Business Model Canvas: una nueva forma de entender a tus clientes

El Business Model Canvas es una herramienta estratégica que representa en un solo lienzo, mediante nueve bloques, cómo una empresa crea, entrega y captura valor. Sirve tanto para diseñar un modelo de negocio nuevo como para revisar el de una empresa en marcha, y su mayor aporte es obligar a la dirección a empezar por el cliente, es decir, por quién es, qué problema tiene y por qué pagaría por resolverlo.

Proporciona una representación visual de los elementos clave de la propuesta de valor de la empresa. Sin embargo, lograr una visión integral y centralizada de todos los objetivos organizacionales puede tornarse complicado, y muchos equipos no saben por dónde empezar a armar el rompecabezas. Por eso el lienzo resulta útil para las diversas áreas de la empresa, y este artículo explica cómo sacarle provecho para entender mejor a los clientes.

Imagine una reunión de planeación anual en una empresa de servicios B2B. Ventas presenta su meta de crecimiento, operaciones su plan de capacidad, finanzas su presupuesto y mercadeo su calendario de campañas. Cada presentación es coherente por separado, y sin embargo nadie puede responder una pregunta sencilla del director general. ¿Qué cliente nos deja más margen y por qué nos elige? Las áreas trabajan con versiones distintas del negocio, y lo que falta no es información sino un lugar donde ponerla toda junta.

Esa es la función del Business Model Canvas. Reunir en una página los elementos que explican cómo gana dinero la organización y exponer, sin discursos, dónde el modelo es sólido y dónde descansa en supuestos que nadie ha comprobado. El resto de este artículo describe cómo se usa, qué pregunta responde cada bloque, qué ventajas ofrece y qué debe vigilar un comité ejecutivo para que el ejercicio no se quede en un mural bonito.

¿Qué es el Business Model Canvas?

El Business Model Canvas, o BMC, es la representación en un lienzo del modelo de negocio de una organización. Resalta los factores estratégicos clave. Un modelo de negocio contempla aquellos aspectos por los cuales se crea, captura y entrega valor, de modo que el BMC muestra de forma completa cómo funciona la empresa, quiénes son sus clientes, cuáles son sus flujos de ingreso y por qué vías comercializa.

El lienzo está formado por nueve pilares, que se desarrollan más adelante. Su origen está en el trabajo doctoral de Alexander Osterwalder en la Universidad de Lausana, supervisado por Yves Pigneur. Según cuenta la publicación de la AACSB en Seeing Business Differently, la tesis de Osterwalder sobre innovación en modelos de negocio dio origen al libro Business Model Generation, escrito con Pigneur, y a una herramienta que hoy se enseña en escuelas de negocios de todo el mundo. Los autores simplificaron deliberadamente el lenguaje técnico de la tesis para facilitar su adopción entre ejecutivos. Si desea una comparación con otras propuestas, puede leer Business Model Canvas, Osterwalder y Pigneur y alternativas.

La idea de que el modelo importa tanto como el producto tiene respaldo en la literatura de gestión. En su artículo de Harvard Business Review Reinventing Your Business Model, Mark Johnson, Clayton Christensen y Henning Kagermann definen el modelo de negocio como cuatro elementos que se condicionan entre sí, la propuesta de valor al cliente, la fórmula de rentabilidad, los recursos clave y los procesos clave. Observaron además que pocas innovaciones importantes de las grandes empresas en una década estuvieron ligadas a un nuevo modelo de negocio, y citan un estudio de la American Management Association según el cual no más del 10% de la inversión en innovación de las compañías globales se dirige a modelos nuevos. El lienzo, en cierto sentido, es una manera práctica de ocuparse de esa fracción olvidada.

¿Cómo sacarle el máximo provecho para entender más a los clientes?

Cuando una empresa genera valor, no basta con pensar en seguir creciendo en el mercado. Hay que escuchar activamente a los clientes e ir más allá de lo que esperan de los productos o servicios. La pregunta que debería guiar cada reunión es cómo aliviar las cargas que frenan sus avances o frustran sus expectativas. El lienzo permite analizar las estrategias y actualizar el modelo a medida que la organización crece, el mercado cambia o aparecen nuevas tendencias, y de esa manera mantiene alineada a la compañía para entregar una buena experiencia al cliente.

El ejercicio es especialmente valioso porque permite comprobar tres condiciones de un proyecto, la viabilidad, la factibilidad y la deseabilidad, así como su conceptualización, su planificación y la administración de los elementos vitales para ejecutarlo. La viabilidad se refiere a la manera de generar ingresos junto con un impacto positivo en las personas y su entorno. La factibilidad es si se puede ejecutar y se cuenta con los recursos para llevarlo a cabo. La deseabilidad, por último, significa que más allá de dar una solución, es algo que se quiere, porque aporta relevancia a las tareas de las personas. Son los mismos tres criterios con que el Design Thinking evalúa una idea, y su combinación en el lienzo explica por qué ambas herramientas se complementan.

