Resolución de Problemas con Design Thinking

La resolución de problemas con Design Thinking consiste en entender primero a las personas afectadas, definir el problema con precisión y solo entonces diseñar, prototipar y probar soluciones. Su valor para una empresa está en el equilibrio de tres criterios, que la solución sea deseable para las personas, viable para el negocio y factible técnicamente.

Un director de operaciones de una compañía de telecomunicaciones abre el tablero de indicadores del trimestre y encuentra el mismo problema de siempre. La cancelación de contratos durante los primeros noventa días no cede, a pesar de tres iniciativas consecutivas: un descuento de bienvenida, una llamada de seguimiento y un manual de instalación rediseñado. Cada una se aprobó con buenos argumentos y ninguna movió el indicador. En la reunión, alguien propone una cuarta idea y el director hace una pregunta incómoda: ¿alguien ha hablado con los clientes que se fueron? Descubren que nadie lo hizo. Todas las soluciones respondían a una hipótesis interna sobre por qué se van los clientes, no a la experiencia real de quienes se fueron.

Ese tipo de situación es la que el Design Thinking está pensado para atender. Su premisa es que muchos problemas empresariales persisten no por falta de soluciones, sino por una definición equivocada. Si desea una visión introductoria de la metodología, puede comenzar por nuestro artículo Introducción al Design Thinking; aquí se examina cómo aplicarla específicamente a la solución de problemas.

<< Conozca más: Introducción al Design Thinking >>

¿Qué es y para qué sirve la resolución de problemas con Design Thinking?

El pensamiento de diseño, o Design Thinking, es una metodología y también una forma de pensamiento que guía la creación de soluciones, productos y servicios creativos e innovadores. En su sitio, IDEO recoge la definición de Tim Brown, para quien es «una disciplina que utiliza la sensibilidad y los métodos del diseñador para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia empresarial viable puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad de mercado». Puede consultar el planteamiento completo en Design Thinking Defined.

En esencia es un proceso centrado en el entendimiento del usuario final, con el fin de diseñar una solución única y personalizada que satisfaga sus deseos y necesidades. Se apoya en una gran variedad de herramientas y técnicas que permiten avanzar durante las etapas, descubrir información importante y usarla para que la solución sea exitosa. Fue pensado para el abordaje de situaciones complejas, por lo que puede tratar desde problemas sencillos hasta muy difíciles. Aunque se desarrolló inicialmente para diseñar productos, hoy se emplea también en servicios, procesos, modelos de negocio, propuestas de valor, sistemas, experiencia de los clientes, culturas organizacionales y retos educativos, alimenticios y de salud.

Hay evidencia de que su efecto va más allá de las herramientas. Jeanne Liedtka, profesora de la Universidad de Virginia, estudió durante siete años 50 proyectos en empresas, servicios de salud y organizaciones sociales y sostiene en «Why Design Thinking Works», publicado en Harvard Business Review, que esta metodología puede hacer por la innovación lo que la gestión de calidad total hizo por la manufactura. Según un extracto publicado por IDEO, su beneficio más sutil es que ayuda a los equipos a contrarrestar sesgos humanos, como la preferencia por el statu quo, y hábitos como «así hacemos las cosas aquí», que a menudo impiden imaginar soluciones nuevas.

¿Cuáles son las etapas para resolver un problema con Design Thinking?

Como todo proceso, está compuesto por actividades que se desarrollan para cumplir un objetivo. En este caso la metodología se divide en dos fases: el descubrimiento de un problema y el diseño de una solución. Para ampliar el detalle de cada etapa, puede consultar 5 Stages in the Design Thinking Process.

Primera fase: descubrir el problema

La fase de descubrimiento tiene dos actividades. La primera es la generación de empatía: se identifica a las partes interesadas que serán afectadas por la solución y se trata de ponerse en sus zapatos para entender sus principales dolores, deseos y necesidades. Entre las herramientas disponibles están las entrevistas, la observación, los grupos focales, el buyer persona y el customer journey. La segunda es la definición del problema. Aquí se organiza, filtra y analiza la información obtenida, con el fin de identificar los problemas que ofrecen la oportunidad de diseñar una solución única, creativa e innovadora. Herramientas útiles en este punto son los mapas de empatía, los diagramas de Ishikawa y la matriz de impacto y esfuerzo.

Volvamos a la compañía de telecomunicaciones. Su equipo entrevista a quince clientes que cancelaron y descubre que el problema no era el precio ni la instalación: el cliente no entendía su primera factura, que incluía prorrateos y cargos de activación, y asumía que lo habían engañado. El problema real, formulado con precisión, es «el cliente no logra anticipar cuánto pagará el primer mes». Esa definición abre un espacio de soluciones muy distinto al de las tres iniciativas anteriores.

