Herramientas de Design Thinking

Las herramientas de Design Thinking son las técnicas concretas que un equipo utiliza en cada etapa del método, como entrevistas, mapas de empatía, customer journey maps, lluvia de ideas, prototipos y pruebas con usuarios, para transformar una necesidad real del cliente en una solución que sea deseable, rentable y posible de construir. Elegirlas bien es lo que separa un taller entretenido de una decisión de negocio.

En palabras de Tim Brown, quien dirigió durante años la firma global de diseño IDEO, Design Thinking es un enfoque colaborativo y centrado en el ser humano que utiliza una mentalidad de diseño para resolver problemas complejos. Brown desarrolló esa idea en su artículo Design Thinking, publicado en Harvard Business Review.

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Imagine el comité comercial de un lunes por la mañana en una aseguradora regional. La directora de experiencia del cliente presenta un lanzamiento digital que costó un año de trabajo y que los clientes casi no usan. El director financiero pregunta cuánto más habrá que invertir para corregirlo. Nadie en la sala sabe responder qué problema del cliente resolvía realmente la aplicación, porque nadie se lo preguntó a un cliente antes de construirla. Esa escena se repite en bancos, distribuidoras, hospitales y empresas de telecomunicaciones, y casi siempre tiene el mismo origen. Se invirtió en una solución antes de comprender el problema.

Design Thinking existe para evitar esa escena. Sin embargo, la metodología rara vez falla por falta de teoría. Falla porque el equipo no sabe qué herramienta usar en qué momento, o porque convierte cada técnica en un ejercicio de pizarra sin consecuencias para el presupuesto. Este artículo recorre las herramientas más útiles de cada etapa con una mirada de dirección, es decir, qué decisión informa cada una, qué evidencia produce y cuándo conviene dejarla de lado.

¿Qué son las herramientas de Design Thinking y para qué sirven?

Una herramienta de Design Thinking es un método estructurado para hacer una tarea específica dentro del proceso de diseño centrado en las personas. Algunas sirven para observar y escuchar, otras para ordenar lo que se descubrió, otras para generar alternativas y otras para ponerlas a prueba con usuarios reales. Ninguna es mágica por sí sola. Su valor está en la evidencia que produce y en la calidad de la decisión que permite tomar después.

De la definición de Brown destacan dos conceptos, colaboración y ser humano. El primero obliga a trabajar con un equipo multidisciplinario, en el que comercial, operaciones, tecnología, finanzas y servicio aportan paradigmas distintos. El segundo coloca al usuario en el centro de cada decisión. Quien los recuerde al elegir sus herramientas evitará el error más común, que es usar técnicas de diseño para validar lo que la dirección ya había decidido.

Esa disciplina tiene un correlato medible. El estudio de McKinsey sobre el valor de negocio del diseño siguió durante cinco años a 300 empresas que cotizan en bolsa y encontró que las que obtuvieron las puntuaciones más altas del McKinsey Design Index crecieron 32 puntos porcentuales más en ingresos y 56 puntos más en retorno total para el accionista que sus pares de industria. Entre los factores comunes, la firma destaca la iteración continua con usuarios, desde los primeros conceptos hasta después del lanzamiento. Puede revisar los hallazgos en The business value of design, de McKinsey.

Antes de abrir la caja de herramientas, la mentalidad correcta

Ningún método sustituye la actitud con la que se aplica. Hay cinco hábitos que distinguen a los equipos que obtienen resultados de los que solo producen notas adhesivas. El primero es comprometerse con la empatía. La primera etapa del proceso se llama justamente así, y la razón es que el usuario le tiene que importar al equipo tanto como para que cada idea esté centrada en resolver su problema o su necesidad.

El segundo es la co-creación. Quien participa debe asumir que puede aportar a la idea de otro y que otros aportarán a la suya. El tercero es demostrar las ideas, porque una concepción brillante que no se vuelve tangible no se puede evaluar. El cuarto es integrar la retroalimentación, buscar activamente comentarios y opiniones que guíen hacia la mejora, aun cuando incomoden. El quinto es mantener una actitud positiva y confiar en el proceso, porque la ambigüedad de las primeras semanas es parte del método y no una señal de que algo salió mal.

Los tres círculos de la innovación como criterio de selección

Las herramientas se eligen y se descartan con un criterio, y el más útil es el de los tres círculos de la innovación. El primer círculo es la deseabilidad humana, es decir, crear un producto o servicio que las personas quieran y necesiten. El segundo es la viabilidad empresarial. Puede haber una buena idea e incluso un mercado que la desee, pero que no esté dispuesto a pagar lo suficiente, de modo que se necesita un modelo de negocio sostenible que la respalde. Para profundizar en este punto puede leer Modelo de negocio, qué es y por qué es importante. El tercer círculo es la viabilidad técnica. Si existen razones técnicas que hacen imposible construir la solución, no vale la pena seguir adelante con ella.

