Design Thinking: pensar fuera de la caja

Pensar fuera de la caja con Design Thinking significa cuestionar de forma sistemática las suposiciones sobre un problema antes de resolverlo. Se logra con un proceso iterativo centrado en las personas, en el que se empatiza con el usuario, se define el problema, se generan ideas, se prototipa y se prueba, y en el que cada etapa puede obligar a revisar la anterior.

Imagine el comité de innovación de un banco regional. Hace seis meses lanzó una aplicación móvil que costó varios millones de dólares y que los clientes apenas usan. El director de tecnología asegura que funciona exactamente como se especificó. La directora de experiencia muestra que una parte significativa de las solicitudes de apertura de cuenta se abandona en el tercer paso. El director comercial pregunta cómo es posible que, habiendo hecho todo bien según el plan, el resultado sea tan pobre. La respuesta incómoda es que el plan respondió a una pregunta equivocada. Se diseñó lo que el banco creía que el cliente necesitaba, y nadie se sentó a observar cómo vive el cliente el trámite en su día a día.

Es fácil decir que pensar fuera de la caja permite resolver problemas complejos de manera innovadora, pero ponerlo en práctica es un desafío, porque caemos en patrones de pensamiento repetitivos y resulta difícil cuestionar las suposiciones cotidianas. Con Design Thinking, un proceso iterativo con cuestionamientos constantes, la organización se ve obligada a desafiar esas suposiciones y a adquirir conocimiento nuevo a lo largo del camino, redefiniendo el problema, las estrategias y las soluciones. Este artículo explica qué es, cómo funciona y por qué merece un lugar en la agenda de quienes dirigen el negocio.

¿Qué es Design Thinking y por qué importa a la alta dirección?

Design Thinking es más que un proceso. Es una forma de pensar que proporciona un enfoque basado en soluciones, con el objetivo de resolver problemas de manera creativa y colaborativa, mediante una colección de métodos prácticos y un proceso iterativo que busca comprender a los usuarios. Se enfoca en entender a las personas para las que se diseña el producto o servicio, ayuda a desarrollar empatía con el usuario y facilita el cuestionamiento del problema, de las suposiciones y de las ideas. Implica además experimentación continua, lo que permite mejoras basadas en retroalimentación, y resulta especialmente útil cuando se deben abordar problemas desconocidos, amplios o mal definidos.

La relevancia para el negocio fue formulada con claridad por Tim Brown, director de IDEO, en un artículo publicado en Harvard Business Review en junio de 2008. Brown sostiene que el diseño debe dar forma a nuevas ideas para productos y servicios centrados en las personas, en lugar de limitarse a dar estilo a productos terminados, y lo ilustra con proyectos para Kaiser Permanente y Shimano. Esa idea desplaza el diseño del final de la cadena, donde se decora, al principio, donde se decide qué vale la pena construir. Para una dirección general significa menos inversión en soluciones que nadie usa y más aprendizaje antes de comprometer presupuesto.

Introduzca el enfoque con el recorrido básico que explicamos en Introducción al Design Thinking, y complemente con Design Thinking, para qué sirve y cuáles son sus etapas.

¿Cuál es el proceso de Design Thinking?

Así como no existe una única solución para los problemas que se quieren resolver, tampoco existe una única manera de practicar el proceso. Hay diversos marcos de trabajo para el Design Thinking, con distintos nombres y cantidad de etapas, aunque todos comparten las mismas bases y principios. Una de las primeras versiones es la de Herbert Simon, que según la Interaction Design Foundation propuso en 1969 siete etapas, que son definir, investigar, idear, prototipar, escoger, implementar y aprender. Existen versiones más simples, como la de AIGA, que reúne tres capacidades representadas por la cabeza, el corazón y las manos, es decir, resolver, empatizar y crear.

El modelo que más se usa en la práctica es el de la Escuela de Diseño de Stanford, la d.school, que enseña un proceso iterativo y no lineal de cinco etapas. La primera es empatizar, que consiste en investigar las necesidades reales de los usuarios. La segunda es definir, en la que se formulan con precisión las necesidades y los problemas que se resolverán. La tercera es idear, donde se cuestionan las suposiciones y se crean ideas. La cuarta es prototipar, que significa construir versiones rápidas y económicas de las soluciones. La quinta es testear, es decir, probar las soluciones con los usuarios y aprender de ellas. Para conocer los métodos de cada etapa, vea Herramientas de Design Thinking.

Lo más importante es entender la frase «proceso iterativo y no lineal». Significa que el equipo puede utilizar el resultado de una etapa para evaluar y mejorar una fase anterior. Ese rasgo permite entender el problema y redefinirlo cuando sea necesario, y producir nuevos insights y soluciones alternas que antes no se habían pensado. Para quien dirige, la consecuencia es práctica. Un proyecto de Design Thinking no se gestiona con la lógica de una obra, que avanza fase por fase hasta la entrega, sino con la de un experimento, donde cada prueba corrige el rumbo.

