el modelo actual de cada línea de negocio, con la propuesta de valor, los ingresos y los costos reales, y se ubica cada línea dentro de los tipos descritos. Con frecuencia la sorpresa es descubrir que dos líneas operan en realidad con modelos distintos aunque se gestionan con las mismas métricas.

En la segunda sesión se eligen una o dos alternativas y se dibujan con el mismo nivel de detalle. Las diferencias en ingresos, costos, capacidades y riesgos se anotan lado a lado, y se identifican las suposiciones que habría que probar. Se pregunta, por ejemplo, cuántos clientes aceptarían pagar una cuota recurrente, o cuántos franquiciados cumplirían el estándar en el primer año. En la tercera sesión se diseñan pruebas pequeñas para validar esas suposiciones antes de comprometer inversión. Una oferta piloto con un grupo reducido de clientes enseña más que un estudio de mercado de varios meses.

Qué debe vigilar la alta dirección

Hay tres errores que se repiten. El primero es copiar el modelo de una empresa admirada sin copiar las condiciones que lo hacen funcionar. Spotify, Kodak o McDonald’s no son recetas, son casos que muestran un patrón de ingresos, y lo que lo hizo viable fueron su escala, su marca y su operación. El segundo es subestimar la transición. Cambiar de venta a suscripción, por ejemplo, reduce temporalmente el flujo de caja y exige que el equipo comercial cambie sus incentivos, y muchas iniciativas se abandonan justo en ese valle. El tercero es abandonar el modelo actual demasiado pronto, sin medir cuánta utilidad realmente genera.

La buena práctica es asignar a cada modelo una persona responsable de sus números, definir tres o cuatro indicadores que reflejen su salud y revisarlos con la misma regularidad que el presupuesto. Un modelo que no tiene dueño ni indicadores pasa inadvertido hasta que un competidor lo desafía.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a los equipos directivos en la selección y el rediseño de modelos de negocio. El servicio de modelo de negocio ayuda a comparar alternativas con criterios financieros y operativos, la estrategia de precios traduce el modelo elegido en una política de cobro coherente con el valor que percibe el cliente, y el trabajo en propuesta de valor aclara qué se ofrece a cada segmento. Si su comité tiene sobre la mesa varias opciones para cambiar la forma en que gana dinero, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Para dibujar y comparar sus alternativas, utilice nuestro kit de herramientas de lienzo de modelo de negocio.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es el modelo de negocio más antiguo?

El que suele citarse es el de cebo y anzuelo, que consiste en ofrecer un producto a muy bajo costo y cobrar después por los productos o servicios complementarios. Conviene recordar que el origen exacto de la fórmula de la navaja y las hojas es discutido, como señala la fuente citada en este artículo.

¿Puede una empresa combinar varios modelos de negocio?

Sí, y es lo más habitual. Cada combinación se trata como un modelo distinto con su propio lienzo, sus indicadores y su responsable.

¿Cuál es la diferencia entre suscripción y pago por uso?

En la suscripción el cliente paga una cuota recurrente por el acceso, sin importar cuánto lo use. En el pago por uso, el costo varía según el consumo medido.

¿Cuándo conviene la franquicia?

Cuando el negocio ya funciona de forma repetible, está documentado y la marca tiene suficiente atractivo para que terceros inviertan su propio capital. Sin esas condiciones, la expansión por franquicia multiplica los riesgos.

Todo negocio vende algo, pero lo que lo distingue es la manera en que convierte esa venta en ganancias sostenidas. Si su empresa está evaluando cambiar su forma de cobrar o de crecer, converse con un consultor de ICX y compare las alternativas con números antes de comprometer la inversión.