Retail, temporada navideña con estrategia omnicanal

Imagine la reunión de la primera semana de octubre en la sala de juntas de una cadena de tiendas. La directora comercial proyecta el calendario y todos entienden lo que está en juego. En las semanas que vienen se decide buena parte del año, y la pregunta ya no es si habrá demanda, sino si la empresa estará en el lugar correcto cuando el cliente decida comprar.

La temporada navideña funciona como una prueba de esfuerzo para todo el negocio. La National Retail Federation de Estados Unidos señala que noviembre y diciembre han representado en promedio cerca del 19% de las ventas anuales del comercio minorista de ese país en los últimos cinco años, y que algunos comercios individuales alcanzan una proporción mayor. Para un negocio de retail de América Latina el patrón es parecido, aunque cada mercado tiene su propio calendario de fechas fuertes. Lo que cambió en los últimos años no es el peso de la temporada sino la forma en que el cliente llega a ella. Hoy compara precios desde el teléfono mientras camina por el pasillo de una tienda, pide por una aplicación y recoge en sucursal, o conversa con un asesor por mensajería antes de pasar por caja. Si la empresa ofrece una versión distinta de sí misma en cada uno de esos puntos, el cliente lo nota y se va con quien le ofrece continuidad.

Qué significa realmente una estrategia omnicanal

Una estrategia omnicanal es un enfoque de marketing y ventas que coloca al cliente en el centro y que trata la tienda física, el sitio web, la aplicación, el teléfono y las redes sociales como partes de una sola conversación. La diferencia con la multicanalidad es sutil pero decisiva. Una empresa multicanal está presente en varios lugares, pero cada uno funciona como una isla con su propio inventario, sus propios precios y su propio equipo. Una empresa omnicanal logra que el cliente empiece en un canal y termine en otro sin repetir información, sin descubrir que el producto que vio en línea no existe en la sucursal y sin que nadie le pregunte por tercera vez cómo se llama.

Ese resultado exige integrar procesos, datos y personas, no solo tecnología. Por eso el tema aterriza en la mesa de la gerencia general y no únicamente en la de mercadeo. Quien lo trata como un proyecto de sitio web suele descubrir en diciembre que el inventario de la tienda física y el del comercio electrónico viven en sistemas que no se hablan. El cliente, por su parte, juzga la experiencia de usuario completa, sin distinguir entre departamentos. Para él existe una sola marca, y cualquier fisura entre canales se atribuye a la marca entera.

Todavía hoy muchos comercios operan de manera rudimentaria. La atención en el punto de venta se vuelve lenta justo cuando las filas son más largas, la marca casi no existe fuera de las paredes del local y la empresa desconoce datos básicos de quienes la visitan, como qué compran, con qué frecuencia vuelven o por qué abandonan un carrito. Quien quiera revisar su punto de partida puede apoyarse en el lienzo de modelo de negocio, que obliga a poner en una sola página los segmentos de clientes, los canales y la propuesta de valor, y a verificar si realmente se corresponden entre sí.

Para una tienda, lo más importante es cerrar la venta y construir una base de clientes leales. El consumidor de hoy tiene muchas más opciones que hace una década y la omnicanalidad es la manera de estar cerca de él en cada una de esas opciones. Quien llega con una oferta coherente en todos los puntos de contacto reduce la fricción, y quien reduce la fricción vende más en las semanas en que todos los competidores también lo intentan.

Un mercado que crece y un cliente que ya no distingue canales

El contexto regional ayuda a dimensionar la oportunidad. Americas Market Intelligence (AMI) proyectó hace algunos años que las ventas en línea de América Latina crecerían 29% entre 2020 y 2024 hasta alcanzar US$580.000 millones. Esa estimación es de autoría de AMI y no la hemos podido contrastar de manera independiente, de modo que la citamos como referencia histórica y no como cifra vigente. Datos más recientes apuntan en la misma dirección. Según el pronóstico de eMarketer, las ventas de comercio electrónico minorista de la región crecen 12,2% en 2025 y llegan a US$191.250 millones, lo que equivale a cerca de 1,5 veces el crecimiento promedio mundial y devuelve a América Latina el primer lugar entre las regiones de mayor expansión por primera vez desde 2021. La misma fuente estima que Argentina, Brasil y México concentran el 84,5% de esas ventas y que en 2029 las compras en línea superarán el 10% del comercio minorista total en varios países de la región.

