Mejore su Customer Journey Map con Six Sigma

Mejorar su Customer Journey Map con Six Sigma significa tratar cada etapa del recorrido del cliente como un proceso que se puede estandarizar, medir y mejorar con datos. La metodología DMAIC de Six Sigma permite definir dónde falla el servicio, cuantificar el problema, encontrar su causa raíz, corregirla y controlar que la mejora se mantenga.

¿Alguna vez ha escuchado el concepto de mejora continua? Se trata de una filosofía de trabajo enfocada en cuestionar de forma constante qué se podría estar haciendo mal y cómo se podría mejorar. Para la dirección, la pregunta tiene un valor económico concreto. Cada error en el servicio genera reprocesos, contactos repetidos, clientes insatisfechos y costos que no aparecen en ningún presupuesto, pero que reducen el margen todos los meses.

Por lo general, este tipo de metodologías se asocia con la manufactura debido a su origen en la industria. Sin embargo, hoy predominan las empresas de servicios, y lo más práctico es encontrar el espacio donde aprovechar ese conocimiento ya existente y adaptarlo. El customer journey map es una representación visual del proceso de decisión que vive un cliente cuando desea comprar un servicio. Si se entiende de esta forma, es posible aplicarle metodologías de mejora de procesos y hacer los ajustes necesarios para su negocio.

Conozca Qué es Customer Journey

En este artículo encontrará una introducción a la metodología DMAIC de Six Sigma y cómo adaptarla para mejorar su servicio y, con ello, la experiencia que perciben sus clientes.

Customer Journey Map: ¿qué es y cómo crear uno? (versión en inglés: Customer Journey Map: What it is and how to create one?)

Piense en una empresa de logística que promete entregas en 48 horas. El director de operaciones revisa el informe mensual y ve que el promedio cumple la promesa. Sin embargo, el director de servicio al cliente muestra que las quejas más duras provienen de los envíos que tardan cinco o seis días, mientras otros llegan en un día. El promedio oculta la variación, y la variación es lo que el cliente recuerda. Dos clientes que compraron el mismo servicio viven experiencias opuestas, y ninguno sabe qué esperar la próxima vez.

Ese es el tipo de problema que Six Sigma ayuda a ver. No se trata de prometer perfección, sino de entender por qué un proceso entrega resultados desiguales y de reducir esa dispersión hasta que la experiencia sea previsible.

¿Qué es la estandarización y por qué aplicarla?

Antes de comenzar es necesario hablar de un concepto básico para este tipo de proyectos. No se puede mejorar algo que no se puede medir, pero tampoco se puede medir cualquier cosa solo porque sí. Si el proceso está bien definido, es posible identificar variables que aporten información importante, y para eso se necesita un estándar. Piénselo de esta manera. Si apenas está comenzando a experimentar en la cocina, seguramente buscará una receta con ingredientes y medidas. Con el tiempo sabrá cuánto añadir de cada ingrediente hasta obtener el sabor que le gusta, pero si nunca siguió los pasos ni midió las cantidades, difícilmente sabrá cómo mejorar su platillo.

La estandarización es una forma de asegurar que las actividades se hagan siempre de la misma manera y en el mismo orden, de modo que generen siempre los mismos resultados. Lograrlo requiere tiempo, pero se puede comenzar por documentar las actividades paso a paso, desde que inicia el proceso hasta que termina. Aunque este primer paso sea sencillo, tiene beneficios sumamente importantes.

• Explica el procedimiento, por lo que reduce la curva de aprendizaje cuando la persona que realiza la actividad es nueva.
• Asegura la calidad de un producto o servicio al establecer la secuencia de actividades.
• Permite analizar el proceso y eliminar procedimientos y actividades innecesarias.
• Gracias a lo anterior, mejora la productividad y la eficiencia.
• Ayuda a automatizar.

Una forma sencilla de documentar esta estandarización es crear un mapa de procesos o un diagrama de flujo.

¿Cómo crear un mapa de procesos?

