Diseñando con empatía (Design Thinking)

Diseñar con empatía significa comprender a fondo los problemas, las emociones y el contexto real de las personas para las que se crea un producto, servicio o experiencia, antes de proponer cualquier solución. En el Design Thinking, la empatía es la primera etapa del proceso y la base de las cuatro siguientes, porque define si la empresa resolverá un problema que el cliente de verdad tiene.

La pregunta de fondo para un directivo es qué ocurre cuando esa etapa se omite. Una empresa que diseña sin comprender a su cliente puede ejecutar con excelencia y aun así fracasar, porque entrega con precisión algo que nadie había pedido. La empatía no es una virtud blanda del equipo creativo, es la forma más económica de reducir el riesgo de una inversión comercial antes de realizarla.

Piense en la reunión mensual de una distribuidora de alimentos que acaba de rediseñar su portal de pedidos para tiendas de barrio. El director comercial muestra que el portal es más rápido, tiene un catálogo más ordenado y está disponible las 24 horas. Pero los pedidos por el portal apenas representan una fracción de las ventas, y los vendedores siguen recibiendo mensajes de voz por WhatsApp. Nadie había pasado una mañana en una tienda de barrio, donde el dueño atiende al público con una mano y lleva el inventario en la cabeza con la otra. Para él, el portal obliga a una disciplina de oficina que su día no permite. La empresa no tenía un problema de tecnología. Tenía un problema de comprensión.

Este artículo se concentra en esa primera etapa. Explica qué es la empatía en el contexto del diseño, por qué cambia la calidad de las decisiones, qué técnicas la ponen en práctica y cómo un equipo directivo puede asegurarse de que sucede de verdad y no como un trámite antes de las ideas.

¿Qué es el Design Thinking y dónde encaja la empatía?

Design Thinking es una metodología que facilita la solución de problemas, utilizando la creatividad y las herramientas del ámbito del diseño como impulsores de innovación. Según menciona Tim Brown, presidente ejecutivo de IDEO, Design Thinking es un enfoque colaborativo y enfocado en el ser humano, que utiliza una mentalidad de diseño para resolver problemas complejos.

Al ser una metodología, su aplicación está pensada como una serie de pasos, aunque se considera un proceso iterativo y no lineal, lo que significa que el equipo ejecutor puede utilizar el resultado de una etapa para evaluar y mejorar una fase anterior. Las etapas son empatía, definición, ideación, prototipado y testeo. Todas son importantes, pero en este artículo se analiza la primera, porque es la que determina la calidad de las demás. Si la empatía es superficial, la definición será errónea y todo lo que se construya después será una respuesta elegante a la pregunta equivocada.

Para ubicar esta etapa dentro del recorrido completo, también puede consultar Resolución de problemas con Design Thinking.

¿Qué es la empatía en Design Thinking?

La empatía es una capacidad humana que permite ver el mundo a través de los ojos de otras personas. Se trata de entender sus sentimientos y de experimentar las cosas como ellas lo hacen, dejando de lado los paradigmas propios y las ideas preconcebidas. En el mundo del Design Thinking, según IDEO, la empatía es una profunda comprensión de los problemas y realidades de las personas para las que se diseña.

La importancia que la firma le otorga es explícita. El fundador de IDEO, David Kelley, sostiene que el principal postulado del design thinking es la empatía por las personas para las que se diseña, y la firma describe su fase de inspiración como un trabajo de observar, entrevistar y sumergirse en experiencias reales para aprender qué les importa a las personas. Puede leer la descripción en el proceso de design thinking de IDEO. Stanford, por su parte, define la etapa en su guía de proceso de diseño como la comprensión de la experiencia del usuario mediante la observación, la interacción y la inmersión.

Es necesario sumergirse en el día a día de los usuarios para quienes se diseña la solución, con el fin de comprender su entorno, sus funciones y sus interacciones. Cuando se empatiza con las personas, se pueden analizar y transformar las experiencias negativas en situaciones agradables, y de esa manera se mejora la experiencia del cliente (CX).