Para un comercio de Costa Rica, de Colombia o de cualquier otro mercado de la región, esas cifras significan que el canal digital dejó de ser un complemento y se convirtió en una parte permanente de la decisión de compra. Sin embargo, la tienda física sigue siendo esencial. El director ejecutivo de Accenture Interactive para Hispanoamérica, Ezequiel Arslanian, explicó en su momento que las personas buscan una experiencia omnicanal con una integración perfecta entre las compras digitales y las físicas, es decir, una experiencia híbrida de compra. Es una declaración atribuida a ese directivo en la nota original de este artículo, y su vigencia se comprueba cada vez que un cliente pregunta en una caja si puede devolver en la tienda lo que compró por internet.

También sirve recordar lo que ocurrió con la pandemia. Según el informe Digital Market Outlook 2020 de Statista, Costa Rica registró un crecimiento del 48% en sus ventas en línea a causa de la crisis sanitaria. Ese impulso aceleró hábitos que de otro modo habrían tardado años, y muchos de ellos se quedaron. Quien aprendió a pedir en línea y a recoger en tienda no volvió a hacerlo todo de manera presencial, y esa expectativa hoy forma parte de la línea base del cliente. Adoptar un modelo omnicanal permite ofrecer una experiencia de compra consistente y vender desde la tienda física, el comercio electrónico, el teléfono, las aplicaciones o cualquier otro punto de contacto. Para ordenar las ideas de ese diseño, un buen ejercicio es dibujar el recorrido del cliente real en estas fechas y marcar dónde se rompe.

Tres acciones para implementar una estrategia omnicanal

Canales de venta y soporte que trabajan como uno solo

Los canales de venta y soporte son el punto de partida porque en ellos se presentan los productos, se ofrece información, se resuelven dudas y se mantiene la relación después de la compra. La pregunta útil para la gerencia no es cuántos canales existen, sino cuáles de ellos dan hoy la misma respuesta a la misma pregunta. Un cliente que consulta la disponibilidad de un producto por el chat y recibe una respuesta distinta de la que le da la tienda pierde confianza en ambos canales. Del mismo modo, un reclamo iniciado por teléfono que debe repetirse en el correo transmite desorden, aunque cada área haya hecho bien su parte.

Imagine una cadena de tiendas de electrodomésticos que durante la última semana de noviembre recibe consultas por tres vías a la vez. Si el equipo de la tienda, el de atención por mensajería y el del sitio web consultan una misma fuente de información sobre precios y existencias, la respuesta es la misma en los tres casos y el cliente decide con tranquilidad. Si cada uno trabaja con su propia hoja de cálculo, el resultado es el contrario. Esta escena es ilustrativa y no corresponde a una empresa específica, pero cualquier gerente de retail la reconocerá porque se repite cada diciembre.

Conviene además definir con claridad qué canal es el responsable de qué. La tienda física puede ser el mejor lugar para probar, asesorar y resolver devoluciones, mientras que el canal digital sirve para comparar, reservar y hacer seguimiento a un pedido. Cuando esos roles están definidos, el cliente sabe qué esperar y el personal sabe qué prometer. Cuando no lo están, cada canal compite con los demás por la misma venta y se pierde la oportunidad de que se complementen.

Sincronización de los sistemas de la empresa

Aplicar una estrategia de comunicación omnicanal resulta difícil cuando el inventario, el marketing digital y los indicadores de venta de cada canal viven en sistemas separados, porque desarrollar y costear procesos independientes para cada uno multiplica el esfuerzo y los errores. Lo ideal es emplear un sistema unificado para las plataformas fuera de línea y en línea, de modo que el proceso de inventario responda con fluidez a cada canal, sin inconsistencias, sin datos duplicados y sin sorpresas para el cliente.