En experiencia del cliente, la estandarización no significa tratar a todos los clientes igual ni eliminar la calidez del servicio. Significa que el cliente reciba siempre la misma calidad en lo esencial, como tiempos de respuesta, información correcta y cumplimiento de lo prometido, para que el personal pueda dedicar su criterio a lo que sí requiere atención personalizada.

¿Qué es Six Sigma y cómo se relaciona con el Customer Journey Map?

El Customer Journey Map ayuda a entender cómo interactúa su Buyer Persona con su negocio y cómo puede verse afectada su experiencia. En ese sentido, el Customer Journey Map es para una empresa de servicios centrada en el cliente lo que un diagrama de flujo es para una empresa de manufactura centrada en un producto. Ambos permiten visualizar el camino que recorre su respectivo foco de interés. Por ahora, piense que estandarizar un Customer Journey Map le ayudará a asegurar que sus clientes reciban siempre el mejor servicio posible. Existe un método que lo guiará en esta tarea.

Six Sigma es una filosofía de trabajo que las empresas utilizan para buscar y reducir sus errores, mejorar la calidad de sus productos y servicios y disminuir sus costos de operación. Es una metodología que busca disminuir la variabilidad y lleva la estandarización a un nivel superior por medio de la estadística. Sigma es el símbolo de la desviación estándar, el parámetro que cuantifica la variación, y el objetivo de esta filosofía es llevar los procesos a un nivel de seis sigmas, lo que se traduce en una precisión del 99,9997%, es decir, 3,4 errores por cada millón de oportunidades. La American Society for Quality confirma en su guía sobre qué es Six Sigma que la meta numérica de un proceso que opera a nivel seis sigma es de 3,4 defectos por millón de oportunidades.

¿Cómo es esto posible? Utilizando herramientas de análisis para encontrar esos defectos. Una de ellas es la metodología conocida como DMAIC.

¿Qué es DMAIC?

El nombre es el acrónimo en inglés de las iniciales de sus etapas. Es una metodología de mejora continua, lo que significa que nunca termina. Una vez que se llega a la fase final se vuelve a la inicial, lo que asegura que siempre se estén buscando oportunidades de mejora.

• Define (definir). Se realiza un diagnóstico para encontrar una problemática y se definen el alcance, los objetivos, los resultados esperados y los indicadores para medirlos. En esta etapa se usan herramientas como el análisis de Pareto y los mapas de procesos.
• Measure (medir). Su objetivo principal es medir los indicadores establecidos, para lo cual se recolecta información y se estudia la situación actual. Aquí se usan herramientas como técnicas de muestreo, AMEF, QFD y OEE.
• Analyze (analizar). Se reúnen y estudian los datos recolectados para encontrar las causas raíz del problema, priorizando las que más influyen en el efecto negativo. Se pueden usar herramientas como el análisis de mudas o desperdicios, los 5 porqués, el diagrama de Ishikawa y el Value Stream Mapping.
• Improve (mejorar). A partir de la etapa anterior se diseña una propuesta de solución y luego se valida. Esto implica crear posibles soluciones, que pueden ir desde añadir o eliminar actividades hasta rediseñar por completo el proceso, priorizar e implementar las más viables y volver a medir los indicadores para asegurarse de que el problema realmente se está resolviendo. Es importante considerar los aprendizajes de un análisis de riesgos. Algunas herramientas útiles son el diseño de experimentos, las simulaciones, el balanceo de línea, SMED y Kanban, entre otras.
• Control (controlar). De nada sirve el esfuerzo si los nuevos procedimientos no se respetan y la eficiencia lograda no se mantiene. Para asegurar que los objetivos se siguen cumpliendo, hay que monitorear el proceso en una etapa de control y recolectar información de forma constante para medir y mantener los indicadores. Para esto existen herramientas como listas de verificación, auditorías, tableros, planes de control de procesos y gráficos de control.

Una vez que se aplica la metodología y se llega a la etapa de control, se debe volver a comenzar con la etapa de definición. Lo ideal es mantener siempre una mentalidad de diagnosticar problemas, diseñar soluciones, validarlas y volver a diagnosticar.

