¿Qué es una propuesta de valor?

Una propuesta de valor es la promesa concreta que una empresa hace a un segmento de clientes, sustentada en los trabajos que ese cliente necesita resolver, los obstáculos que enfrenta y los beneficios que espera, y en la forma específica en que los productos y servicios de la empresa los alivian y los generan. Es lo que explica por qué un cliente la elige a ella y no a su competencia.

Imagine la reunión trimestral de un comité comercial en una compañía de seguros. La directora de ventas presenta una caída en la conversión de pólizas empresariales. El director de mercadeo responde que la marca está bien posicionada. El director de producto sostiene que la cobertura es la más completa del mercado. Cada uno defiende su parte del problema y nadie puede responder, en una sola frase, por qué un gerente financiero debería contratar con esta aseguradora y no con otra. Hay una promesa, hay productos y hay un equipo talentoso. Lo que falta es una propuesta de valor escrita, compartida y verificable.

Muchas compañías tienen clara la promesa que hacen a sus clientes, e incluso algunas saben por qué estos las quieren, porque mantienen buena comunicación con ellos aun después de la venta. A pesar de esto, no es común que exista dentro de la organización un documento formal con una descripción detallada de su propuesta de valor. El problema aparece cuando el negocio no crece y no se cuenta con una herramienta sencilla para analizarlo. Además, las decisiones estratégicas se vuelven menos ágiles al requerir información a la que antes no se dedicó tiempo de estudio.

La tesis de este artículo es que la propuesta de valor no es un ejercicio de mercadeo sino una herramienta de gestión. Bien construida, orienta qué productos desarrollar, a qué clientes priorizar, qué precio defender y qué decir, y por eso toca ingresos, margen, retención y costo de servir. Aquí repasamos el concepto, ejemplificamos cada uno de sus componentes y mostramos cómo construir un lienzo que facilite su comprensión y comunicación, tanto con los colaboradores como con los clientes.

>> Cuándo usar la propuesta de valor <<

¿Qué es una propuesta de valor y qué no es?

La propuesta de valor no debería entenderse solamente como la lista de productos o servicios que se ofrecen. Tampoco es una frase o un lema que se compare con la misión o la visión de un negocio. Cuando se explica que es la promesa que se hace a un cliente y aquello que nos diferencia de la competencia, quizá no queda claro qué significa en la práctica. Quizá por eso, al hacer diagnósticos en varias empresas y preguntar cuál es su propuesta de valor, casi nadie la tiene clara.

Si se ha construido un lienzo de modelo de negocio, probablemente se identificaron varios tipos de propuesta de valor. Hay quien ofrece algo novedoso e innovador, quien tiene mejor rendimiento que los productos existentes, quien aporta valor mediante la personalización o la marca, quien entrega soluciones llave en mano y quien ofrece servicios menos costosos. Sin embargo, identificar el tipo es solo la mitad. No implica que se sepa cómo ni por qué se aporta valor a los clientes.

Responder esas dos preguntas es necesario para afirmar que la promesa se ajusta a las necesidades del cliente y que el elemento diferenciador está claro. Por definición, no existen dos propuestas de valor iguales, porque la propuesta debe ser única. Para entender la propia hay que estudiar dos perspectivas, la del cliente y la del mapa de valor, que son las dos mitades del lienzo que popularizó Strategyzer. Esa herramienta describe a un segmento de clientes por los trabajos que intenta resolver, los obstáculos y los resultados que desea, y lo contrasta con lo que la empresa ofrece, los dolores que alivia y los beneficios que crea. Su propio material advierte que el ajuste entre ambas mitades es una afirmación mientras los clientes no la confirmen, y esa es una advertencia valiosa para cualquier comité.

>> ¿Qué es la propuesta de valor y cómo crear una para tu negocio? <<

¿Por qué empezar por el cliente?

Si se busca mejorar la experiencia de los clientes, que hoy es un diferenciador y una ventaja competitiva, lo primero es conocerlos. Eso es difícil si no se puede empatizar con ellos, y por eso existen metodologías y herramientas para acercarse a sus necesidades, frustraciones y expectativas, como las Buyer Personas y los Customer Journeys. Para que un negocio se sostenga en el tiempo, el primer requisito de su propuesta es que sea deseable para los clientes, y eso se garantiza entendiendo los tres elementos del perfil del cliente, los trabajos por hacer, los dolores y los beneficios.

Los trabajos por hacer (jobs to be done)

Son las tareas que un producto o servicio realiza por un cliente. Clayton Christensen lo explica diciendo que todos tenemos un trabajo que hacer, como decorar un espacio, desplazarnos del punto A al punto B o saciar el hambre, y para ello contratamos un producto o servicio que lo haga por nosotros, sea un mueble, un servicio de transporte por aplicación o un alimento. La Harvard Business Review recoge esta idea y subraya que esos trabajos nunca son solo funcionales, porque tienen también poderosas dimensiones sociales y emocionales.

