Introducción al Design Thinking

El Design Thinking es una metodología que facilita la solución de problemas complejos utilizando la creatividad y las herramientas del diseño como motores de innovación. Parte de entender a las personas, define con precisión el problema, genera ideas, las prototipa y las prueba antes de invertir en grande. Para una empresa, es una forma disciplinada de reducir el riesgo de lanzar lo que nadie quiere.

Es jueves por la tarde y el comité ejecutivo de un banco regional revisa los resultados del lanzamiento más costoso del año, una aplicación de ahorro que tomó dieciocho meses de desarrollo. Las descargas fueron aceptables, pero casi nadie la usa después de la primera semana. El director de tecnología asegura que la plataforma funciona sin fallas. El director comercial responde que el producto cumple todos los requisitos que se pidieron. Nadie discute la calidad de la ejecución. Lo que nadie puede explicar es por qué un producto bien construido no resuelve ningún problema que el cliente sintiera como propio. La pregunta que queda flotando en la sala no es técnica. Es si la empresa entendió a las personas para las que construyó.

Esa es la brecha que el Design Thinking busca cerrar, y por eso ha dejado de ser un asunto de diseñadores para convertirse en una herramienta de la dirección. Las organizaciones que lo adoptan no lo hacen por moda, sino porque el costo de acertar tarde es muy alto. Descubrir en una semana de prototipos que una idea no funciona es mucho más barato que descubrirlo después de un año de desarrollo y una campaña de lanzamiento.

¿Qué es el Design Thinking y de dónde surge?

Design Thinking es una metodología que facilita la solución de problemas complejos, utilizando la creatividad y herramientas del ámbito del diseño como motores de innovación. En los últimos años se volvió tendencia en internet, pero sus orígenes no son tan nuevos. Una figura muy importante es John Arnold, psicólogo e ingeniero mecánico que, a mediados de los años cincuenta, realizó un programa de verano en el MIT. Allí coincidieron Buckminster Fuller, con su concepto de diseño científico, la técnica del brainstorming de Alex Osborn y la metodología de Creatividad Operacional de W. J. Gordon, donde se habló de la teoría de la sinéctica y de lo que hoy conocemos como insights, según recoge Saavedra (2021). De aquel programa Arnold entendió la necesidad de mejorar capacidades técnicas como la creatividad y la ingeniería.

De allí que el proceso de diseño empezara a evolucionar hacia una metodología integral, que consideraba la creatividad y el análisis. Ya no se trataba solo de crear productos, sino que llamaba la atención de quienes diseñan estrategias. Poco después, Arnold llegó a la Universidad de Stanford, donde fundó la División de Diseño del Departamento de Ingeniería Mecánica con el apoyo de Bob McKim, a quien se atribuye el diseño centrado en las personas, un elemento esencial del Design Thinking. En Stanford se desarrolló de forma teórica la metodología, pero el impulso a su práctica y difusión lo dio el equipo de IDEO.

Conviene retener de esta historia una idea que explica su valor empresarial. El Design Thinking nace en la intersección entre ingeniería, psicología y creatividad, es decir, del encuentro de quienes saben construir con quienes saben observar. Esa mezcla es la que le permite abordar problemas de negocio y no solo de producto.

¿Para qué sirve el Design Thinking en una empresa?

Design Thinking busca resolver problemas complejos por medio de la innovación, lo que hace que su aplicabilidad sea amplia. El proceso ayuda a aplicar técnicas centradas en el ser humano y, por ello, sirve para resolver problemas de diseño, de negocio, de estrategia e incluso de la vida cotidiana. En el ámbito empresarial se usa para resolver problemas de forma creativa, diseñar y desarrollar productos o servicios, crear empresas, definir modelos de negocio y rediseñar o mejorar procesos.

La evidencia sobre el valor del diseño en los resultados financieros es consistente. McKinsey siguió durante cinco años a 300 empresas que cotizan en bolsa, en sectores como tecnología médica, bienes de consumo y banca minorista, y encontró que las de mejor desempeño en su Índice de Diseño crecieron 32 puntos porcentuales más rápido en ingresos y 56 puntos porcentuales más en retornos totales para los accionistas que sus pares de la industria. El estudio completo está en The business value of design, de McKinsey. No prueba que el Design Thinking cause por sí solo esos resultados, pero sí indica que las empresas que hacen del usuario el centro de sus decisiones superan a las demás.

Para un comité de dirección, la utilidad práctica se resume en tres usos. El primero es descubrir qué problema vale la pena resolver, antes de decidir cómo. El segundo es probar con costo bajo las ideas más riesgosas. El tercero es alinear a áreas que normalmente no conversan, como ventas, tecnología, operaciones y servicio, alrededor de una misma comprensión del cliente.