La sincronización tiene una dimensión técnica y otra de gobierno. La técnica se resuelve con integraciones entre el punto de venta, la plataforma de comercio electrónico, el sistema de inventario y el CRM. La de gobierno es más difícil y consiste en acordar quién es el dueño de cada dato y quién decide cuando dos fuentes se contradicen. Una empresa que no define esto antes de la temporada alta suele terminar tomando decisiones de inventario por intuición, justo cuando el costo de equivocarse es mayor. Nuestra experiencia como consultores es que los proyectos que avanzan mejor empiezan por un número reducido de procesos críticos, por ejemplo la disponibilidad de producto y el estado del pedido, y los extienden después al resto de la operación.

Esa misma base de datos permite medir. Con información unificada, la gerencia puede comparar la rentabilidad de cada canal, detectar qué productos se compran en línea y se recogen en tienda, y saber qué campañas aportan clientes nuevos y cuáles solo reciclan a los existentes. Sin ese cuadro, la discusión sobre dónde invertir en diciembre se resuelve con opiniones, y la opinión más fuerte no siempre es la más acertada.

Conocer al público objetivo mediante un buyer persona

Una estrategia centrada en el cliente exige conocerlo. En el marketing omnicanal, recopilar y analizar el comportamiento de los consumidores facilita anticipar sus expectativas, saber cuáles son sus canales de preferencia, entender cómo recorren el proceso de compra y detectar los pasos que deben mejorarse. La herramienta que ordena ese conocimiento es el buyer persona, una representación semificticia del cliente ideal construida a partir de datos y de conversaciones reales. Para construirlo con método, el Playbook Persona de ICX ofrece una guía paso a paso.

En retail, es frecuente descubrir que el mismo cliente se comporta de modo diferente según la fecha. Quien compra por necesidad durante el año se convierte en un comprador de regalos en diciembre, con otro presupuesto, otros tiempos de decisión y otros canales de preferencia. Conocer esas variaciones permite planificar mensajes, inventario y personal con más precisión. Un perfil que describe con claridad quién es el cliente, qué le preocupa y en qué momento prefiere comprar evita campañas genéricas que gastan presupuesto sin conversar con nadie en particular.

Tendencias que marcan la temporada navideña

Una primera tendencia es replicar la experiencia entre la tienda física y la digital. Si el comercio ya ofrece una experiencia en línea a sus clientes, el siguiente paso es convertir ambos espacios en lugares atractivos que generen contactos y brinden una vivencia parecida en cada canal. La empresa debe asegurarse de que las acciones y los procesos de su tienda física y de su tienda virtual estén integrados, de modo que el comprador reciba una experiencia completa y conveniente sin importar qué canal elija. En la práctica, esto se traduce en cosas concretas como que las promociones sean las mismas en todos los puntos, que una compra en línea pueda cambiarse en tienda y que el personal vea el historial del cliente cuando este se acerca al mostrador.

La segunda tendencia es que las redes sociales también sirven para vender. El teléfono inteligente es una de las principales herramientas de compra y el dispositivo favorito para entrar a las redes. Muchas plataformas ofrecen recursos para que los negocios refuercen su venta web, desde catálogos y encuestas hasta un marketplace, y es un buen momento para aprovecharlos. Cada red tiene su propio lenguaje, ya sea video corto, imagen o conversación directa, así que conviene usarlas adecuadamente o apoyarse en especialistas de comunicación y marketing digital para que la ejecución sea efectiva. Una cuenta que publica sin conversar es un escaparate; una que responde a tiempo se parece a un vendedor.

La tercera tendencia consiste en crear mensajes con sentido más humano. Hoy el consumidor no compra solo por poseer, y muchas personas prefieren marcas comprometidas con causas sociales, sostenibles y éticas. Esperan, además, ver ese compromiso reflejado en la publicidad. La diversidad, la inclusión y las buenas prácticas ambientales figuran entre los pilares que más conectan con la gente, sobre todo con las generaciones más jóvenes. Esta afirmación es una apreciación del autor original que mantenemos como tal, pero un mensaje así solo resulta creíble si la conducta de la empresa lo respalda durante todo el año, no únicamente en diciembre.