Es importante entender bien la tarea y no confundirla con la necesidad del producto. Un cliente no quiere reservar una habitación de hotel, quiere una experiencia extraordinaria en un lugar donde pueda relajarse y desconectarse del trabajo. Un cliente no quiere un robot aspirador, necesita recoger el polvo que se acumula en áreas de difícil acceso, como las esquinas y el espacio bajo los muebles. Según cuál sea la dimensión predominante, funcional, emocional o social, el cliente elegirá un producto u otro, un proveedor u otro. Las funciones se relacionan con el trabajo mismo, las emociones con las reacciones a los estímulos del entorno y los trabajos sociales con la confirmación de pertenencia a un grupo.

>> ¿Cómo mejorar la experiencia del cliente con la propuesta de valor? <<

Un ejemplo aclara los conceptos. Supongamos que la tarea es llegar del punto A al punto B. Desde la tarea funcional, tanto unos zapatos como una bicicleta o un automóvil cumplen la función. Desde la tarea emocional, si el cliente tiene una conciencia ambiental que necesita satisfacer, servirán calzado hecho con procesos sostenibles, un automóvil eléctrico o la propia bicicleta. Desde la tarea social, si el cliente pertenece al segmento que ama las actividades al aire libre, los zapatos tradicionales se cambiarán por unos aptos para senderismo, la bicicleta deberá tener marchas y llantas de montaña y el automóvil deberá ser todoterreno para llevarlo a la montaña, a la playa o a cualquier lugar. La importancia de conocer el trabajo por hacer es poder comunicar que la propuesta está dirigida a un segmento con una necesidad concreta, para la cual existe una solución adaptada a los trabajos funcionales, emocionales y sociales que quiere completar.

Los dolores

Los dolores son las barreras que impiden alcanzar los trabajos funcionales, emocionales y sociales, y también los efectos negativos de no poder completarlos. Conocerlos aporta una perspectiva sobre por qué un cliente preferirá un producto sobre otro o por qué no encuentra uno que le agrade lo suficiente. Siguiendo el ejemplo de desplazarse, si el principal dolor es el tiempo que toma llegar de la casa a la oficina, la bicicleta no necesariamente será la mejor opción. Puede optarse por una moto o, si el tráfico de la ciudad no es otro dolor, por un automóvil.

En las tareas emocionales, un dolor puede ser que los vehículos emitan gases de efecto invernadero al combustionar o contaminen con los residuos que generan. Allí hay una oportunidad en los automóviles de hidrógeno, como alternativa a los eléctricos que, aunque no emiten en la carretera, usan baterías de litio cuya fabricación y reciclaje sí aportan a la huella de carbono. Los dolores no solo dan pistas sobre cómo comunicar las bondades del catálogo. También sugieren ideas para diseñar productos y servicios para clientes con dolores muy específicos, cuyas soluciones son complejas y requieren ingenio e innovación. Si se logra, la empresa queda a la cabeza de un mercado novedoso, siempre que exista al menos un nicho dispuesto a pagar el precio.

Los beneficios

Los beneficios son lo que el cliente espera que el producto o servicio le ayude a alcanzar. Sin los beneficios esperados, la solución no sirve, no tiene sentido o no será deseable. Para desplazarse, está de más decir que se necesita que el producto transporte, pero sí puede ser un beneficio esperado que el trayecto sea cómodo. Nadie espera llegar a su destino con las piernas adormecidas o adoloridas.

Como con los dolores, también hay que considerar los beneficios que vienen de cumplir los trabajos emocionales y sociales. Un vehículo de hidrógeno, diseñado con un análisis de ciclo de vida y con un enfoque de economía circular, podría garantizar que al terminar su vida útil sus componentes se recuperen, reutilicen, reciclen o remanufacturen. Con menos desechos y menor impacto ambiental, aporta tranquilidad, seguridad y confianza, beneficios emocionales para un cliente con fuerte responsabilidad ambiental. Un vehículo todoterreno, por su parte, debe garantizar el viaje a lugares de difícil acceso, y un diseño que permita convertirlo en una cama cómoda y cálida para la noche vuelve posibles los viajes de varios días y refuerza el sentido de pertenencia al grupo de exploradores.

Puede haber confusión sobre si una idea es beneficio o dolor. Si el tiempo se considera un dolor, el beneficio es un transporte en menos tiempo. Contemplar una o las dos ideas es válido, no hay una manera correcta o incorrecta de verlas. Lo importante es recordar que una propuesta de valor debe ser fácil de entender y de comunicar, y llenarla de elementos la vuelve compleja, por lo que conviene colocar cada idea solo una vez, de un lado o del otro.