En el centro, donde se cruzan los tres círculos, está la clave de una idea innovadora exitosa. Este criterio le sirve a un directivo como filtro. Cada herramienta que se usa en el proceso debería acercar al equipo a uno de los tres círculos, ya sea porque confirma una necesidad, porque pone a prueba la disposición a pagar o porque revela una limitación técnica a tiempo.

¿Cuáles son las etapas del Design Thinking y cómo se relacionan con las herramientas?

El Design Thinking es un proceso iterativo y no lineal de cinco etapas, empatía, definición, ideación, prototipado y testeo, que primero busca entender para quién se crea valor y después diseña la solución. La versión más difundida del modelo proviene de la d.school de Stanford, que describe estas etapas en su guía de proceso de diseño.

Las dos primeras etapas, empatía y definición, forman el espacio del problema. Las tres siguientes, ideación, prototipado y testeo, forman el espacio de la solución. Que el proceso sea iterativo significa que el equipo puede usar el resultado de una etapa para evaluar y mejorar una anterior. Una prueba con usuarios que revela algo inesperado obliga a volver a la definición, y eso no es un fracaso sino exactamente el propósito del método, porque permite redefinir el problema cuando es necesario y descubrir hallazgos y soluciones alternas que no se habían considerado.

Herramientas para empatizar

La mejor manera de entender las necesidades de las personas es poner a trabajar los cinco sentidos. Hay que hablar, escuchar y observar, entrar de verdad en su mundo y preguntarse qué está sintiendo el cliente, qué piensa, cuáles son sus dolores y desafíos, y qué le gusta. En esta etapa se utilizan las entrevistas y las encuestas, el mapa de actores, la inmersión cognitiva y la observación encubierta.

Las entrevistas ofrecen profundidad y las encuestas ofrecen escala, de manera que las primeras suelen descubrir las hipótesis y las segundas las dimensionan. El mapa de actores permite visualizar quiénes intervienen en un proceso, algo decisivo en ventas complejas donde quien usa el producto, quien lo aprueba y quien lo paga son personas distintas. La inmersión cognitiva consiste en experimentar una situación del mismo modo en que la vive el usuario, y la observación encubierta consiste en observar a un grupo de personas sin que lo sepan para analizar su comportamiento natural.

Piense en un banco que desea reducir el abandono de la solicitud de crédito en su sitio web. Las encuestas de satisfacción dicen que el proceso es aceptable. Una sesión de observación en la que el equipo directivo intenta completar la solicitud en un teléfono móvil, con el cronómetro en la mano, revela que el formulario pide tres documentos que el cliente rara vez tiene a mano. Ningún indicador agregado lo habría mostrado. Esa es la diferencia entre medir la experiencia y vivirla.

Si desea profundizar en esta primera etapa, lea Diseñando con empatía, y para trabajar la información con una plantilla lista puede usar el kit de mapa de empatía de ICX.

Herramientas para definir el problema

Con el usuario comprendido y la información recopilada, llega el momento de definir el problema que se va a resolver, analizando los dolores y las frustraciones de los clientes. Aquí el riesgo es contrario al de la etapa anterior, porque sobra información y falta síntesis. Las herramientas de esta fase ordenan los hallazgos hasta que una sola pregunta pueda guiar al equipo.

El buyer persona agrupa a los entrevistados según sus similitudes y los convierte en segmentos con nombre, motivaciones y objeciones. El mapa de empatía profundiza, para cada persona, en sus sentimientos, percepciones y dolores. El customer journey map muestra el proceso completo del cliente y los momentos más importantes de la interacción, con lo cual se identifican los posibles puntos de dolor.

La técnica llamada fuera y dentro exige contar con dos espacios separados, virtuales o físicos, para decidir qué necesidades del usuario formarán parte del alcance y cuáles no. En una reunión virtual se puede usar MURAL o Miro y en una presencial bastan las notas adhesivas. El diagrama de causa y efecto, también conocido como Ishikawa, ayuda a encontrar la causa raíz analizando distintas variables, y el moodboard es un panel de imágenes que representa una idea o concepto, para el que herramientas como Canva permiten crear muros de inspiración.