¿Cómo ayuda Design Thinking a pensar fuera de la caja?

Design Thinking ayuda a las personas a pensar de manera diferente y desde una nueva perspectiva. Quienes utilizan esta metodología desarrollan la capacidad de resolver problemas de una manera distinta a los métodos más comunes, desafiar las suposiciones y mejorar productos, servicios y procesos. También aprenden a analizar y comprender la interacción entre usuarios y productos, y a cuestionar las condiciones del problema. Si desea ver cómo se aplica a un caso concreto, lea Resolución de problemas con Design Thinking.

Volvamos al banco. Un equipo de Design Thinking no empezaría por ajustar la aplicación. Empezaría por acompañar a diez clientes mientras intentan abrir una cuenta y registraría dónde dudan, qué documentos no encuentran y a quién llaman cuando se atascan. Descubriría, por ejemplo, que el tercer paso exige un comprobante de domicilio que muchos clientes solo tienen en papel. Con esa observación, el problema deja de ser «mejorar la aplicación» y pasa a ser «permitir que el cliente demuestre su domicilio sin salir de casa». La solución puede ser técnica, regulatoria o de servicio, y es probable que nadie la hubiera propuesto desde una sala de reuniones.

¿Para qué se utiliza Design Thinking?

Aplicar Design Thinking permite innovar bajo un enfoque centrado en el ser humano y diseñar productos, servicios y procesos. Ayuda a cambiar mercados, tendencias y comportamientos, y a redefinir estándares. Facilita la integración de equipos multidisciplinarios, estimula la creatividad necesaria para adaptarse a los cambios acelerados del mercado, permite reinventar los modelos de negocio y sirve para resolver desafíos sociales complejos.

Un ejemplo permite ver la variedad de usos. En el sector salud, un hospital puede rediseñar el recorrido de un paciente desde que pide una cita hasta que recibe resultados, observando los puntos de espera y de confusión. En comercio minorista, una cadena puede repensar la experiencia de devolución, que suele ser el momento donde el cliente decide si vuelve o no. En seguros, una compañía puede simplificar el reporte de un siniestro, que es el instante de verdad de la relación. En manufactura, un fabricante de equipos puede rediseñar el manual de instalación después de ver cómo lo usan realmente los técnicos. En cada caso el método es el mismo, ponerse en el lugar de quien usa el servicio y probar antes de escalar.

¿Por qué cuesta tanto pensar fuera de la caja en una organización?

La dificultad rara vez es falta de talento. Las organizaciones acumulan supuestos que, con los años, dejan de verse como supuestos y se convierten en hechos. «Los clientes prefieren el teléfono», «el trámite necesita tres firmas», «esta categoría no se vende en línea». Cada frase tuvo un origen razonable, pero nadie la ha vuelto a verificar. El pensamiento convergente, que busca la respuesta correcta lo antes posible, refuerza esa inercia porque premia a quien resuelve rápido lo que ya se conoce.

Design Thinking introduce una pausa deliberada antes de resolver. Obliga a salir de la sala, a observar y a formular el problema en términos de las personas, y alterna la divergencia, que genera muchas opciones, con la convergencia, que escoge y prueba. Esa alternancia es la que permite que una idea que parecía absurda, como ofrecer la apertura de cuenta por mensajería, se evalúe con evidencia y no se descarte por costumbre. Si le interesa el vínculo entre este método y la experiencia del cliente, puede leer Design Thinking y diseño de experiencia del cliente y Diseñando con empatía.

Otro recurso para ampliar la mirada es el ejercicio de los seis sombreros para pensar, que ayuda a un equipo a examinar una idea desde perspectivas distintas, como los hechos, las emociones, los riesgos y las posibilidades, sin que las jerarquías sofoquen las voces menos frecuentes.

¿Qué límites tiene Design Thinking?

Conviene presentar el método con realismo. Design Thinking no sustituye al análisis financiero ni a la ejecución disciplinada, y no todos los problemas necesitan un proceso de descubrimiento. Si el problema está bien definido y la solución es conocida, aplicar el método puede ser un lujo. Tampoco garantiza la innovación por sí mismo, ya que una sesión de ideas sin usuarios reales produce las mismas suposiciones con más colores en las notas adhesivas.

Los errores más frecuentes tienen que ver con la gestión. El primero es quedarse en el taller. Un equipo que genera cientos de ideas y no las convierte en prototipos probados acumula entusiasmo y ningún resultado. El segundo es saltarse la empatía y pasar directamente a idear, que reproduce las creencias del equipo. El tercero es no conectar el resultado con indicadores de negocio, de modo que la dirección no puede ver el beneficio y retira el apoyo. Por eso un buen proyecto fija desde el inicio qué métrica debe moverse, como la tasa de finalización de un trámite o el tiempo de resolución de una reclamación.

¿Cómo se integra Design Thinking con el resto de la estrategia comercial?

