Alcance la excelencia con prácticas y estrategias CXM

La gestión de la experiencia del cliente (CXM, por Customer Experience Management) convierte la experiencia en un sistema de gestión, con estrategia, procesos, datos, tecnología, indicadores y cultura alineados alrededor del cliente. Alcanzar la excelencia con prácticas y estrategias CXM significa pasar de iniciativas aisladas a un modelo que se mide, se gobierna y mejora de forma continua.

El mundo se encuentra inmerso en la era del cliente informado, y toda organización necesita entender lo que implica de verdad gestionar su experiencia. Para la alta dirección no es un tema de imagen. Una experiencia gestionada con método reduce el costo de servir, mejora la conversión, sostiene la retención y da argumentos para defender el precio. Una experiencia sin gestión produce lo contrario, aunque cada área crea estar haciendo bien su parte.

Antes de pensar en la adopción, conviene que su empresa evalúe cómo ha evolucionado su gestión de la experiencia del cliente, porque el tema abarca varias dimensiones. Va desde la cultura empresarial y el conjunto de habilidades enfocadas en la mejora continua de la experiencia del cliente (CX), pasando por el despliegue del diseño de experiencias (CXD), hasta los resultados finales, es decir, la experiencia que efectivamente se entrega al cliente.

¿Cómo alcanzar la excelencia con prácticas y estrategias CXM en su empresa? En este artículo verá qué aspectos necesita evaluar y considerar para adoptar buenas prácticas y estrategias CXM en su organización:

• Haga que su empresa evolucione de estrategias CX a CXM
• Los 8 pilares estructurales del CXM
• Casos de éxito de mejores prácticas CXM
• Consideraciones para guiar a su empresa a la excelencia en gestión de experiencias del cliente

¿Cómo hacer que su empresa evolucione de estrategias CX a CXM?

Las estrategias basadas en la experiencia del cliente han cambiado la forma de operar de las empresas. Ignorarlas perjudica la credibilidad de la marca y desperdicia el esfuerzo de los departamentos que sí trabajan por el cliente. Las estrategias basadas en la experiencia de usuario (UX) y del cliente (CX) necesitan prácticas muy trabajadas y deben renovarse constantemente.

La diferencia entre tener estrategias CX y tener CXM está en la gestión. Una estrategia CX define qué experiencia se quiere ofrecer. CXM agrega el sistema que asegura que esa experiencia se entregue todos los días, con dueños, presupuestos, indicadores y ciclos de mejora. La tabla resume la evolución típica:

¿Qué hacer para que las estrategias evolucionen hasta convertirse en CXM? Según Adobe, existen cuatro mentalidades que se deben adquirir para acelerar ese proceso:

1. La mentalidad basada en datos.
2. La escalación y adopción de la personalización.
3. La mejora de la velocidad del contenido.
4. La adopción de una mentalidad de alineación del liderazgo.

En una publicación más reciente, Adobe propone cuatro formas de impulsar la gestión de la experiencia del cliente que complementan esas mentalidades: construir primero el marco de disciplinas (datos, contenido, entrega y orquestación), fijar metas medibles con respaldo ejecutivo, invertir en personas y procesos tanto como en tecnología, y unificar los datos del cliente en un solo perfil compartido por todos los canales.

¿Cuáles son los 8 pilares estructurales del CXM?

Existen ocho elementos esenciales para estructurar y desarrollar el Customer Experience Management. Muchos de ellos están en constante evolución, y si aún no le son familiares conviene conocerlos y desarrollar capacidades en cada uno:

1. La aplicación de estrategias de experiencia del cliente. Toda organización debe cumplir métricas cualitativas y cuantitativas, analizar su desempeño en cada período y definir sus objetivos de relación con el cliente. Ahí la estrategia se vuelve una necesidad inminente. No existe gestión efectiva sin una estrategia como base.
2. La mentalidad de comprensión. La mejor forma de empatizar, entender y ganar clientes es comprender sus emociones, sentimientos, deseos y necesidades. Ninguna estrategia de CXM está completa sin responder estas preguntas: ¿a quién ayuda mi contenido?, ¿en qué ayudo a mis prospectos?, ¿cómo los ayudo?, ¿por qué es importante para ellos?
3. El diseño de la experiencia del cliente. Para entender al cliente ideal hay que entender sus procesos: ¿cómo es su rutina?, ¿qué deseos impulsan su compra?, ¿cuáles son sus intereses?, ¿cómo compra? y cuáles son sus momentos de verdad. Puede profundizar en esta metodología consultiva en estos artículos:
   • Importancia del diseño de la experiencia del cliente
   • El poder del diseño de la experiencia del cliente
   • ¿Cómo ser exitosos en el diseño del Customer Experience?
4. Gobernanza de datos. Toda organización necesita entender, interiorizar y adoptar prácticas y políticas de control y gestión de datos alineadas con sus procesos, requisitos y objetivos de negocio. La gobernanza de datos debe garantizar protección, control, reducción de costos, transparencia y eficiencia, con el objetivo de mejorar la toma de decisiones.
5. Una cultura centrada en el cliente. Más allá del mapeo de procesos y de las herramientas de control y planificación, la organización debe “ambientarse a su cliente” fomentando una cultura centrada en él. Esa cultura hace que las prácticas y estrategias de gestión de la experiencia sean más humanas y empáticas con el cliente ideal.
6. Indicadores de desempeño de la experiencia. Todo esfuerzo requiere medición para diagnosticar su camino a la excelencia y sus puntos de mejora. ¿Cómo se han desempeñado sus equipos comerciales? ¿Las experiencias del cliente han mejorado o se han estancado en lo monótono?
7. La tecnología como consecuencia y potenciador. La tecnología todavía requiere metodologías para ser funcional. Al mismo tiempo, una gestión de la experiencia sin tecnología carece de trazabilidad, visibilidad, omnicanalidad y analítica del desempeño de las áreas comerciales.
8. Los procesos de negocio. No existe software o tecnología que por sí solo cree prácticas y estrategias CXM en su empresa. El software no sirve de mucho si no existe una adecuada definición y estructuración de los procesos que se van a automatizar. Para profundizar, le recomendamos:
   • Adaptándose a la disrupción: definir procesos previo a automatizar
   • 6 pasos claves para levantar tus procesos de negocio
   • 10 razones para automatizar tus procesos de negocio

Sobre los indicadores conviene una advertencia que hoy pesa mucho en los comités. El análisis de McKinsey sobre el futuro de la medición de CX, basado en una encuesta a más de 260 líderes de experiencia, encontró que el 93% usa una métrica de encuesta como indicador principal, pero solo el 15% está plenamente satisfecho con su forma de medir y apenas el 4% puede calcular el retorno de sus decisiones de CX. Un buen pilar de indicadores combina encuestas con datos operativos y transaccionales.

Casos de éxito de mejores prácticas CXM

La práctica y evolución constante de la experiencia del cliente es un desafío para muchas empresas. El mundo digital exige contenido de valor, levantamiento y diseño de procesos, automatización de los flujos comerciales y medición de desempeño y resultados. Hay que considerar varios factores a la vez:

• Los pilares estructurales para el desarrollo de toda estrategia de CXM.
• La implementación de planes estratégicos para fortalecer la personalización de experiencias multicanal.
• La adopción de una cultura centrada en el cliente.
• El diseño y la medición de experiencias a través de la omnicanalidad.
• La automatización de los procesos asociados a cada experiencia del cliente.

Estos casos muestran cómo empresas de distintas industrias aplicaron esos pilares.

Caso de éxito Adidas

La reconocida empresa alemana de calzado deportivo ha buscado en los últimos años maximizar sus experiencias digitales, con el propósito de ser más precisa en su enfoque centrado en el cliente. Tras varios estudios y análisis de datos, Adidas descubrió que sus clientes adquirían cada vez más productos en línea en lugar de en tiendas físicas, y decidió diseñar experiencias basadas en datos que le permitieran personalizar los momentos de verdad de forma sencilla.

Otro punto clave es la mentalidad de comprensión. Adidas obtiene retroalimentación y escucha activamente a sus clientes para diseñar experiencias y productos innovadores. Un ejemplo es el calzado elaborado con plástico recuperado del océano: según el Foro Económico Mundial, la compañía vendió más de un millón de pares de esos zapatos en 2017.

En industrias muy competitivas como el retail, la adopción de una cultura centrada en el cliente fomenta el rediseño y la personalización de experiencias. Invertir en la gestión de la experiencia puede potenciar el crecimiento de una empresa y llevarla a liderar su industria.

Caso de éxito Anheuser-Busch InBev

Anheuser-Busch es una organización líder en la industria cervecera y de bebidas a nivel mundial, con marcas icónicas en Europa y Estados Unidos. Con su amplio portafolio, enfrentó un reto habitual en empresas enterprise que crecen en varios mercados. Contar con múltiples marcas, cada una con su propia tienda web, generó la necesidad de reducir costos y la complejidad de gestionar los sitios sin perder el objetivo de ofrecer servicios centrados en la experiencia del cliente.