Un ejemplo ilustrativo sirve para ver cómo cooperan estas piezas. Imagine una distribuidora de consumo masivo cuyas ventas a pequeños comercios caen sin explicación. Las entrevistas revelan tres tipos de dueño de tienda, el tradicional, el que compra por aplicación y el que compra solo cuando hay promoción. El journey map muestra que el momento crítico no es el pedido, sino la entrega parcial. El diagrama de Ishikawa lleva esa observación hasta una causa en la planificación de inventario. El problema, que parecía de precio, resultó ser de disponibilidad, y se resolvió sin tocar la lista de precios. Para convertir esa síntesis en método, ICX ofrece el kit de recorrido del cliente.

Herramientas para idear

A partir de este punto el equipo entra en el espacio de la solución, y la creatividad pasa a ser el insumo principal. La lluvia de ideas es la técnica más conocida, y también la más mal utilizada, porque sin un problema bien definido produce ocurrencias en lugar de alternativas. Con una pregunta precisa, en cambio, genera volumen suficiente para seleccionar.

SCAMPER propone generar ideas por medio de siete verbos, sustituir, combinar, adaptar, modificar, poner otro uso, eliminar y reorganizar. Es especialmente útil para mejorar una oferta existente, por ejemplo cuando una aseguradora se pregunta qué ocurriría si eliminara el trámite de peritaje para los siniestros pequeños. La técnica de los seis sombreros para pensar permite discutir una idea desde puntos de vista diferentes, y tiene la virtud de separar el análisis de datos de la intuición y del escepticismo, que en una sala directiva suelen mezclarse. Para quien desee una referencia complementaria existe también el resumen de la técnica de los seis sombreros.

El storyboard funciona como un cómic. Permite plasmar de forma visual la experiencia de un usuario y, al hacerlo, genera más ideas para resolverla. Un retailer que quiere rediseñar la recogida en tienda de pedidos en línea puede dibujar seis viñetas con el recorrido de un cliente que llega con prisa, y descubrir en la cuarta que el verdadero obstáculo es el estacionamiento y no el sistema de pedidos.

Herramientas para prototipar y testear

De la lluvia de ideas se seleccionan las que tienen mayor potencial. Con una idea elegida, es hora de darle vida con un prototipo y probarlo con usuarios potenciales para que oriente hacia la solución óptima. Conviene entender que el prototipo no se crea para vender sino para recibir retroalimentación, y para saber qué características de la solución propuesta resuelven las necesidades y deseos del usuario y cuáles no.

Para prototipar se puede recurrir al Value Proposition Canvas, que contrasta las características del producto o servicio con las necesidades y deseos de los clientes para llegar a una propuesta de valor clara. También sirven la maqueta virtual o física, los videos y el user driven prototyping, que son talleres de co-creación con los usuarios potenciales. Para quienes necesitan llevar el concepto a una pantalla navegable, el kit de prototipado digital reúne una guía práctica.

Para testear se emplean encuestas, entrevistas cualitativas individuales para conocer las impresiones y sensaciones frente al prototipo, focus groups que reúnen a un grupo de usuarios potenciales para conversar sobre él y tests de usuario, en los que la persona utiliza el prototipo mientras el equipo anota aciertos y dificultades. Una vez terminadas las pruebas, se extraen conclusiones y se mejora el prototipo según lo aprendido. Si lo aprendido contradice la definición inicial, el equipo regresa a la etapa anterior sin dramatismo.

La disciplina de probar barato antes de construir caro es la razón por la que esta etapa interesa a finanzas. Un prototipo de papel que cuesta unas horas de trabajo puede evitar meses de desarrollo sobre una función que nadie quiere.

¿Cómo elegir las herramientas correctas para su reto?

La selección depende de tres variables, el grado de incertidumbre, el tiempo disponible y el costo de equivocarse. Cuando el problema es difuso, como una caída de retención sin causa aparente, conviene invertir más en empatía y definición, con entrevistas, observación y journey maps. Cuando el problema está claro pero las alternativas no, la prioridad pasa a la ideación y a prototipos rápidos. Y cuando la decisión implica una inversión grande o irreversible, el testeo con usuarios reales debe hacerse antes de comprometer presupuesto, no después.

Un error frecuente es aplicar todas las herramientas a todos los proyectos. Un proyecto de mejora de un proceso interno puede resolverse con dos entrevistas, un mapa de actores y un prototipo de flujo. Un lanzamiento de producto nuevo exige el recorrido completo. Para decidir con rigor conviene usar el criterio de los tres círculos como filtro y descartar toda técnica que no reduzca la incertidumbre en alguno de ellos.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Un director que quiera poner a prueba el método no necesita un gran programa de innovación. Le basta con elegir un problema real y acotado, por ejemplo la tasa de abandono en un paso del proceso de compra, y reunir a un equipo de cinco o seis personas de áreas diferentes. Durante la primera semana, ese equipo conversa con ocho o diez clientes y observa al menos tres casos reales, sin proponer soluciones. En la segunda semana sintetiza lo escuchado en dos o tres perfiles y en un mapa del recorrido, y escribe en una sola frase el problema que debe resolverse.

