¿Cómo mejorar la experiencia del cliente?

Para mejorar la experiencia del cliente hay que empezar por las tareas que el cliente intenta completar y por cómo las realiza, no por las quejas recibidas. Con esa comprensión se identifican las brechas entre lo que necesita y lo que sus procesos entregan, y se rediseñan en las dimensiones digital, física y social donde ocurre la experiencia.

Al dirigir la atención hacia las actividades de los clientes y la manera en que las llevan a cabo, es más sencillo encontrar la clave para rediseñar procesos que prometan un mejor servicio. Cuando se entiende qué tareas necesitan desarrollar las personas, se obtiene otra perspectiva para satisfacer sus necesidades, sin esperar a recibir opiniones y quejas cuando ya es demasiado tarde. Si además se trabaja en el corto plazo, se pueden resolver problemas actuales e innovar de forma gradual, ahorrando el esfuerzo y los recursos que exigiría un cambio radical. Es un enfoque en el que ganan ambas partes: los clientes aprecian el valor que reciben y el negocio gana reconocimiento mientras avanza en sus objetivos estratégicos.

Para la alta dirección, esta forma de mejorar la experiencia tiene una ventaja económica clara. Una investigación publicada en Harvard Business Review con más de 75,000 clientes concluyó que lo que la mayoría quiere es una solución simple y rápida a su problema, y que el esfuerzo que el cliente debe invertir predice mejor su lealtad que la satisfacción. Mejorar la experiencia no siempre significa gastar más en atenderlo; muchas veces significa quitarle trabajo. Este artículo presenta las consideraciones clave para diseñar las experiencias de sus clientes.

Piense en el gerente general de una aseguradora mediana que, un lunes, recibe el informe mensual de satisfacción. La nota global es aceptable y no hay alarmas. Esa misma tarde, un cliente cuya casa sufrió una inundación llama por tercera vez en la semana para saber en qué estado está su reclamo. Cada vez le piden la misma documentación, y cada vez habla con una persona distinta. Para la aseguradora, el reclamo avanza dentro de los plazos internos. Para el cliente, la empresa lo ha dejado solo en el peor momento. Ninguna encuesta de satisfacción captura bien esa diferencia, porque mide la opinión y no el esfuerzo.

Ese es el punto de partida del enfoque que propone este artículo. En lugar de preguntar al cliente qué tan contento está, se observa qué intenta lograr, cuántos obstáculos encuentra y dónde la empresa le pide trabajo que podría ahorrarle. Es una mirada menos vistosa que la de los programas de deleite, pero mucho más útil para quien tiene que decidir en qué invertir.

Contenido

• ¿Cómo se mejora la experiencia del cliente?
• ¿En qué dimensiones ocurre?
• ¿Cómo se componen las experiencias de los clientes?

¿Cómo se mejora la experiencia del cliente?

Si busca en internet cómo definir la estrategia de experiencia del cliente o cuáles son sus principales elementos, encontrará información básica que lo guiará en el camino. En muchos de esos sitios leerá que es necesario construir un Buyer Persona (descargue el kit Playbook Persona) para conocer a su cliente y aprender sobre sus necesidades, expectativas y frustraciones. También es importante definir su Customer Journey, que permite visualizar su proceso de compra. Estos ejercicios ayudan a ver cuánto sabe realmente de quienes consumen sus productos o servicios y a ponerse en sus zapatos para entender qué tienen que hacer para comprarle a usted o a su competencia.

A partir de ahí hay que analizar los procesos del negocio para comprobar si existe una manera real de responder a esos Customer Journeys. Con esa información es fácil observar la brecha entre lo que necesita para satisfacer a sus clientes y lo que tiene hoy. De ahí surgen las oportunidades de mejora, no solo porque haya momentos de verdad en los que hoy no tiene ningún impacto, sino porque tener un proceso no significa que sea bueno. Incluso puede descubrir que no tiene una Propuesta de Valor adecuada o un Modelo de Negocio sostenible en el tiempo, lo que obligaría a dar unos pasos atrás para reforzar las bases de la empresa o rediseñar el producto o servicio. Si ese es su caso, el artículo sobre cómo mejorar la experiencia del cliente con la propuesta de valor profundiza en ese punto de partida.