El método rinde más cuando se conecta con otras decisiones. Los hallazgos de la etapa de empatía alimentan el mapa del recorrido del cliente, que muestra en qué momentos de la relación se gana o se pierde confianza. La definición del problema se vincula con la propuesta de valor, porque explicita qué necesidad se quiere atender mejor que la competencia. Y el prototipado se articula con la gestión de procesos y la tecnología, pues una solución probada en papel todavía debe traducirse en reglas, sistemas y responsabilidades.

Por eso las empresas que obtienen resultados sostenidos no tratan el Design Thinking como un taller aislado, sino como el primer tramo de una cadena que continúa con el diseño del servicio, la automatización y la medición. Un hallazgo sobre el abandono de un trámite se convierte en un rediseño del proceso, una regla de negocio y un indicador que alguien revisa cada mes. Sin esa cadena, el entusiasmo del taller se disipa. Con ella, el aprendizaje se incorpora a la forma en que la empresa opera y compite.

Qué significa para la alta dirección

Para el CEO, Design Thinking es un mecanismo para reducir el riesgo de innovar. Permite descartar ideas con prototipos baratos antes de comprometer inversiones mayores, y orienta a la organización hacia problemas de clientes reales y no hacia ocurrencias internas. Para el director comercial, es una vía para entender por qué los clientes compran o abandonan, con evidencia de comportamiento que ninguna encuesta captura por completo. Para el director de servicio y experiencia, es una forma de convertir quejas dispersas en oportunidades de rediseño de procesos.

Para el director financiero, la ventaja es la disciplina de experimentar en pequeño. Un prototipo que cuesta unos miles de dólares y revela que la idea no funciona evita un proyecto que costaría millones. Y para el responsable de eficiencia operativa, observar el trabajo real permite descubrir pasos redundantes, reprocesos y fricciones que no figuran en los manuales. La lealtad también se beneficia, porque los clientes perciben cuando una empresa rediseña un trámite pensando en ellos.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Un consultor con experiencia sugeriría empezar con algo pequeño y real. Elija un proceso que genere quejas o abandono, como una solicitud, una cotización o una devolución, y reúna a un equipo de cuatro o cinco personas de áreas distintas. Dedique la primera semana a observar y conversar con clientes, sin proponer soluciones, y anote los momentos de confusión, de espera y de molestia. Al final de la semana, redacte en una frase el problema que descubrió, en términos del cliente y no de la empresa.

La segunda semana, genere ideas sin juzgarlas y escoja dos o tres para convertir en prototipos sencillos, que pueden ser un guion distinto, un formulario rediseñado o una maqueta en papel. Pruébelos con cinco clientes y registre qué ocurre. Con ese material puede decidir qué escalar, qué ajustar y qué abandonar, y presentar a la dirección un caso con evidencia. Dos semanas bien utilizadas enseñan más sobre el método que cualquier presentación, y dejan a la empresa con una primera mejora medible.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting, firma de estrategia comercial y experiencia del cliente con sede en Miami, utiliza Design Thinking como parte de su trabajo en estrategia empresarial y diseño de experiencias, y lo combina con el mapeo del recorrido del cliente y el diseño de propuestas de valor. Cuando la solución exige tecnología, la implementamos sobre plataformas como HubSpot. Para comenzar con su equipo, explore el toolkit de mapa de empatía, que ordena lo que el cliente piensa, siente, dice y hace. ¿Quiere saber qué problema de sus clientes vale la pena resolver primero? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto dura un proceso de Design Thinking?

Depende del alcance. Un reto acotado puede resolverse en dos a cuatro semanas con un equipo dedicado, mientras que la transformación de un servicio completo puede tardar varios meses. Lo importante es avanzar en ciclos cortos con aprendizaje validado por usuarios.

¿Quién debe participar?

Un equipo multidisciplinario que incluya a quienes conocen al cliente, a quienes operan el proceso y a quienes pueden decidir cambios. Incluir a un directivo desde el comienzo acelera la aprobación de las soluciones y evita que las ideas se queden en el taller.

¿Design Thinking sirve en empresas B2B?

Sí. Los compradores de empresas también tienen frustraciones, tareas y dudas, y observarlas permite mejorar cotizaciones, implementaciones y soporte. En B2B suele ser necesario entrevistar a varios roles de la misma cuenta, como el usuario, el decisor y el responsable de compras.

¿Cómo se mide su resultado?

Con indicadores definidos desde el inicio, por ejemplo tasa de finalización de un trámite, tiempo de resolución, satisfacción o ingresos por servicio rediseñado. Medir antes y después del prototipo permite demostrar el valor y decidir si se escala.

Pensar fuera de la caja es, en realidad, una disciplina de observación, de pruebas y de humildad frente al cliente. Si su organización quiere reducir el riesgo de innovar y diseñar soluciones que las personas realmente adopten, el equipo de ICX puede acompañar a su dirección en ese camino. Converse con un consultor de ICX y elijamos juntos el primer reto que vale la pena abordar.