En la tercera, el equipo genera alternativas con SCAMPER o con lluvia de ideas, elige una con el criterio de los tres círculos y construye un prototipo que cueste poco. En la cuarta lo prueba con cinco usuarios y presenta a la dirección lo que aprendió, incluidas las ideas que no funcionaron. Un mes de trabajo así produce evidencia propia para decidir, que es más persuasiva en un comité que cualquier presentación de tendencias.

Qué significa para la alta dirección

Para el comité ejecutivo, estas herramientas son un mecanismo de gestión del riesgo comercial. Cuando una empresa decide atraer a un segmento nuevo, la empatía y la definición le dicen si el segmento existe y qué lo mueve, antes de que se gaste en campañas. Cuando busca convertir mejor, el journey map y las pruebas con usuarios muestran en qué paso exacto se pierde la venta, que rara vez es el que la intuición del equipo comercial señala.

La retención y la lealtad dependen de entender qué esperan los clientes en los momentos que más cuentan, y para eso hacen falta observación y escucha sistemáticas. La eficiencia mejora porque se descartan ideas débiles en la fase de prototipo y no en la de implementación. Un estudio de Forrester encargado por IBM sobre su práctica Enterprise Design Thinking modeló una organización compuesta de 2.000 millones de dólares en ingresos y estimó un retorno de la inversión de 301 por ciento, con una salida al mercado dos veces más rápida. Se trata de un modelo financiero encargado por un proveedor y debe leerse como tal, pero ilustra el tipo de impacto que se busca. Los detalles están en el estudio Total Economic Impact de IBM Enterprise Design Thinking.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a las direcciones comerciales y de experiencia del cliente de Estados Unidos y Latinoamérica a convertir estas herramientas en decisiones. A través de su práctica de consultoría en Design Thinking diseña y facilita los ciclos de empatía, definición, ideación y prueba con clientes reales. Con los servicios de customer journey maps y de desarrollo de buyer persona traduce lo descubierto en prioridades de inversión, y cuando la solución requiere tecnología, la implementa en plataformas como HubSpot sobre un proceso ya validado.

Para empezar por cuenta propia, ICX pone a su disposición el kit de mapa de empatía, el kit de propuesta de valor y el resto del kit de herramientas de experiencia del cliente.

Preguntas frecuentes

¿Cuántas herramientas de Design Thinking hay que usar en un proyecto?

Las necesarias para reducir la incertidumbre, no todas las conocidas. Un proyecto acotado puede requerir entre cuatro y seis técnicas, una o dos por etapa. Lo importante es que cada una produzca evidencia que alguien utilice en la decisión siguiente. Si una técnica no cambia lo que el equipo hará después, sobra.

¿Se pueden hacer los talleres de manera virtual?

Sí. Plataformas como MURAL o Miro permiten replicar pizarras, notas adhesivas y votaciones con equipos distribuidos. La excepción son las técnicas de inmersión y observación, que ganan mucho cuando el equipo visita el lugar donde el cliente usa el producto, aunque sea solo una vez.

¿Quién debe participar en un ejercicio de Design Thinking?

Un grupo multidisciplinario de cinco a ocho personas, con alguien de comercial, de operaciones, de tecnología y de finanzas, y con un patrocinador de la dirección que decida qué se hace con los resultados. La presencia de clientes, aunque sea en las pruebas, eleva la calidad de las conclusiones.

¿Cuál es la diferencia entre un prototipo y un producto mínimo viable?

El prototipo existe para aprender y puede ser de papel, un video o una maqueta que nunca se lanza. El producto mínimo viable ya se ofrece al mercado con una funcionalidad básica para medir demanda real. El primero antecede al segundo, y saltarse el prototipo suele encarecer el aprendizaje.

Una buena herramienta no reemplaza al criterio de quien dirige, pero sí le entrega mejores preguntas y mejor evidencia. Las empresas que aprenden a escuchar a sus clientes antes de construir terminan gastando menos en corregir y vendiendo más, porque aciertan con mayor frecuencia. Si su equipo está por tomar una decisión importante sobre producto, servicio o experiencia y quiere saber qué herramientas aplican a su reto, explore nuestros recursos de experiencia del cliente y solicite un diagnóstico gratuito con quienes han acompañado estos procesos en empresas de distintos sectores.