Recuerde que no es lo mismo experiencia del cliente que experiencia del usuario. La segunda es solo una parte de la primera: se enfoca en diseñar un producto o servicio según las necesidades del cliente, lo que generará experiencias durante su uso o adquisición, pero omite el resto del Journey. Las diferencias se explican con más detalle en el artículo sobre CX Design y su diferencia con UX.

Si necesita repasar el concepto de Buyer Persona y cómo se compone, puede consultar ¿Qué es un buyer persona y cómo crearlo?

Un método en cuatro pasos para pasar del diagnóstico a la mejora

1. Liste las tareas del cliente. Para cada etapa del journey, escriba qué intenta lograr el cliente, no qué hace la empresa.
2. Contraste con sus procesos. Identifique qué proceso, área y sistema responde a cada tarea, y dónde no responde nadie.
3. Mida el esfuerzo. Cuente pasos, tiempos de espera, cambios de canal y veces que el cliente debe repetir información.
4. Priorice por impacto. Empiece por las brechas que más afectan la compra, la recompra o el costo de servicio, y resuélvalas por etapas.

¿En qué dimensiones ocurre la experiencia del cliente?

Su Buyer Persona vive en un mundo físico, rodeado de personas y de tecnología. Al pensar en rediseñar la experiencia de sus clientes, hay que considerar cómo se relaciona con cada uno de esos elementos antes de ofrecerle algo.

• La dimensión digital. Hoy todos los mercados buscan aumentar su presencia en internet, ya sean fabricantes o empresas de servicios. Conviene aprovechar la tecnología como ventaja competitiva: lo virtual es el segundo mundo por el que navega todo consumidor. El avance de las tecnologías móviles, la realidad virtual, blockchain, la inteligencia artificial y el internet de las cosas lleva a las personas a pasar cada vez más tiempo en ese medio y las acostumbra a altos grados de personalización e inmediatez.
• La dimensión física. Aunque cada día dedicamos más tiempo a internet por trabajo, ocio o relación con amigos y familiares, el mundo físico sigue siendo el lugar más importante para percibir las experiencias. El público que todavía visita su tienda física experimentará las sensaciones que le producen sus sentidos, y puede llegar buscando experiencias inmersivas y emociones.
• La dimensión social. La interacción entre cliente y vendedor crea un espacio de experiencia. Una conversación entre dos personas puede influir directamente en las expectativas sobre un producto o servicio, y la cantidad de personas en un espacio físico o digital transmite ideas sin que nadie las mencione. Incluso existen robots que simulan el servicio de atención al cliente.

Desde el punto de vista de los procesos, esta información le indicará si tiene los recursos y las actividades que aportan valor a sus clientes. ¿Su cliente es más tecnológico o prefiere el mundo físico? ¿Cómo le gusta ser tratado por desconocidos? ¿Prefiere un chat a una llamada telefónica? ¿Cómo se puede diseñar una solución para sus problemas en el mundo físico? ¿Quiénes influyen en sus decisiones? ¿Hay forma de darle seguimiento si necesita ayuda?

Hay artículos como How to Define a Customer Experience (CX) Strategy que vale la pena leer, porque no solo explican qué es Customer Experience sino que enseñan a diseñar una estrategia y mencionan buenas prácticas para hacerlo.

>> El propósito de un Modelo Operativo desde la perspectiva del CX <<

¿Cómo se componen las experiencias de los clientes?

Una de las ventajas del Customer Journey es que ayuda a entender cómo se siente el cliente en cada etapa de su proceso de adquisición. Pero también puede usarse en sentido inverso: si ya se sabe lo que el cliente siente, ¿cómo aprovechar esa información para potenciar sus emociones positivas y reducir las negativas?

Un recurso útil es descomponer la experiencia en sus partes, una idea que la literatura académica ha desarrollado, por ejemplo en el estudio de Gentile, Spiller y Noci publicado en European Management Journal sobre los componentes de la experiencia que cocrean valor con el cliente. Así se pueden ofrecer soluciones distintas según la etapa en que se encuentre el cliente:

• Sensaciones. Se perciben a través de sabores, olores, texturas, sonidos o imágenes. Tanto en la dimensión física como en la digital conviene cuidar la estética de la tienda o del sitio web; en la etapa de búsqueda no se quiere que el cliente sienta desagrado con lo que ve.
• Emociones. Se generan a través de los afectos, que producen estados de ánimo, por lo que hay que procurar que sean positivos. Pequeños regalos o descuentos pueden superar las expectativas, aumentar la satisfacción y crear afecto por la marca.
• Relaciones. Si el Customer Journey de su Buyer Persona tiene muchas interacciones sociales, capacite a su personal, mejore el clima organizacional y ofrezca un trato personalizado. También puede haber componentes relacionales con otros grupos de personas, y en ese caso conviene construir comunidades digitales para clientes específicos.
• Componentes cognitivos. Otras experiencias vienen del pensamiento. Despertar la creatividad del cliente o resolver sus dudas lo estimula mentalmente. Todos buscamos productos y servicios en internet antes de comprarlos, pero ¿cuánta información ofrecen los proveedores para que nos informemos? Considere contenido digital como blogs, libros electrónicos e infografías, ofrezca opciones de contacto para resolver dudas y permita consultas fuera del horario de oficina.
• Componentes pragmáticos. También hay una experiencia ligada a lo práctico. Un sitio web poco intuitivo o incómodo no generará agrado, y muchas personas valoran no descubrir un defecto en el producto al llegar a casa. Evalúe si debe incorporar procesos de mantenimiento o rediseño del sitio web, y ofrecer muestras de productos cuando sea posible.
• Estilos de vida. Los clientes pueden tener valores y creencias que marcan su comportamiento y sus hábitos de compra. La solución depende del segmento del que venga su Buyer Persona: hay que buscar cómo reforzar ese estilo de vida mediante productos o procesos para que el cliente se sienta identificado.

Un matiz importante sobre las emociones: la investigación citada de Harvard Business Review sugiere que los gestos extraordinarios aportan poco si el cliente tuvo que esforzarse para resolver su problema. Primero hay que quitar fricción; después, sorprender.

>> Medición del Customer Experience: Herramientas, plataformas y métricas <<

Si necesita repasar el concepto de Customer Journey, esta guía le será útil: How to create a customer journey map.

Cómo se ve el esfuerzo del cliente en distintos sectores

El esfuerzo del cliente adopta formas muy distintas según el negocio. Los escenarios que siguen son ilustrativos y buscan ayudar a cada dirección a identificar dónde está perdiendo valor sin saberlo.

En la banca, el esfuerzo se esconde en los trámites que obligan a presentar los mismos documentos en cada producto, o en la aplicación móvil que resuelve el saldo pero no la disputa de un cargo. En las telecomunicaciones, aparece en la facturación, cuando el cliente necesita llamar para entender un cobro que la empresa podría haber explicado antes de enviarlo. En el comercio minorista, se nota en la devolución, que obliga a elegir entre ir a la tienda o empacar y enviar el producto, cuando el cliente habría preferido una tercera opción. En la salud, se manifiesta en la coordinación entre citas, exámenes y resultados, donde el paciente suele terminar haciendo de intermediario entre áreas que no se comunican.

En una empresa B2B, el esfuerzo suele estar en la incorporación, es decir, en las semanas posteriores a la firma, cuando el cliente debe tratar con ventas, soporte, facturación e implementación sin que ninguno tenga el panorama completo. Detectarlo no exige tecnología especial. Exige preguntarse, etapa por etapa, cuántas veces tiene que repetir información el cliente, cuánto tiempo espera sin saber qué pasa y cuántos cambios de canal necesita para lograr algo sencillo.

Qué significa para la alta dirección

• Convertir. Ofrecer información clara en las etapas de búsqueda y evaluación reduce las dudas que frenan la compra.
• Servir. Diseñar respuestas desde las tareas del cliente evita reclamos, llamadas repetidas y cambios de canal innecesarios.
• Retener y fidelizar. Reducir el esfuerzo es la palanca más confiable para que el cliente vuelva; los detalles emocionales refuerzan esa lealtad cuando lo básico ya funciona.
• Eficiencia. Mejorar por etapas, con cambios pequeños y medibles, cuesta menos que una transformación radical y permite reasignar recursos a lo que da resultados.

El diseño de la experiencia del cliente no debería ser una actividad de una sola vez, sino un trabajo que se revisa y mejora constantemente para mantener los procesos actualizados y entregar la experiencia que los clientes merecen. Antes de revisar sus procesos, asegúrese de entender bien a su Buyer Persona y su Customer Journey; de ellos obtendrá expectativas, necesidades y problemas que no solo abarcan el producto o servicio que quieren comprar, sino también la experiencia de buscarlo.