¿Cómo funciona? Las cinco etapas del proceso

Al ser una metodología, el Design Thinking cuenta con una serie de pasos. En total son cinco etapas: empatía, definición, ideación, prototipado y prueba. Es importante aclarar que el proceso es iterativo y no lineal. El equipo puede utilizar el resultado de una etapa para evaluar y mejorar una anterior, lo que permite entender el problema, redefinirlo cuando sea necesario y generar hallazgos y soluciones alternas en las que antes no se había pensado. El proceso se divide en dos espacios: el del problema, que abarca empatía y definición, y el de la solución, que abarca ideación, prototipado y prueba.

La primera etapa es la empatía. Un pilar del Design Thinking es que está centrado en el ser humano, por lo que se empieza por entender a la persona. En el diagrama clásico, el primer triángulo se abre, lo que significa que se piensa de forma divergente: mediante entrevistas, observación y otras técnicas se buscan las frustraciones y dolores del usuario, qué necesita para alcanzar el éxito y cómo mejoraría su experiencia. Una herramienta útil para ordenar lo aprendido es el mapa de empatía.

La segunda etapa es la definición. Con las características del usuario y sus necesidades en la mano, se toma toda la información recolectada y se converge, el triángulo se cierra, hasta llegar a un problema específico. Es la etapa que más suele subestimarse y la que más ahorra: un problema bien formulado reduce el espacio de soluciones posibles y evita proyectos que persiguen síntomas.

La tercera es la ideación, ya en el espacio de la solución. Aquí se usa la creatividad en una lluvia de ideas centrada en resolver el problema previamente definido, y el triángulo vuelve a abrirse porque el objetivo es crear opciones. La cuarta es el prototipo. De las ideas generadas se selecciona la que el equipo considera la mejor opción y se le da vida con un prototipo. El triángulo se cierra de nuevo, pues ahora se toman decisiones y no se crean opciones.

La quinta es la prueba. Con el prototipo listo se prueba la idea con usuarios potenciales, una etapa crucial porque su retroalimentación ayuda a identificar oportunidades de mejora. Es una fase de iteración: se reciben los comentarios, se piensan mejoras, se adapta el prototipo y se vuelve a probar hasta diseñar la solución óptima.

Un caso real: cómo Bank of America diseñó «Keep the Change»

El Design Thinking está de moda porque da resultados, y empresas como SAP, Disney, Airbnb, IBM, Apple y Zara suelen citarse como ejemplos de organizaciones que entendieron su impacto. De todos los casos, hay uno especialmente instructivo para quien dirige un negocio de servicios financieros.

El objetivo de Bank of America era que más personas abrieran cuentas, específicamente mujeres. Para ello contrató a la consultora IDEO, que aplicó la metodología. Empezaron por empatizar con el usuario mediante entrevistas a muchas mujeres. En la recopilación de información descubrieron que había un grupo que debía llevar un control arduo de sus cuentas: las madres solteras, y dentro de ese grupo resaltó un caso particular, una madre que redondeaba todos sus pagos hacia arriba. Si compraba algo por 10,50 dólares en el supermercado, anotaba 11, y así, al final del mes, tenía unos cuantos dólares extra.

De esa observación nació «Keep the Change». Con cada compra hecha con la tarjeta de débito del banco, el total se redondea al siguiente dólar y la diferencia se transfiere automáticamente a una cuenta de ahorros. Se creó un video a modo de prototipo para comprobar que las personas estuvieran interesadas y las respuestas fueron positivas, así que se lanzó al mercado. Según el registro de The Index Project, que atribuye el diseño a IDEO, en su primer año el programa atrajo a más de 2,5 millones de clientes, entre ellos 700.000 nuevas cuentas corrientes y un millón de nuevas cuentas de ahorro; el detalle está en la ficha de Keep the Change. Puede ver la campaña en el video Bank of America: Keep the change.

La lección para la dirección no es que el redondeo sea una gran idea financiera. Es que la idea surgió de observar un comportamiento real y no de una reunión de producto. Ningún análisis de mercado habría descubierto, por sí solo, el hábito de una madre que redondea sus gastos. Hizo falta salir a mirar.

Dónde rinde más el Design Thinking según la industria

La metodología es transversal, pero su rendimiento cambia según el sector. En la banca y los seguros, donde los productos son intangibles y la diferencia entre competidores suele ser mínima, el valor está en rediseñar los momentos de verdad: abrir una cuenta, reportar un siniestro, entender un estado de cuenta. Imagine una aseguradora cuyo proceso de reclamo tiene catorce pasos que el cliente vive como una prueba de paciencia. Un ejercicio de empatía con asegurados que acaban de sufrir un siniestro revela que lo que más angustia no es la demora, sino la incertidumbre de no saber en qué etapa está el trámite. La solución puede ser tan sencilla como un aviso de estado, y costar una fracción de lo que costaría rehacer el sistema.

