Arte y ciencia en el Design Thinking

El design thinking funciona porque combina dos maneras de pensar que casi nunca conviven en una empresa: la ciencia, que analiza y descubre, y el arte, que imagina y construye. Esa combinación, aplicada por equipos multidisciplinarios y centrada en las personas, permite identificar las causas raíz de problemas complejos y generar soluciones creativas que luego se prueban antes de invertir en ellas.

Es jueves por la tarde y el comité de dirección de una empresa de servicios financieros discute por qué un nuevo producto no despega. El director de riesgos cree que el problema es la política de aprobación. El director comercial asegura que es el precio. La directora de tecnología señala la interfaz, y el director financiero pide más datos antes de decidir. Cada uno ve la situación desde su propia área y todos tienen parte de razón, pero ninguno ha observado a un cliente intentando contratar el producto. La reunión termina con una lista de tareas y sin una hipótesis compartida.

Esa escena es frecuente, y no se resuelve con otra reunión ni con otro informe. Se resuelve con un método que obligue a mirar al cliente, a poner a conversar disciplinas distintas y a probar ideas en pequeño. El diseño es un elemento importante para toda compañía: toca aspectos estéticos, técnicos y estratégicos y no se queda en el producto o el servicio, sino que se puede incorporar en procesos de gestión, operaciones, estrategia, soporte y evaluación. Por eso el pensamiento de diseño (design thinking) se ha vuelto más que una metodología.

Este artículo explica cómo conviven la ciencia y el arte dentro del design thinking, cómo influye el equipo de trabajo en el resultado, para qué sirve a un negocio y qué consejos conviene seguir para aplicarlo. El recorrido sigue estas secciones: las formas de pensar en el pensamiento de diseño, para qué sirve y consejos para su aplicación.

Formas de pensar en el pensamiento de diseño

IDEO, una de las firmas que más ha difundido el enfoque, lo describe como una aproximación centrada en las personas para resolver problemas complejos, que equilibra lo que es deseable para los usuarios, lo viable para la organización y lo factible con la tecnología. El ser humano es el eje de todo el proceso. Aun así, cada persona mira ese eje desde su experiencia. Una frase atribuida a Goethe lo resume: un hombre ve en el mundo lo que lleva en su corazón. Un político, un médico, un ingeniero, un artista y un niño ven los conflictos de su país desde perspectivas muy distintas, igual que un gerente de mercadeo, uno general, uno de ventas y uno financiero ven las necesidades estratégicas de la compañía desde su propia área.

Más que un problema, esa diversidad es una oportunidad. Por un lado, el pensamiento de diseño requiere grupos multidisciplinarios que aprovechen las experiencias y perspectivas de distintas áreas de conocimiento. Por el otro, cada persona tiene procesos creativos propios que, al combinarse, pueden valer más que la suma de las contribuciones individuales.

Charles Owen, profesor del Institute of Design del Illinois Institute of Technology y pionero de la metodología del diseño, describió el diseño como un proceso que alterna fases analíticas, orientadas al descubrimiento, y fases sintéticas, orientadas a la invención y la construcción. Así lo recogen Beckman y Barry en su artículo Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking, que advierte que los equipos necesitan ambas capacidades y que quedarse solo en lo abstracto produce aislamiento académico, mientras que quedarse solo en lo concreto puede hacer perder de vista el significado. Para fines prácticos conviene pensar en dos perfiles que existen en casi toda organización: los descubridores y los hacedores.

Los descubridores tienen una formación más científica. Buscan explicaciones a los fenómenos, quieren entender lo que los rodea y son responsables de buena parte del avance de las empresas. Son sistemáticos: consideran cada combinación posible de factores que pueden afectar un sistema empresarial, formulan hipótesis y siguen un método para comprobarlas. Este proceso es valioso, pero puede ser ineficiente porque consume mucho tiempo y recurso humano.

Los hacedores, en cambio, buscan innovar a través de la síntesis de ideas y de la construcción de soluciones preliminares. Presentan primero distintos productos mínimos viables y los llevan a prueba para confirmar si son soluciones potenciales. Su riesgo opuesto es construir con rapidez sin haber entendido bien el problema.

El pensamiento de diseño busca unir la parte racional de los descubridores con la parte intuitiva de los diseñadores. Esa unión permite entender las necesidades de los usuarios, aprovechar la experiencia, identificar parámetros y condiciones de trabajo, pero también reinterpretar ideas, visualizar el problema, producir prototipos y adaptarlos hasta llegar a la mejor opción disponible. Por eso un proyecto no se queda en esquematizar el problema ni genera soluciones al azar hasta que alguna coincida: se aprende a delimitar, a planificar y a actuar sobre la marcha, lo que guía y acelera el avance.

La estructura que da forma a todo esto puede adaptarse. Existen distintos marcos de referencia, ajustados a distintas situaciones, y comparten la misma esencia: entender profundamente a los involucrados, cuestionar suposiciones y procesos, definir el problema, generar ideas y probarlas. Nielsen Norman Group, por ejemplo, describe seis fases, empatizar, definir, idear, prototipar, probar e implementar, y subraya que son iterativas y no una receta rígida, según su guía Design Thinking 101.