Por dónde empezar el lunes

Una dirección que quiere aplicar este enfoque puede comenzar con un ejercicio de cuatro semanas que no requiere nuevos sistemas. En la primera semana, el equipo revisa los diez motivos más frecuentes de contacto con servicio al cliente y los ordena por volumen. En la segunda, los ejecutivos escuchan llamadas reales, o leen conversaciones por chat, de los tres motivos principales. Escuchar de primera mano cambia la conversación en el comité como ningún informe puede hacerlo. En la tercera, se reúne a las áreas involucradas para definir qué proceso genera cada contacto y quién puede eliminarlo. En la cuarta, se decide una mejora por cada motivo, con responsable, plazo e indicador.

El mayor obstáculo que enfrentará la dirección no es técnico sino organizacional. Casi todas las fuentes de esfuerzo cruzan áreas, y nadie es dueño del recorrido completo. Por eso la decisión más importante es designar a un ejecutivo responsable de la experiencia de punta a punta, con autoridad para pedir cambios a ventas, operaciones, facturación y servicio. Sin esa figura, cada área optimizará su parte y el cliente seguirá viviendo un proceso fragmentado.

Conviene reconocer los límites. Reducir el esfuerzo no siempre es barato ni inmediato, porque algunos procesos dependen de sistemas heredados o de regulaciones que no se modifican con rapidez. Tampoco todo cliente quiere autoservicio, y en ciertos momentos de alta emoción, como un siniestro o un diagnóstico médico, lo que se necesita es una persona. La buena práctica consiste en eliminar la fricción evitable, reservar el contacto humano para donde aporta más y medir con honestidad si los cambios están funcionando.

En última instancia, mejorar la experiencia del cliente es una disciplina de atención. Las empresas que la practican con constancia terminan con algo más valioso que una buena nota de satisfacción, que es un conocimiento detallado de cómo vive su cliente cada etapa de la relación y la capacidad de corregir lo que falla antes de que se convierta en una pérdida. Esa capacidad rara vez nace de una gran inversión. Nace de la decisión de mirar con regularidad lo que el cliente ve, de escuchar sin defensas y de actuar sobre lo que se encuentra.

Cómo le ayuda ICX

En ICX Consulting ayudamos a equipos directivos a mejorar la experiencia del cliente con la metodología ICX Compass: investigamos las tareas y el esfuerzo del cliente, mapeamos el Customer Journey junto con los procesos que lo sostienen y priorizamos mejoras con impacto en ingresos y costos. Después acompañamos la implementación y la medición, apoyados en programas de voz del cliente.

Para empezar ya, descargue el kit de recorrido del cliente de ICX y úselo para identificar las tres tareas del cliente que hoy le cuestan más esfuerzo. También le puede interesar cómo mejorar la experiencia a través del Customer Journey.

Preguntas frecuentes

¿Por dónde empezar a mejorar la experiencia del cliente con poco presupuesto?

Por el esfuerzo. Revise los motivos más frecuentes de contacto con servicio al cliente y elimine la causa de los tres principales: información confusa, pasos repetidos o falta de autoservicio. Suelen ser cambios de proceso o de comunicación, no de tecnología, y su efecto se nota en pocas semanas en el volumen de llamadas y reclamos.

¿Cómo saber si una mejora de experiencia funcionó?

Defina antes del cambio uno o dos indicadores ligados a la etapa intervenida, como tasa de conversión, recontactos, tiempo de resolución o recompra, y compárelos después con un período equivalente. Complemente con preguntas breves al cliente sobre el esfuerzo que tuvo que hacer. Si los números no se mueven, la mejora no atacó la causa real.

¿La experiencia del cliente es responsabilidad de servicio al cliente?

No solo. Servicio atiende muchos momentos de verdad, pero la experiencia se construye también en mercadeo, ventas, logística, facturación y producto. Por eso las mejoras duraderas requieren un responsable ejecutivo y metas compartidas entre áreas; de lo contrario, cada departamento optimiza su parte y el cliente sigue viviendo un recorrido fragmentado.

Mejorar la experiencia del cliente empieza por mirar su negocio desde las tareas que el cliente intenta resolver. Si quiere descubrir dónde está perdiendo clientes por esfuerzo innecesario, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y convierta esos hallazgos en un plan de mejora por etapas.