Hay una forma útil de leer el lienzo para efectos del cliente. El lado derecho, con los segmentos, la propuesta de valor, los canales, las relaciones y los ingresos, describe lo que el cliente ve y paga. El lado izquierdo, con los recursos, las actividades, los socios y los costos, describe lo que la empresa necesita para cumplir. Un modelo se desequilibra cuando el lado izquierdo crece para sostener promesas que el lado derecho no ha validado. Muchas empresas descubren que su costo de servir es alto precisamente porque prometieron algo que un segmento no valoraba.

Los nueve pilares y las preguntas que responde cada uno

Una vez claros esos conceptos, se puede analizar cada pilar, en qué consiste y qué preguntas permiten abordarlo.

Segmentos del mercado. El primer pilar enfoca la información de los principales clientes, quienes adquieren los productos y servicios. Exige segmentar el mercado y conocer los motivos por los que compran, por qué están ahí. Una aseguradora que descubre que sus clientes de seguros de vida se dividen entre padres jóvenes que buscan protección y profesionales cercanos al retiro que buscan ahorro está frente a dos segmentos con propuestas, canales y márgenes diferentes.

Propuesta de valor. Se trata de las propuestas únicas de valor, y plantea qué hace diferente a la empresa y cuáles son los dolores del cliente y cómo se aliviarán. Responde por qué deberían elegirnos. Pueden surgir varias ideas, y el lienzo facilita ordenarlas porque es una herramienta fácil de visualizar que enmarca al público meta.

Canales. Existen canales de comunicación, de distribución y de venta. El pilar pide establecer la trazabilidad de los procesos, desde que el cliente se entera de la empresa y compra hasta que recibe el producto o servicio. Las preguntas son por cuáles canales se llega a los clientes y cómo les llega la oferta. Un retailer con tienda física, comercio electrónico y vendedores de campo suele descubrir aquí que tres canales compiten por el mismo cliente.

Relaciones con clientes. Hay que establecer qué tipo de relación se tendrá con cada segmento y cómo se mantendrá. Entre los tipos se cuentan las relaciones personalizadas, el autoservicio y las automatizadas. La decisión tiene consecuencias de costo importantes, dado que un cliente atendido por un ejecutivo dedicado solo se justifica si su valor lo sostiene.

Fuentes de ingreso. Surgen cuando los clientes adquieren productos y servicios, y también cómo la empresa mantiene un flujo constante. Las preguntas son de dónde provienen los ingresos y cómo se generan, y las respuestas deben ser claras y veraces. En este pilar suelen aparecer las dependencias ocultas, como un solo cliente que explica la cuarta parte de las ventas.

Recursos clave. Incluye solo los recursos específicos que la organización utiliza para crear valor. Si bien todas las actividades de una empresa trabajan en conjunto, hay que concentrarse en ofrecer y proporcionar valor, porque a mayor cantidad de recursos, mayor esfuerzo. Las preguntas son cuáles son y cuáles se requieren para entregar valor.

Actividades clave. Es parecido al anterior, pero se enfoca en las acciones puntuales para entregar valor a los clientes. Se consideran solo las más importantes, y la pregunta es qué es lo más relevante de todo el proceso.

Asociaciones clave. Establece las alianzas estratégicas que agilizan procesos, aumentan la eficiencia, acortan tiempos de ejecución y mantienen o mejoran la calidad con proveedores y socios clave, de modo que la empresa pueda operar y brindar su propuesta de valor. Pregunta con quién se puede aliar para que ambos ganen y quiénes son los proveedores y socios.

Estructura de costos. Reúne los costos para desarrollar el modelo. Se enlistan los principales gastos, tomando en cuenta los pilares anteriores, recursos, actividades y asociaciones, y se distinguen los costos fijos de los variables. Para ver cómo se llega a una cifra defendible, ICX ofrece su práctica de costeo basado en actividades.

Beneficios y ventajas para las empresas

Realizar el ejercicio ofrece ventajas concretas. La primera es que todo queda plasmado en un solo lienzo, de modo que los equipos de trabajo obtienen una comprensión más rápida e integral del modelo. La segunda son las conexiones. Se conoce el funcionamiento de cada pilar y la interrelación de todos, y por eso los equipos pueden detectar oportunidades de mejora y comprobar si un pilar es coherente con otro mientras se desarrolla el ejercicio. La tercera es que es una herramienta fácil de compartir, porque muestra de manera concisa los aspectos del modelo de negocio a quienes se incorporan y necesitan ponerse al día con la ruta de la estrategia organizacional.

Hay una cuarta ventaja que interesa a la dirección y que rara vez se menciona. El lienzo vuelve discutibles los supuestos. Cuando la estrategia vive en presentaciones separadas, nadie ve las contradicciones. Cuando se coloca en un lienzo, se vuelve evidente que se promete atención personalizada a un segmento al que se cobra como autoservicio, o que se depende de un socio para una actividad crítica sin haber negociado su continuidad.