Para conocer los métodos concretos que se emplean en cada fase, puede consultar el artículo sobre herramientas de design thinking.

Un ejemplo ilustrativo: el producto que no despegaba

Volvamos al comité de servicios financieros. Un equipo de diseño propone dejar la discusión interna y formar un grupo con una persona de riesgos, una de tecnología, una de atención al cliente y una de finanzas. Durante una semana observan y entrevistan a clientes que intentaron contratar el producto. Los descubridores del grupo ordenan los datos de abandono por paso del proceso. Los hacedores bosquejan, en papel, una versión simplificada del formulario.

La síntesis muestra algo que ninguna área había visto por separado: el cliente no rechaza el precio ni la política, sino que se detiene en un paso que le pide documentos que no entiende y no sabe dónde conseguir. Con un prototipo de baja fidelidad probado con cinco clientes, el equipo comprueba que explicar ese paso con un ejemplo y permitir enviar los documentos después reduce de forma visible el abandono en la prueba. Es un caso ilustrativo, sin cifras de una empresa real, pero muestra el mecanismo: la ciencia aporta el diagnóstico, el arte aporta la propuesta y el método obliga a probar antes de invertir.

¿Para qué sirve el design thinking?

Al ser una filosofía de mejora enfocada en el ser humano, su campo de aplicación abarca todas las áreas de una compañía. Las razones principales para considerarlo se agrupan en tres ideas.

La primera es que acerca a la empresa a sus usuarios. Permite comprender y empatizar con ellos, interiorizar sus necesidades, expectativas y frustraciones respecto de los productos o servicios, y exige cuestionar el problema, las suposiciones y sus implicaciones. Eso lleva a la causa raíz, incluso cuando el problema no está definido o es desconocido. Para estructurar esa fase, puede apoyarse en un mapa de empatía.

La segunda es que cambia la forma de pensar de la organización. Introduce una manera distinta de resolver problemas y evita el estancamiento en métodos tradicionales. Ayuda además a definir la estrategia empresarial, porque da voz a las distintas áreas y departamentos y permite describir la situación actual y la esperada. Promueve también el aprendizaje: muchas compañías generan datos sobre sus usuarios y no los utilizan como fuente de información, y esta metodología prácticamente obliga a hacerlo, lo que enseña a generar valor para el usuario, una ventaja competitiva real.

La tercera es que reduce el costo de equivocarse. Es un proceso ágil, nacido de la necesidad científica de entender los problemas y del impulso creativo de los diseñadores. Por mucha investigación que se quiera hacer, la metodología pide mostrar ideas de forma rápida desde las primeras etapas, lo que permite validarlas minimizando costos mediante la creación de un concepto y su mejora iterada hasta que se considere suficiente.

Consejos para su aplicación

El mayor consejo es investigar los distintos marcos de referencia del pensamiento de diseño, elegir el que mejor se adapte a su necesidad y tomarlo como guía. Algunas fases pueden nombrarse distinto, pero la esencia se conserva y suele resumirse en cinco etapas: empatizar, definir, idear, prototipar y testear. Con esa base, estas recomendaciones ayudan a que el ejercicio produzca resultados:

• Inicie con la fase de empatía. Conozca primero a las personas involucradas, porque la solución es para ellas. Explore su experiencia, ponga en duda sus propios conocimientos y colóquese en el lugar de sus usuarios.
• Describa y comparta la visión del reto. Cada participante aporta su perspectiva, y eso facilita entender el problema real. Para que el proceso funcione, todos deben haber interiorizado el problema y estar de acuerdo con su definición.
• Forme equipos interdisciplinarios para lograr un acercamiento integral, considerando las habilidades de cada área. Cuente con alguien experto en la metodología que ordene y guíe el ejercicio, porque la participación de todos es vital y exige buena comunicación.
• Cree espacios de generación de ideas divergentes, donde la creatividad del equipo surja sin juicio previo.
• Genere también espacios convergentes, donde las ideas se analicen, se combinen y se perfeccionen.
• Acepte la complejidad de los problemas. A veces serán difíciles de definir y las soluciones deberán integrar muchos elementos; eso requiere aceptar las condiciones de trabajo y abrir la mente para lograr sinergia.
• Haga con las manos. Los prototipos son para ponerlos a prueba y usarlos como si usted fuera el usuario, lo que revela oportunidades de mejora para las etapas posteriores.
• Itere. Revise los resultados de las primeras etapas para no perder de vista el motivo del proyecto; repasar fases también genera nuevo conocimiento.
• Considere el ecosistema empresarial. Una solución puede parecer exitosa para un usuario, pero debe sostenerse con un modelo de negocio bien definido: una propuesta de valor aceptada por un segmento de mercado, canales adecuados, recursos, procesos y alianzas necesarios, y una estimación de ingresos y costos que confirme la viabilidad financiera y la factibilidad técnica.