¿Qué es el mapa de valor y cómo responde la empresa?

Si el perfil del cliente ayuda a entender qué trabajos se necesitan realizar, cuáles son los obstáculos y cuáles las expectativas, el mapa de valor describe cómo el negocio toma esos elementos para construir una propuesta robusta, enfocada en los dolores y beneficios esperados. Para esta perspectiva se consideran tres elementos.

Productos y servicios

Se refiere a una o varias soluciones que la empresa ofrece y que los clientes pueden contratar para que hagan sus trabajos. Con frecuencia las compañías cuentan con una gran diversidad de SKUs, y hay dos opciones. Elegir las familias de productos que satisfacen los trabajos por hacer o delimitar el alcance de la propuesta. Esto no significa dejar de comunicar la totalidad del portafolio, sino que, para facilitar la comprensión de la promesa y del elemento diferenciador, se necesita una forma simple de transmitir la esencia del negocio.

No hay un límite de lo que se puede colocar allí, pero conviene mantener la propuesta sencilla y concisa para que quienes la analicen puedan hacerlo de forma rápida y efectiva. Además, la propuesta no es solo de cara al cliente externo. Internamente debe ser apropiada por los colaboradores, lo que implica que puedan conocerla y repetirla con facilidad.

Aliviadores de dolores

Son todo aquello que la propuesta debe contener para superar los obstáculos y reducir las frustraciones de los clientes, y exigen identificar de qué manera los productos y servicios alivian cada dolor. En el caso del tiempo, un vehículo enfrenta la frustración con la capacidad de moverse a mayor velocidad. Entre automóviles eso no es un diferenciador, pero al cruzar estados o países, compararlo con un avión, un tren o un autobús de turismo inclinará la balanza. En el caso de la contaminación, un auto de hidrógeno emite vapor de agua, que no es un gas de efecto invernadero de larga permanencia, lo que puede representar un alivio frente a las emisiones de la combustión de los vehículos tradicionales.

Generadores de beneficios

Los generadores de beneficios son las formas en que el negocio, sus productos o servicios producen los beneficios que cumplen las expectativas de los clientes. Al igual que sucede con dolores y beneficios, los aliviadores y los generadores pueden entrelazarse. Tesla es un ejemplo conocido. Si un cliente potencial tiene un dolor respecto de la disponibilidad de combustible, la propuesta de la compañía ofrece como aliviador su red de supercargadores, que según la información pública más reciente de Wikipedia supera los 75.000 conectores en unas 7.900 estaciones en el mundo. Como generador de beneficios no esperados, la empresa ha ofrecido en distintos momentos carga gratuita a ciertos compradores, un tipo de acción que la propuesta de valor también debe contemplar porque produce beneficios que el cliente no anticipaba.

Una propuesta de valor en la práctica, tres industrias

Los mismos componentes se leen distinto en cada sector. Imagine un banco que atiende a pequeños importadores. Su cliente tiene un trabajo funcional claro, pagar a proveedores en el exterior, un dolor evidente, que las transferencias tardan días y cuestan comisiones impredecibles, y un trabajo emocional menos visible, no sentirse expuesto ante un proveedor al que debe una entrega. Un banco que reduzca el plazo y fije la comisión por adelantado ofrece un aliviador concreto. Uno que además le avise con anticipación de una variación en el tipo de cambio ofrece un generador de beneficios que el cliente no pedía.

Piense ahora en una cadena hotelera de negocios. El trabajo del viajero corporativo no es dormir, es llegar descansado a una reunión a las ocho de la mañana. Su dolor es la incertidumbre, si la habitación estará lista, si el internet funcionará, si el desayuno saldrá a tiempo. Los productos son las habitaciones y los servicios, pero la propuesta real es la previsibilidad. En un fabricante de bienes de consumo, el cliente es un distribuidor cuyo trabajo es mantener góndolas surtidas con la menor inversión en inventario. El dolor es el quiebre de stock, y el aliviador es una entrega confiable y frecuente, más relevante que cualquier descuento.

Estos escenarios son ilustrativos, pero comparten una lógica. La propuesta no está en el producto sino en la relación entre el trabajo del cliente, su dolor y la respuesta específica de la empresa. Por eso dos competidores con el mismo producto pueden tener propuestas de valor muy distintas.

Las objeciones razonables a la propuesta de valor

Una herramienta que se usa tanto merece una revisión crítica. La primera objeción es que se convierte en un ejercicio de taller, lleno de notas adhesivas, que no cambia ninguna decisión. Ocurre cuando se elabora sin hablar con clientes. La respuesta es validar cada hipótesis del lienzo con entrevistas, datos de ventas y reclamos, y tratar la propuesta como una afirmación que debe ser confirmada.