Si quiere más detalle sobre la aplicación de esta metodología, puede revisar el artículo Applying the DMAIC Steps to Process Improvement Projects, o la guía de ICX sobre DMAIC y la mejora continua de procesos.

DMAIC y el Customer Experience

Aunque un Buyer Persona tenga un Customer Journey específico, se sabe que se trata de una generalización. En realidad, cada cliente vive sus propias experiencias. Antes se hizo una analogía entre el Customer Journey Map y un diagrama de flujo, pero hay una precisión importante. Un producto puede ser la salida de un proceso de producción, pero un cliente no es la salida de un proceso de servicio. La salida es el servicio en sí, como la compra, el transporte o la atención médica o financiera. Por esta razón, el objetivo de aplicar DMAIC en este tipo de empresa no es mejorar la experiencia del cliente de forma directa. La experiencia es un indicador para medir la calidad del proceso y no su resultado.

Esta distinción importa porque lo esencial es establecer el objetivo de aplicar la metodología. En una compañía cuyo éxito depende de la experiencia del cliente, hay que asegurar que esta sea siempre positiva. Para ello necesita analizar su Customer Journey Map, definir qué problemática existe en alguna de las etapas, medir una variable que permita cuantificar el problema, analizar sus posibles causas y diseñar un proceso más amigable para su Buyer Persona. Si mejora la calidad de su servicio, su cliente lo notará y aumentará su satisfacción.

Un ejemplo de DMAIC aplicado a una etapa del recorrido

Para ilustrar cómo se ve en la práctica, esta tabla muestra cómo podría aplicarse DMAIC a un problema típico de la etapa de consideración, el tiempo que tarda una empresa B2B en enviar una cotización.

El mismo razonamiento sirve para otras etapas, como la incorporación de un cliente nuevo, la resolución de reclamos o la renovación de contratos. Lo importante es que el problema elegido tenga impacto visible en el cliente y en un indicador del negocio.

¿Cómo se aplica en cada industria?

La lógica de DMAIC es la misma, pero los defectos que conviene atacar varían de un sector a otro. En la banca, un caso típico es el tiempo que transcurre entre la solicitud de un crédito y la respuesta al cliente, que suele acumular esperas entre áreas de riesgo, documentación y desembolso. En los seguros, el recorrido de un siniestro incluye reportes, peritajes y pagos, y cada traspaso es una oportunidad de error o de demora. En la salud, la programación de citas, la entrega de resultados y la facturación son procesos repetitivos donde la variación genera molestia y reprocesos.

En las telecomunicaciones y los servicios públicos, los defectos más costosos suelen ser las facturas incorrectas y las visitas técnicas que no resuelven el problema a la primera. En el comercio minorista, las devoluciones y los pedidos incompletos afectan el margen y la lealtad. Y en las empresas B2B, la cotización, la incorporación de un cliente nuevo y la renovación son momentos donde la consistencia del proceso define si la relación crece o se enfría. En todos los casos, el primer paso es el mismo: elegir un defecto que el cliente note y que la empresa pueda medir.

5 razones para utilizar DMAIC en su Customer Journey Map

Estas son al menos cinco razones para implementar DMAIC y mejorar su Customer Journey Map. Recuerde que esta metodología se centra en los procesos, por lo que conviene definir objetivos enfocados en mejorar el servicio.

1. Ayuda a crear valor para los clientes.
2. Facilita la gestión del servicio a través de datos.
3. Promueve una búsqueda constante de oportunidades de mejora en el servicio.
4. Disminuye los errores.
5. Reduce los tiempos de ciclo, es decir, el tiempo que transcurre entre que comienza y termina el servicio.

¿Cuáles son los límites y las objeciones razonables?

Aplicar Six Sigma a la experiencia del cliente tiene detractores razonables. La primera objeción es que la metodología nació en la manufactura y puede resultar demasiado rígida para servicios, donde cada interacción involucra personas y emociones. Es una advertencia válida. La estandarización debe proteger lo esencial del servicio y dejar espacio al criterio del personal en lo que requiere personalización, y no convertir cada conversación en un guion.