En el comercio minorista y los bienes de consumo, el Design Thinking ayuda a descubrir usos y frustraciones que las encuestas no capturan, desde el empaque que el cliente no logra abrir hasta la ruta de compra que se rompe en el teléfono móvil. En la manufactura y los servicios B2B, su aporte más frecuente es redefinir la propuesta de valor desde el problema del comprador y no desde el catálogo del fabricante, lo que cambia la conversación de ventas. Y en el sector salud, permite diseñar la experiencia del paciente alrededor de su recorrido real, no del organigrama de la clínica. En todos los casos la secuencia es la misma: observar, definir, probar barato y decidir con evidencia.

Qué significa para la alta dirección

Para el director general, el Design Thinking es un mecanismo de gobierno de la innovación. Permite exigir evidencia sobre las personas antes de aprobar inversiones y ofrece un lenguaje común para que el comité discuta problemas y no solo soluciones. Una pregunta simple, aplicable a cualquier propuesta, es cuántos clientes reales se entrevistaron y qué se aprendió de ellos.

Para el director comercial y de mercadeo, la metodología mejora la atracción y la conversión. Entender qué trabajo intenta resolver el cliente permite construir propuestas de valor más claras, mensajes más precisos y ofertas con más probabilidad de ser compradas. Para el director de experiencia del cliente, es el método natural para rediseñar recorridos que hoy generan fricción, y una forma de fortalecer la lealtad al eliminar los puntos de dolor que el cliente percibe y la empresa no ve.

Para el director de operaciones y finanzas, el beneficio es la eficiencia en el gasto de innovación. Los prototipos baratos permiten descartar pronto las ideas débiles y concentrar la inversión en las que sobreviven a la prueba con usuarios reales. El costo de equivocarse se reduce y el aprendizaje se acelera.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Un consultor con experiencia en estos procesos le recomendaría empezar pequeño, con un problema acotado que duela hoy: una etapa del proceso de venta con alta pérdida, un trámite de servicio con quejas recurrentes o un producto que no logra segunda compra. Reúna un equipo reducido y multidisciplinario, con personas de ventas, servicio, tecnología y finanzas, y reserve dos días sin interrupciones.

El primer día, dedíquelo a salir de la sala. Entreviste a cinco o seis clientes, observe cómo hacen realmente lo que usted cree que hacen y anote lo que los frustra. Al terminar el día, el equipo debería poder escribir en una frase cuál es el problema y para quién. El segundo día, genere ideas, elija una y construya el prototipo más sencillo posible: un dibujo, un guion de conversación, una página simulada. Muéstrelo a dos o tres clientes y observe sus reacciones sin defenderlo.

Al cierre, decida con evidencia si seguir, ajustar o abandonar. Lo que importa es que el comité vea, con costo mínimo, qué ocurre cuando una idea se enfrenta a personas reales. Si la práctica se repite, la empresa desarrolla un músculo que ningún lanzamiento costoso reemplaza.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting utiliza el Design Thinking como parte de su trabajo de estrategia y experiencia del cliente. Nuestro servicio de Design Thinking acompaña a los equipos directivos en talleres de descubrimiento, definición de problemas y prototipado, y se complementa con el desarrollo de la propuesta de valor y el diseño del customer journey. Para profundizar, le recomendamos nuestros artículos sobre para qué sirve el Design Thinking y cuáles son sus etapas y sobre las herramientas de Design Thinking. Si tiene un problema comercial que merece ser mirado desde el cliente, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Para empezar hoy mismo, utilice nuestro kit de herramientas de mapa de empatía en la primera sesión con su equipo.

Preguntas frecuentes

¿Cuántas etapas tiene el Design Thinking?

Tiene cinco: empatía, definición, ideación, prototipado y prueba. No son un recorrido lineal, porque lo aprendido en una etapa puede obligar a volver a una anterior. Las dos primeras forman el espacio del problema y las tres últimas el espacio de la solución.

¿Solo sirve para diseñar productos?

No. Nació en el diseño de productos, pero hoy se aplica a servicios, procesos, modelos de negocio, experiencias de cliente y propuestas de valor. Su fuerza está en que obliga a partir del usuario, algo valioso en cualquier decisión comercial.

¿Cuánto tiempo toma un primer ejercicio?

Un primer ejercicio sobre un problema acotado puede hacerse en dos o tres días de trabajo concentrado, con entrevistas a clientes y un prototipo sencillo. Los proyectos más amplios requieren varias iteraciones, pero el aprendizaje comienza desde la primera semana.

¿Quién debe participar?

Un equipo reducido y multidisciplinario, con personas que conozcan al cliente, la operación y la tecnología, guiado por alguien con experiencia en la metodología. La diversidad de perfiles enriquece la comprensión del problema y fortalece las soluciones.

Las ideas que sobreviven al contacto con clientes reales son las que merecen presupuesto. Si desea poner a prueba la próxima iniciativa de su empresa antes de comprometer la inversión, converse con un consultor de ICX y revise con nosotros qué problema conviene mirar primero.