Conviene precisar un malentendido frecuente. Empatizar no equivale a ser amable ni a estar de acuerdo con el cliente. Un cliente puede pedir una función que no resolvería su problema, y el equipo empático distingue entre lo que la persona pide, lo que hace y lo que necesita. La empatía es una disciplina de investigación y no una actitud de complacencia.

¿Por qué es tan importante la empatía en Design Thinking?

La razón principal es que Design Thinking es una metodología centrada en el ser humano, y por eso la empatía es la primera etapa del proceso. Pero hay razones adicionales que importan en la sala de juntas. La empatía ayuda a comprender los paradigmas de las personas, es decir, la manera en que ven el mundo, entienden las circunstancias e interactúan en las situaciones que viven. Ayuda también a entender y tener en cuenta las necesidades de los usuarios, tanto físicas como emocionales, y a comprender el impacto que tienen las personas y su percepción en el contexto que se investiga.

Además, en ocasiones ofrece una perspectiva distinta de la esperada, porque obliga al equipo a sumergirse en el entorno y el contexto reales del usuario. Este último beneficio es el más valioso y el menos previsible. Los equipos suelen empezar con una hipótesis sobre el problema y descubren, al observar, que el problema es otro. En una compañía de seguros, por ejemplo, la hipótesis puede ser que los clientes abandonan la póliza por el precio. Las entrevistas revelan que lo que molesta no es la prima sino la experiencia de presentar un reclamo, que recuerdan con ansiedad años después. El precio era el pretexto y no la causa.

Desde el punto de vista económico, entender la causa verdadera cambia el destino de la inversión. Quien cree que el problema es el precio puede reducir márgenes sin retener a nadie. Quien descubre que el problema es el reclamo puede rediseñar ese proceso, un cambio con costo conocido y efecto directo en la lealtad.

Herramientas para empatizar

La etapa de empatía es el momento ideal para recopilar información y observaciones, y para comprender las experiencias y percepciones de los usuarios bajo estudio, con el fin de construir una base sólida para el resto del proceso, que consiste en definir, idear, prototipar y testear. Para ello se pueden utilizar diversas metodologías y herramientas. Cada una responde a una pregunta distinta, de modo que conviene combinarlas.

Observaciones mediante fotos y videos

Realizar observaciones basadas en fotos o videos permite descubrir las necesidades de los usuarios en relación con el problema a resolver, así como las emociones que experimentan. Estas observaciones se hacen en un entorno natural o durante sesiones programadas con el equipo. Su mayor ventaja es que revelan lo que las personas hacen y no solo lo que dicen que hacen, y esa diferencia suele ser el hallazgo más rentable de todo el proyecto.

Un ejemplo ilustrativo es el de un hospital que quiere reducir las quejas por tiempos de espera. La dirección tiene la métrica del tiempo promedio, pero las grabaciones de la sala de admisión muestran que los pacientes esperan en silencio sin saber si están en la fila correcta. La ansiedad por la incertidumbre pesa más que los minutos. La solución, una señalización clara y un aviso del tiempo estimado, costó mucho menos que contratar más personal.

Fotos y videos tomados por los usuarios

Dependiendo del problema, puede tener sentido dar el control de la cámara a los usuarios, junto con instrucciones, para que tomen fotos y videos de sus actividades durante un periodo establecido. La diferencia con la técnica anterior es que el equipo no interfiere hasta que sea necesario recolectar las observaciones. Este formato tiene afinidad con el estudio de diario, que Nielsen Norman Group describe como un método cualitativo en el que los participantes registran sus comportamientos y experiencias a medida que ocurren, durante días o semanas. Según su guía sobre estudios de diario, aporta una visión contextual y longitudinal que las entrevistas de una sola sesión no capturan, aunque exige una planificación considerable y recomienda reclutar participantes adicionales ante el riesgo de abandono.