Un detalle sobre el último punto. Muchos proyectos de diseño fracasan no por falta de creatividad sino porque la solución elegida no encaja con la economía del negocio. Por eso conviene que un representante de finanzas participe desde el inicio y que la viabilidad se evalúe en paralelo a la deseabilidad del usuario y a la factibilidad técnica, tal como lo plantea el enfoque de IDEO.

Qué significa para la alta dirección

Para el director general, el design thinking es una forma de reducir el riesgo de las decisiones de inversión en producto, servicio y experiencia. En lugar de aprobar una iniciativa por la fuerza de un argumento, exige evidencia de usuarios reales y un prototipo probado, a un costo mucho menor que el de un lanzamiento completo.

Para el director comercial, ofrece un lenguaje común con producto, tecnología y servicio, y un método para entender por qué los clientes compran o abandonan. Para el director de operaciones, es una herramienta para rediseñar procesos desde el punto de vista de quien los vive. Para el director financiero, es un mecanismo para validar hipótesis antes de comprometer presupuesto, siempre que se definan de antemano criterios de éxito y de abandono.

Hay un efecto menos visible y quizá más valioso: el cambio en la conversación del equipo directivo. Cuando el grupo pasa de defender la perspectiva de cada área a observar juntos a un cliente, la discusión se vuelve menos jerárquica y más empírica. Esa disciplina es la que permite que las áreas dejen de optimizar su propia parte y empiecen a optimizar la experiencia completa.

Conviene también advertir sobre los errores más comunes. El primero es convertir el método en un taller aislado, con post-its y entusiasmo, que no se conecta con decisiones ni con presupuesto. El segundo es saltar a las ideas sin investigar a los usuarios. El tercero es prototipar sin definir cómo se medirá el resultado. El cuarto es omitir la implementación: una solución validada que nadie ejecuta no cambia nada para el cliente.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Elija un problema concreto y acotado, por ejemplo un paso del proceso de compra donde los clientes abandonan, y forme un equipo de cuatro a seis personas de áreas distintas. Dedique la primera semana a observar y entrevistar a cinco clientes, la segunda a sintetizar lo aprendido en una declaración del problema que todos acepten, y la tercera a generar ideas y construir un prototipo de baja fidelidad que pueda probarse con clientes reales.

Al cierre de cada semana, el equipo debe presentar a la dirección tres cosas: lo que aprendió, lo que decidió y lo que hará la semana siguiente. Si en tres semanas no hay una hipótesis validada con usuarios, vale la pena revisar si el problema está bien elegido. Para empezar la fase de empatía con una plantilla, puede descargar el kit de mapa de empatía de ICX.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting, firma de estrategia comercial y experiencia del cliente con sede en Miami, ayuda a empresas de Estados Unidos y Latinoamérica a aplicar design thinking con foco en resultados de negocio. Facilita talleres con equipos multidisciplinarios, investigación de la voz del cliente, customer journey maps y diseño de servicios, y conecta las soluciones con el modelo de negocio y la propuesta de valor para que sean sostenibles.

¿Tiene un problema complejo que su equipo no logra resolver desde una sola área? Converse con un consultor de ICX.

Preguntas frecuentes

¿Qué significa que el design thinking combine arte y ciencia?

Significa que usa el rigor analítico para entender el problema y a los usuarios, y la creatividad para imaginar y construir soluciones, alternando ambas fases. Ni el análisis por sí solo ni la intuición por sí sola bastan para un problema complejo.

¿Cuántas etapas tiene el design thinking?

Depende del marco. Muchas fuentes lo resumen en cinco: empatizar, definir, idear, prototipar y probar. Otras, como Nielsen Norman Group, añaden una sexta, implementar. Lo esencial es que el proceso sea iterativo y esté centrado en el usuario.

¿Se necesita un equipo de diseñadores para aplicarlo?

No. Lo ideal es un equipo multidisciplinario con personas de negocio, operaciones, tecnología y servicio, guiado por alguien que conozca la metodología. El enfoque no exige que todos se conviertan en diseñadores.

¿Cuánto tarda un proyecto de design thinking?

Depende del alcance. Un reto acotado puede resolverse con un ciclo de tres a seis semanas hasta contar con un prototipo validado. Los desafíos más amplios requieren varios ciclos y una fase de implementación.

¿Cómo se mide el resultado?

Defina antes de empezar el indicador que debe moverse, como abandono, satisfacción, tiempo de resolución o conversión, y compare el antes y el después de probar el prototipo. Si la medida no mejora, el aprendizaje igualmente orienta la siguiente iteración.

Las empresas que innovan con rentabilidad no dependen de un golpe de inspiración. Combinan análisis y creatividad en equipos diversos y prueban sus ideas con usuarios reales antes de invertir. Si desea llevar esa disciplina a su organización, ICX estará encantado de acompañarlo.