Un caso ilustrativo lo muestra. Un banco regional con clientes pyme detecta que su costo de servir es alto. Al llenar el lienzo, el equipo ve que ofrece el mismo canal presencial a pequeños negocios que mueven poco dinero y a empresas medianas que concentran la rentabilidad. La respuesta no fue recortar sucursales sino rediseñar la relación con cada segmento, con asesores dedicados para los clientes medianos y un servicio digital con apoyo remoto para los pequeños. El modelo cambió sin cambiar la marca.

Qué significa para la alta dirección

Para el comité ejecutivo, el lienzo es una herramienta de alineación antes que de planeación. Atraer y convertir mejor depende de saber a qué segmento se le habla y con qué propuesta, algo que el lienzo obliga a escribir con claridad. Retener y fidelizar requiere decidir qué tipo de relación se ofrece a cada grupo y con qué costo. Mejorar la eficiencia exige revisar si los recursos, las actividades y las alianzas están dimensionados para la propuesta que los clientes valoran, y no para la que la empresa cree que valoran.

En la práctica, la dirección debería revisar el lienzo al menos una vez al año y cada vez que cambie el entorno, por ejemplo con la llegada de un competidor digital, un cambio regulatorio o una alteración del costo de un insumo. Un modelo de negocio no es un documento estático, es una hipótesis sobre cómo se gana dinero, y debe ponerse a prueba con la misma disciplina con que se evalúa un presupuesto.

Cómo empezar la próxima semana

El camino más práctico es reunir a seis u ocho personas de áreas distintas durante dos horas, con un lienzo grande en la pared y notas adhesivas. Se empieza por el cliente, nunca por el producto. Primero se escriben los segmentos, después lo que cada uno busca resolver, y solo entonces se pasa a canales, relaciones e ingresos. Al terminar el lado del cliente, se completa el lado de la operación y se buscan las incoherencias. Cualquier casilla que alguien llene con una frase como creemos que o suponemos que es una hipótesis que debe verificarse con clientes reales.

En las semanas siguientes, el equipo elige las dos o tres hipótesis de mayor riesgo y las pone a prueba con entrevistas, pruebas de precio o pilotos acotados. Al cabo de un mes, la empresa tiene un lienzo mejorado y, sobre todo, una conversación de dirección que ya no se basa en opiniones sino en evidencia. Para estructurar el trabajo puede apoyarse en la plantilla de Business Model Canvas en español de ICX y en la guía Construye paso a paso un Business Model Canvas.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting, firma de consultoría en estrategia comercial y experiencia del cliente con sede en Miami, acompaña a empresas de Estados Unidos y Latinoamérica a revisar y rediseñar su modelo de negocio con foco en ingresos, retención y eficiencia. Su práctica de modelo de negocio conduce talleres de lienzo con la alta dirección y valida cada hipótesis con datos de clientes, y se complementa con el desarrollo de propuesta de valor y con el diseño del modelo operativo que sostiene lo prometido.

Si desea conocer más sobre esta herramienta, lo invitamos a contactar al equipo de Strategy de ICX, que le ayudará a resolver cualquier inquietud, o visitar el sitio web de ICX Consulting. ¿Quiere saber si su modelo de negocio está listo para el próximo ciclo de crecimiento? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Preguntas frecuentes

¿El Business Model Canvas sustituye al plan de negocios?

No lo sustituye, lo precede. El lienzo ayuda a decidir qué modelo vale la pena desarrollar, y el plan de negocios detalla la ejecución, las proyecciones financieras y los riesgos. Un plan escrito sobre un modelo no validado suele encerrar supuestos que el lienzo habría expuesto en una tarde.

¿Con qué frecuencia conviene actualizar el lienzo?

Al menos una vez al año, y de inmediato cuando cambie algo estructural, como la entrada de un competidor, un nuevo canal o un cambio de costos. Las empresas con mercados muy dinámicos suelen revisarlo cada trimestre junto con sus indicadores comerciales.

¿Quién debe participar en la construcción del lienzo?

Un grupo transversal con representantes de ventas, mercadeo, operaciones, finanzas y servicio, liderado por un patrocinador de la dirección. Si lo completa un solo departamento, el resultado refleja su visión y no la del negocio.

¿Sirve el lienzo para una empresa que ya está en marcha?

Sí. Es especialmente útil para empresas establecidas que quieren comparar su modelo con uno anterior, ajustarlo para ofrecer más valor o explorar una línea nueva sin perder de vista el negocio principal.

Un modelo de negocio claro no garantiza el éxito, pero sí evita que la empresa avance con áreas que entienden el negocio de manera distinta. Las compañías que se toman el tiempo de ponerlo por escrito descubren pronto qué clientes valen más y qué promesas cuestan demasiado. Si su equipo directivo está por definir prioridades comerciales, conversar con quienes facilitan este ejercicio todos los días puede darle una visión más completa y menos sesgada de su propio negocio.