Entrevistas

Llevar a cabo entrevistas es una forma de conocer a los usuarios y de obtener una visión empática de sus necesidades, deseos y objetivos. Su calidad depende menos de la lista de preguntas que de la capacidad del entrevistador para escuchar, repreguntar y tolerar el silencio. Las mejores entrevistas parten de situaciones concretas, como la última vez que el cliente intentó resolver el problema, y evitan preguntas hipotéticas sobre lo que haría. Un banco que desea comprender por qué sus clientes empresariales no usan su plataforma de pagos obtiene más al pedir que le muestren cómo pagaron a un proveedor la semana anterior que al preguntarles qué mejorarían.

Bodystorming

El bodystorming o lluvia de ideas corporal es una técnica en la que se experimenta físicamente una situación para sumergirse por completo en el entorno de los usuarios. Pone al equipo en la piel de los usuarios y, por lo tanto, potencia la empatía que siente por su grupo objetivo. Un equipo de una empresa de telecomunicaciones puede, por ejemplo, representar una visita de instalación con roles de técnico, cliente y vecino, y descubrir en pocas horas por qué las citas fallan.

Si desea ampliar la mirada sobre el pensamiento de diseño, puede leer Design Thinking, pensar fuera de la caja.

¿Cómo se sabe si la empatía fue real y no un trámite?

Un comité puede aceptar un informe que dice que el equipo habló con clientes sin saber si realmente aprendió algo. Hay señales confiables de que la etapa se hizo bien. La primera es que el equipo trae hallazgos que sorprenden a la dirección, porque una investigación que solo confirma lo que ya se creía rara vez fue profunda. La segunda es que las conclusiones se apoyan en conductas observadas, con frases textuales de clientes, fotografías o grabaciones, y no en adjetivos generales. La tercera es que el problema se reformuló al menos una vez durante el trabajo, lo cual muestra que el equipo escuchó en lugar de buscar confirmación.

Hay también señales de alerta. Si todos los entrevistados fueron seleccionados por el área comercial, probablemente sean los clientes más satisfechos. Si no se habló con clientes que se fueron, falta la mitad de la historia. Y si el equipo describe a un cliente promedio, es probable que haya perdido las diferencias entre segmentos que explican el comportamiento de compra.

Un director financiero escéptico planteará una objeción legítima. Si la empresa ya tiene datos transaccionales, encuestas de satisfacción y tableros de analítica, ¿para qué invertir semanas en conversar con clientes? La respuesta es que los datos cuantitativos muestran qué ocurre y cuántas veces, pero rara vez explican por qué. Un tablero puede revelar que la mitad de los clientes abandona un formulario en el tercer paso; solo la observación muestra que lo abandonan porque el formulario pide un dato que tienen guardado en otra oficina. Las dos fuentes no compiten, se complementan, y la investigación empática suele ser la que convierte una métrica preocupante en una decisión concreta. Lo que sí conviene es dimensionarla. Un rediseño menor no necesita un estudio de diario de un mes, y una apuesta estratégica, como un nuevo modelo de servicio o la entrada a un segmento distinto, no debería aprobarse sin él.

Qué significa para la alta dirección

Para quien responde por el crecimiento de la compañía, la empatía es una práctica de gestión con consecuencias directas. Cuando se trata de atraer clientes, la empatía revela con qué palabras el comprador describe su problema, lo que permite que la propuesta comercial hable su idioma. Cuando se trata de convertir, muestra el punto exacto del proceso de compra en el que la persona duda. Cuando se trata de retener y fidelizar, identifica los momentos de fricción que no aparecen en las encuestas de satisfacción, porque el cliente que se va rara vez los reporta.