La segunda es que una propuesta única es difícil de sostener porque la competencia copia con rapidez. Es cierto para las características del producto, pero es menos cierto para la combinación de comprensión del cliente, procesos, servicio y cultura que sostiene la entrega de la promesa. Esa combinación es lo que realmente no se copia. La tercera objeción es de alcance. Intentar satisfacer todos los trabajos de todos los segmentos diluye la propuesta. Elegir implica renunciar, y por eso una buena propuesta de valor suele incomodar a quien teme dejar clientes fuera.

Qué significa para la alta dirección

Para un CEO, la propuesta de valor es el criterio con el cual se decide dónde invertir y a qué decir que no. Cuando está clara, resulta más sencillo priorizar segmentos, rechazar proyectos que no aportan al diferenciador y alinear a los equipos de producto, comercial y servicio detrás de una misma promesa. Cuando es difusa, cada área optimiza su parte y el cliente percibe incoherencia.

Para el director comercial y el de mercadeo, es la base de atraer y convertir mejor, porque permite hablarle a cada segmento con el trabajo y el dolor que le importan y no con una lista de características. Para quien dirige la experiencia del cliente, es el estándar contra el cual se mide cada punto de contacto, y para el director financiero es una fuente de argumentos de precio, porque un cliente que entiende qué trabajo se le resuelve discute menos el descuento. La lealtad nace de cumplir de forma consistente lo prometido, y la eficiencia, de dejar de producir y comunicar lo que el cliente no valora.

Cómo empezar el lunes por la mañana

La recomendación de un consultor con experiencia es comenzar por un solo segmento, el que más aporta al margen o el que más preocupa por su fuga. Reúna a ventas, servicio, producto y mercadeo y pídales que escriban, por separado, los tres trabajos más importantes que ese cliente contrata a la empresa para resolver, sus tres mayores frustraciones y los tres beneficios que más valora. Compare las respuestas. Las diferencias entre equipos son el primer hallazgo, porque muestran cuánto de la propuesta es conocimiento compartido y cuánto es suposición.

Luego salga a validar. Converse con cinco o diez clientes de ese segmento, incluidos algunos que se fueron, y contraste lo que dicen con lo que el equipo escribió. Con ese material complete el lienzo, defina una frase que resuma la promesa y compruebe que cualquier colaborador pueda repetirla. Revise la propuesta cada seis a doce meses o cuando cambie el mercado, porque los trabajos y los dolores del cliente evolucionan.

Cómo le ayuda ICX

En ICX Consulting acompañamos a las empresas en el desarrollo de su propuesta de valor, desde la investigación del cliente hasta su traducción en oferta, mensaje y experiencia. Combinamos ese trabajo con el diseño del customer journey y con la definición del modelo de negocio, para que la promesa se sostenga en cada punto de contacto. Si prefiere comenzar por su cuenta, nuestro kit de herramientas de propuesta de valor le ofrece una plantilla de lienzo lista para trabajar con su equipo, y la guía ¿Cómo llenar el Value Proposition Canvas? profundiza en cada casilla.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre propuesta de valor y eslogan?

El eslogan es una frase de comunicación. La propuesta de valor es el análisis que la sustenta, con el cliente, sus trabajos, dolores y beneficios, y con la respuesta específica del negocio. Un eslogan puede cambiar cada año sin que cambie la propuesta, pero una propuesta mal definida no la arregla ningún eslogan.

¿Cada producto necesita su propia propuesta de valor?

No necesariamente. Conviene definir una propuesta por segmento de cliente y agrupar los productos que resuelven los mismos trabajos. Si una línea sirve a un cliente con otros dolores y otras expectativas, entonces sí requiere una propuesta propia, porque la promesa debe ser coherente con quien la recibe.

¿Cada cuánto debe revisarse una propuesta de valor?

Al menos una vez al año y siempre que cambie el segmento, la competencia o el comportamiento del cliente. Señales de que está desactualizada son la caída de conversión sin causa clara, más descuentos para cerrar ventas y clientes que valoran atributos distintos a los que la empresa comunica.

¿Quién debe participar en construirla?

Un equipo que reúna ventas, servicio, producto, mercadeo y finanzas, con acceso directo a clientes. Si solo participa mercadeo, la propuesta suele quedarse en el mensaje. Si participa toda la cadena, se convierte en una guía para decidir qué ofrecer y cómo entregarlo.

Una propuesta de valor bien definida le permite responder, en una sola frase y con evidencia, por qué sus clientes lo eligen. Si quiere saber si la suya se sostiene frente a lo que hoy valoran sus clientes, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y convierta su promesa en una ventaja que se pueda medir.