Segunda fase: diseñar la solución

Al terminar la definición se entra al diseño de la solución, con tres actividades. La ideación se concentra en generar ideas que resuelvan el problema definido, y su herramienta por excelencia es la lluvia de ideas, donde el objetivo es ejercitar la creatividad para tener la mayor cantidad posible de alternativas. El prototipado consiste en seleccionar algunas ideas y construir un prototipo de ellas, con el objetivo de mostrar un diseño tangible para que las partes interesadas den retroalimentación. Se pueden usar maquetas, storyboards o un producto mínimo viable. Y la prueba valida la solución diseñada llevando el prototipo a las partes interesadas y concentrándose en lo que se aprende de su retroalimentación. Es un proceso iterativo, ya que la solución se refina hasta llegar a la que se buscaba.

En el ejemplo, el equipo diseña una factura de bienvenida que se envía antes de la instalación, con una simulación del primer mes y una explicación visual de los prorrateos. La prueba con diez clientes nuevos confirma que reduce las llamadas de reclamo. El costo del prototipo fue una tarde de trabajo de diseño y una semana de piloto.

¿Cómo hacer que funcione? Equipo, espacio y mentalidad

Todo proyecto de Design Thinking pasa por las etapas anteriores, pero hay condiciones que permiten que el proceso avance. La primera son los materiales, físicos o virtuales, que facilitan visualizar y comunicar las ideas: cartulinas, hojas, notas adhesivas, lápices de colores, cámaras o, en modalidad virtual, programas como MURAL. La segunda es un equipo de trabajo preferiblemente multidisciplinario y con la mayor variedad posible, con personas de orígenes o formaciones distintas, cuyos puntos de vista se complementan y fortalecen al grupo, y con algún experto que dirija el proyecto y ayude a que el proceso fluya.

La tercera es el espacio. En un encuentro presencial conviene buscar lugares amplios que propicien el pensamiento creativo, con mesas o pizarras donde trabajar. En escenarios virtuales las opciones se limitan a herramientas de videoconferencia, donde los grupos de trabajo separados permiten subdividir al equipo y fomentar la participación de todos. Y la cuarta es una actitud de diseñador, que implica abrir la mente a la curiosidad y a la observación. Es aquí donde el Design Thinking es también una forma de pensar, que promueve la empatía, la colaboración, la integración de la retroalimentación y la confianza en el proceso. Las buenas ideas no florecen donde no hay un ambiente apropiado.

La prueba de los tres criterios: deseabilidad, viabilidad y factibilidad

De nada sirve un excelente proceso, los recursos necesarios, el equipo perfecto, un espacio inspirador y una mentalidad adecuada si no se tienen claros los tres pilares que hacen que una solución sea realmente alcanzable. Al buscar el equilibrio entre los tres se llega al punto óptimo. Si uno falla, se llega al fracaso o a una solución inalcanzable.

La deseabilidad humana consiste en diseñar algo que las personas realmente quieran o necesiten, que les genere valor, alivie sus dolores y las ayude a resolver un problema. La viabilidad del negocio consiste en crear un modelo sostenible, donde las personas estén dispuestas a pagar por la solución, con un impacto tal que el modelo pueda comenzar, crecer y sostenerse por sí mismo. La factibilidad técnica busca que la solución sea realizable con los recursos disponibles: no tiene sentido proponer lo que no se puede alcanzar.

Para un directivo, esta triple prueba es un filtro de decisión. Muchas iniciativas fracasan por optimizar solo uno de los criterios: la tecnología brillante que nadie desea, el producto deseado que no deja margen o la propuesta rentable que no se puede operar. Una pregunta útil para cualquier comité es en cuál de los tres criterios tiene la propuesta la evidencia más débil, y qué prueba barata podría fortalecerla antes de aprobar el presupuesto.

Límites y precauciones: cuándo el Design Thinking no basta

Una visión honesta de la metodología reconoce sus límites. El Design Thinking no sustituye al análisis financiero ni a la ingeniería: una solución que los usuarios aman puede ser inviable si destruye margen, y por eso la prueba de los tres criterios obliga a mirar el negocio con la misma seriedad que al cliente. Tampoco es apropiado para decisiones que ya tienen una respuesta conocida, como el cumplimiento de una norma o la corrección de un error evidente de proceso, donde lo que se necesita es ejecución y no exploración.

Existe además el riesgo del ritual. Algunas organizaciones realizan talleres coloridos, llenan paredes de notas adhesivas y regresan a sus escritorios sin cambiar nada, porque nadie con autoridad se comprometió a actuar sobre lo aprendido. La diferencia entre un ejercicio de moda y una práctica de gestión está en la gobernanza: quién patrocina el problema, qué evidencia se exige para avanzar y qué presupuesto espera a la idea que supere la prueba. Sin patrocinio ejecutivo, el método produce entusiasmo pero no resultados.