La eficiencia también se beneficia. Los proyectos que parten de un problema bien comprendido necesitan menos correcciones, y el costo de corregir una idea en la etapa de prototipo es muy inferior al de corregirla después del lanzamiento. Por eso los comités más disciplinados piden que toda propuesta de inversión importante incluya evidencia de primera mano, en forma de observaciones, entrevistas o pruebas con usuarios.

Hay además un efecto cultural. Cuando directores y gerentes pasan unas horas al año junto a sus clientes, las discusiones internas cambian. Se vuelve más difícil defender una decisión basada solo en la conveniencia interna y más natural preguntar qué verá el cliente al otro lado.

Cómo empezar el lunes por la mañana

No hace falta un programa formal para comenzar. Elija una decisión comercial pendiente, por ejemplo la reformulación de un proceso de venta o de servicio, y comprométase a que el equipo pase tiempo con clientes reales antes de aprobarla. Una semana basta para un primer ciclo si se planifica bien. Dos o tres personas del equipo realizan entre ocho y diez entrevistas con clientes de distintos segmentos, incluyendo al menos uno que haya dejado de comprar, y observan en persona o por video cómo se completa el proceso actual.

Al final de esa semana, el equipo presenta lo aprendido en una reunión corta, con citas y registros, y propone cómo cambiaría la definición del problema. Esa reunión debería producir una oración clara que empiece con el nombre del cliente y describa su necesidad. Solo entonces tiene sentido abrir la etapa de ideas. Los comités que adoptan esta rutina descubren que reducen el tiempo de debate, porque discuten con hechos.

La etapa de empatía conduce a una base sólida para una solución que cumpla con los tres círculos de la innovación, deseabilidad, viabilidad y factibilidad. La deseabilidad se verifica aquí, antes que cualquier otra cosa, y condiciona a las otras dos.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting, firma de consultoría en estrategia comercial y experiencia del cliente con sede en Miami, ayuda a empresas de Estados Unidos y Latinoamérica a convertir la comprensión del cliente en decisiones de ingresos, retención y servicio. Su práctica de consultoría en Design Thinking conduce la investigación con clientes y la síntesis de hallazgos, y su trabajo en customer journey maps y en programas de voz del cliente sostiene esa escucha en el tiempo.

Para sintetizar lo observado, puede usar el kit de mapa de empatía de ICX, una plantilla pensada para ordenar lo que el cliente dice, piensa, hace y siente. ¿Quiere comprender mejor a los clientes que hoy se le escapan? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la primera etapa del Design Thinking?

La primera etapa es la empatía. En ella el equipo observa, escucha e investiga a las personas para las que diseña, con el fin de comprender sus necesidades, emociones y contexto antes de definir el problema que se va a resolver.

¿Cuánto tiempo debe durar la etapa de empatía?

Depende del alcance, pero para un reto acotado suele bastar entre una y tres semanas. Lo importante no es la duración sino la saturación de patrones, es decir, el punto en que nuevas conversaciones empiezan a repetir lo que ya se escuchó.

¿Se puede empatizar con clientes B2B?

Sí, con una adaptación. En ventas entre empresas hay varios actores, quien usa, quien aprueba y quien paga, y cada uno tiene motivaciones distintas. El equipo debe entrevistar a todos y mapear cómo influyen en la decisión.

¿Qué se hace con lo aprendido en la etapa de empatía?

Se sintetiza en perfiles de cliente, mapas de empatía y mapas del recorrido, y se usa para escribir una definición clara del problema. Esa definición guía la ideación y sirve como criterio para descartar alternativas en las etapas siguientes.

Los clientes rara vez explican con claridad lo que necesitan, pero casi siempre lo muestran a quien se toma el tiempo de mirar. Las empresas que cultivan esa costumbre toman decisiones más acertadas y gastan menos en enmendarlas. Si su equipo prepara un rediseño importante y quiere partir de lo que sus clientes realmente viven, converse con un consultor de ICX antes de comprometer la inversión.