La cuarta tendencia es el contenido creado a través de influencers. Una estrategia digital para potenciar las ventas en la época navideña puede incluir a creadores de contenido, porque ellos conectan la experiencia de compra con el entretenimiento a través de publicaciones auténticas que generan más cercanía. Según una encuesta de Facebook IQ de 2020, el 49% de los consumidores compraría nuevos productos directamente a partir de videos relacionados con marcas, celebridades o influencers a quienes siguen. Se trata de un dato de ese año, que no hemos podido verificar de nuevo, y por eso lo presentamos como indicio de una tendencia y no como medida actual. Lo prudente es elegir creadores cuya audiencia se parezca al buyer persona de la marca y medir el resultado con indicadores concretos, como visitas a la tienda, cupones canjeados o pedidos atribuidos.

Cómo prepararse a tiempo

Una última advertencia para las gerencias que leen esto con el calendario en la mano. La temporada alta no es el momento de probar una integración nueva. Las pruebas de carga del sitio, la conciliación de inventarios entre canales, la capacitación del personal de tienda y la definición de las políticas de cambio y devolución deben estar resueltas semanas antes de las fechas fuertes. Cuando la empresa llega a noviembre con esos temas cerrados, el equipo puede dedicarse a atender clientes y no a apagar incendios. Quien además documenta lo aprendido cada año construye una ventaja acumulativa, porque la siguiente temporada empieza desde un punto más alto.

También conviene decidir de antemano qué se medirá. Los indicadores más útiles para la gerencia suelen ser la tasa de conversión por canal, el valor promedio del pedido, el porcentaje de compras que combinan dos o más canales, el tiempo de entrega o de recogida y el nivel de satisfacción posterior a la compra. Con ellos, la revisión al cierre de la temporada deja de ser un resumen de ventas y se convierte en un diagnóstico sobre cuáles puntos de contacto funcionaron y cuáles hay que rediseñar. Otras guías de este blog pueden servir de apoyo, como los 14 consejos de marketing para Black Friday y Cyber Monday, las estrategias predictivas para Black Friday, los consejos para un comercio electrónico en la industria minorista y el repaso de los beneficios, tipos y cuidados del e-commerce.

Otro aspecto que suele subestimarse es el del equipo humano. Un modelo omnicanal se sostiene en las personas que lo operan, desde el vendedor que atiende en sala hasta quien responde los mensajes del sitio. Si el personal conoce las promociones vigentes, sabe consultar el inventario de otras sucursales y tiene autoridad para resolver un reclamo en el momento, la experiencia del cliente mejora más que con cualquier herramienta nueva. Por eso la capacitación previa a la temporada debería incluir escenarios reales, como el cliente que llega con un pedido hecho en línea o el que quiere cambiar un regalo sin recibo, y los incentivos deberían premiar la venta del cliente sin importar por qué canal terminó concretándose. De lo contrario, las comisiones por canal generan competencia interna y el cliente termina atrapado entre dos vendedores que no quieren cederse la venta.

Finalmente, vale la pena observar cómo se comparan ustedes con el estándar que el cliente ya conoce. El consumidor no compara a un comercio mediano solo con sus competidores directos, sino con la mejor experiencia que haya tenido en cualquier lugar, desde una aplicación de entregas hasta un banco digital. Eso eleva la vara para todos y premia a quienes resuelven bien lo básico, como informar con precisión, cumplir lo prometido y facilitar el cambio. La omnicanalidad no es una promesa de tecnología sofisticada, sino una disciplina de coherencia que se construye con decisiones modestas y sostenidas.

El presente es la omnicanalidad. Los consumidores buscan experiencias distintas al comprar, y aunque las tiendas físicas ofrecen una vivencia más directa, las ventajas del mundo digital ya son evidentes para casi todos. Es tiempo de adoptar ambos mundos y de entender cómo mejora la experiencia de usuario por medio de la omnicanalidad. El comercio electrónico, la entrega a domicilio y la recogida en tienda serán básicos en la planeación de las temporadas altas, y también en la de los meses tranquilos, porque la empresa que se acostumbra a funcionar como una sola organización frente al cliente llega a diciembre con ventaja y la conserva en enero.

Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX para revisar cómo están conectados sus canales antes de la próxima temporada alta.