Casos en distintas industrias

En la banca, el método ayuda a resolver problemas de adopción: una entidad que invierte en una nueva banca móvil y observa que los clientes siguen visitando la sucursal puede descubrir, al acompañarlos, que lo que temen es equivocarse en una transferencia, no la tecnología. La solución es un modo de confirmación visual que da seguridad. En los seguros, permite rediseñar la renovación de pólizas, que muchos asegurados viven como un trámite opaco. En el comercio minorista, ayuda a entender por qué un carrito digital se abandona. En manufactura y distribución, permite abordar problemas internos como el rediseño de un proceso de cotización que hoy tarda días.

En todos los casos, el valor está en dejar de discutir soluciones antes de haber acordado el problema. Los equipos que practican la disciplina de formular el problema en una frase, desde la perspectiva de la persona afectada, evitan proyectos largos que responden preguntas que nadie hizo.

Qué significa para la alta dirección

Para el director general, el Design Thinking es una disciplina para evitar el desperdicio de inversión en soluciones a problemas mal planteados. Exigir que cada iniciativa llegue al comité con una definición del problema respaldada por evidencia de usuarios reales, y con un prototipo probado, cambia la calidad del debate y reduce las apuestas ciegas.

Para los responsables de ventas, servicio y experiencia del cliente, la metodología ofrece una forma de atacar las causas de la pérdida de clientes y de baja conversión. Entender por qué se va un cliente, por qué no compra o por qué no recomienda es una condición previa a cualquier plan de retención o fidelización. Para los responsables de operaciones y eficiencia, aporta una manera de rediseñar procesos desde la perspectiva de quien los usa, lo que suele revelar fricciones que los indicadores internos no muestran.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Elija un problema que cueste dinero hoy y que ya haya resistido intentos anteriores de solución. Antes de convocar la lluvia de ideas, programe entre cinco y diez conversaciones con las personas afectadas, sean clientes, usuarios internos o socios, y pida a su equipo que escuche sin proponer soluciones. Al cabo de esas conversaciones, pida que el equipo redacte el problema en una frase y que cada integrante la critique hasta que todos la reconozcan como cierta.

Después, reserve media jornada para generar ideas y elegir una. Construya el prototipo más modesto que permita aprender, y haga la prueba en una semana. Antes de cerrar, aplique la triple prueba: pregunte si la solución es deseable para las personas, viable para el negocio y factible con los recursos disponibles, y qué evidencia sostiene cada respuesta. Repita el ciclo hasta que la evidencia sea suficiente para comprometer presupuesto. Esa es la manera en que una empresa convierte la metodología en una costumbre de gestión.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting aplica el Design Thinking a problemas comerciales reales, desde la pérdida de clientes hasta el rediseño de procesos de venta y servicio. Nuestro servicio de Design Thinking guía a los equipos directivos en la definición del problema y el prototipado, y se articula con el trabajo en customer journey map y en buyer persona. También puede profundizar con nuestro artículo sobre diseñar con empatía. Si un problema comercial se resiste a las soluciones habituales, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Para llevar la metodología a la práctica, utilice nuestro kit de herramientas de prototipado digital.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto tiempo toma resolver un problema con Design Thinking?

Depende de su alcance. Un problema acotado puede definirse y probarse en una o dos semanas, con entrevistas, un prototipo sencillo y una prueba con usuarios. Los problemas estructurales requieren varias iteraciones, pero cada ciclo produce aprendizaje que se puede usar.

¿Qué herramientas se usan en cada etapa?

En empatía, entrevistas, observación y customer journey. En definición, mapas de empatía, diagramas de Ishikawa y matriz de impacto y esfuerzo. En ideación, la lluvia de ideas. En prototipado, maquetas, storyboards o un producto mínimo viable. En prueba, sesiones de retroalimentación con las partes interesadas.

¿Qué ocurre si la prueba demuestra que la idea no funciona?

Es un buen resultado, porque ocurrió antes de una inversión grande. El equipo regresa a la definición del problema o a la ideación con lo aprendido. El proceso es iterativo precisamente para que descartar una idea sea barato y rápido.

¿Se puede hacer de forma virtual?

Sí, con herramientas de pizarra colaborativa y videoconferencia con salas separadas para subgrupos. Lo esencial es conservar el contacto con las personas afectadas y la participación activa de todos los integrantes.

Las empresas que resuelven mejor sus problemas son las que dedican más tiempo a entenderlos. Si hay una cancelación, una venta perdida o un proceso que su organización no logra corregir, converse con un consultor de ICX y empecemos por mirar el problema desde quien lo vive.