La segunda objeción es la burocracia. Un programa pesado, con muchas herramientas estadísticas y poca acción, agota la paciencia de los equipos. La respuesta práctica es empezar con un proyecto acotado, con pocos indicadores y un patrocinador que elimine obstáculos, y usar solo las herramientas que el problema exige. La tercera objeción es que no todo lo que importa se puede medir. Algunas dimensiones de la experiencia, como la confianza o la sensación de ser escuchado, se evalúan mejor con entrevistas y observación que con gráficos de control. Por eso conviene combinar los datos del proceso con la voz del cliente, y no sustituir una por la otra.

Qué significa para la alta dirección

• Convertir. Reducir la variación en tiempos de respuesta y en la calidad de las propuestas evita que prospectos interesados se pierdan en la etapa de consideración.
• Retener. Un servicio consistente reduce los errores que provocan cancelaciones y reclamos.
• Servir. Cada defecto eliminado es un contacto de servicio menos y un costo que desaparece.
• Eficiencia. La estandarización libera capacidad del equipo y prepara el proceso para automatizarse sin trasladar errores a la tecnología.

Una recomendación práctica es empezar con un solo proyecto DMAIC sobre la etapa del recorrido que más quejas o abandono genera, con un patrocinador ejecutivo y un indicador claro. Los resultados de ese primer proyecto suelen ser el mejor argumento para extender la disciplina al resto de la operación.

Para seguir profundizando, lea Herramienta secreta para un mejor Customer Journey Map: Lean Six Sigma y Mejore la experiencia para su cliente a través del Customer Journey.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting combina la visión del cliente con la disciplina de procesos. Nuestra consultoría en DMAIC y en procesos de negocio se integra con los Customer Journey Maps y con el ICX Process Transformation Framework para priorizar los defectos que más afectan la experiencia y el margen, corregirlos y sostener la mejora con indicadores.

Si quiere empezar a priorizar problemas con datos, use la plantilla de análisis de tráfico y Pareto de ICX, una herramienta clave de la fase Definir.

Preguntas frecuentes

¿Six Sigma solo sirve para empresas grandes o de manufactura?

No. Los principios de Six Sigma se aplican a cualquier proceso repetitivo, incluidos los de servicio, ventas y atención al cliente. Las empresas medianas pueden empezar con herramientas sencillas, como mapas de procesos, Pareto y gráficos de control, sin necesidad de un programa formal de certificación de toda la organización.

¿Qué diferencia hay entre Lean y Six Sigma?

Lean se enfoca en eliminar desperdicios y actividades que no agregan valor para acelerar el flujo del proceso. Six Sigma se concentra en reducir la variación y los defectos mediante análisis estadístico. Muchas organizaciones los combinan en Lean Six Sigma, porque un proceso rápido pero inconsistente, o consistente pero lento, sigue afectando la experiencia del cliente.

¿Cuánto dura un proyecto DMAIC típico?

Depende del alcance y de la disponibilidad de datos. Un proyecto acotado a una etapa del recorrido, con indicadores ya disponibles, puede completarse en algunas semanas. Si hay que construir la medición desde cero o el problema involucra varias áreas, suele tomar algunos meses. Conviene definir el alcance con precisión en la fase Definir.

¿Qué indicadores de experiencia sirven en un proyecto DMAIC?

Los más útiles son los que se pueden medir con frecuencia y conectar con una etapa concreta, como el tiempo de respuesta, la resolución al primer contacto, la tasa de error en pedidos o facturas y el esfuerzo percibido por el cliente. Indicadores generales como el NPS sirven para validar el efecto, pero cambian más lento.

Cada error que se repite en el servicio es una oportunidad de mejora que su competencia podría aprovechar antes que usted. Si quiere identificar qué defectos del recorrido de sus clientes cuestan más y cómo eliminarlos con método, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Mejore la experiencia para su cliente a través del Customer Journey