La empresa actuó sobre dos pilares de CXM, el diseño de estrategias basadas en la experiencia del cliente y la automatización de procesos con la tecnología como consecuencia. Rediseñó la experiencia de compra y la automatizó mediante Adobe Commerce integrado con Adobe Experience Manager, de modo que un solo panel controlara varias tiendas de marca. John Faviano, su director de Demand Management e Integrated Marketing Technology para Norteamérica, explica en este artículo de Adobe que la estrategia se basó en “probar y aprender”. Según la misma fuente, en dos meses las ventas en línea de mercancía de Bud Light superaron el 25% de su total anual.

Caso de éxito T-Mobile

T-Mobile es una de las organizaciones líderes de telecomunicaciones en Estados Unidos. En una industria tan dinámica, descubrió que uno de sus grandes retos era mejorar la personalización y la percepción de las experiencias de sus clientes con potencial de crecimiento. Además, el crecimiento acelerado de su demanda comercial le exigía desarrollar flujos de trabajo nuevos, porque sus procesos no estaban al nivel de las expectativas de sus clientes.

En los siguientes artículos encontrará una profundización de estos desafíos y de cómo ICX Consulting desarrolla soluciones en procesos y automatización:

• Mejora de procesos utilizando As Is & To Be
• Introducción a la automatización de procesos de negocio
• Automatice el seguimiento de oportunidades de negocio con workflows

T-Mobile necesitaba métodos de trabajo más ágiles y más eficiencia. Apostó por rediseñar la experiencia y obtuvo resultados destacados, entre ellos un crecimiento del 80% en la participación de usuarios en sus plataformas y, según Adobe, un aumento del 275% en el promedio de proyectos entregados por mes. Lo logró combinando estrategias diseñadas desde la experiencia del cliente con la automatización de procesos, y para orquestar esos esfuerzos implementó Adobe Workfront.

Los tres casos tienen un patrón común. Ninguno empezó por la herramienta. Primero entendieron un problema del cliente o de la operación, luego rediseñaron el proceso y al final eligieron la tecnología que lo hacía escalable.

Consideraciones para guiar a su empresa a la excelencia en gestión de experiencias del cliente

En el camino de la gestión de experiencias aparecen muchos factores, obstáculos y decisiones que las empresas deben enfrentar con cabeza fría en la era de la experiencia digital. McKinsey & Company ha destacado cómo los datos y la analítica están transformando el arte y la ciencia de la experiencia del cliente, al punto que los ejecutivos de empresas con gran legado deben replantearse cuáles serán sus siguientes pasos. Para avanzar hacia la excelencia, las organizaciones necesitan interiorizar estas condiciones:

• Romper viejos esquemas de trabajo con equipos multifuncionales. Las empresas deben impulsar las capacidades multifuncionales de sus colaboradores. Así maximizan su potencial, conocimiento y destrezas, y la forma de abordar a los clientes se vuelve más personalizada.
• Rediseñar la mentalidad hacia lo consultivo. Más allá de abordar prospectos con ansiedad por vender, los clientes no se interesan en cuánto o qué les venderá un ejecutivo, sino en cómo puede ayudarles a mejorar su día a día. El enfoque consultivo potencia la mentalidad de comprensión, un pilar claro de las prácticas y estrategias de customer experience management.
• Precisión en el diseño de experiencias y casos de uso personalizados. Cada cliente es un universo distinto. Su buyer persona, sus journeys, sus procesos de compra y sus casos de uso son diferentes, por lo que hay que profundizar en qué le interesa, por qué y cómo lo desea. Lo que en última instancia mide su satisfacción es qué tan personalizados, relevantes e idóneos son los casos de uso que su empresa le ofrece.

Checklist para evaluar su madurez CXM

Un comité directivo puede usar estas preguntas en su próxima sesión. Cada “no” marca una brecha concreta para la hoja de ruta:

1. ¿Tiene cada recorrido prioritario del cliente un dueño con autoridad y presupuesto?
2. ¿Están definidos los dos o tres momentos de verdad que más pesan en la retención?
3. ¿Combina el tablero de CX encuestas con datos operativos y financieros?
4. ¿Existe un perfil único del cliente compartido por ventas, mercadeo y servicio?
5. ¿Se rediseñan los procesos antes de comprar o configurar tecnología?
6. ¿Se revisan los indicadores de experiencia en el comité ejecutivo con la misma frecuencia que los financieros?
7. ¿Se puede estimar el retorno de al menos una iniciativa de CX ejecutada el último año?

Qué significa para la alta dirección

Adoptar CXM es una decisión de modelo de gestión, no un proyecto de marketing. Estas son sus implicaciones en la cadena de valor comercial:

• Convertir. Diseñar los momentos de compra con datos reduce fricción y acelera el cierre, como muestra el caso de Anheuser-Busch al simplificar sus tiendas.
• Retener y fidelizar. La mentalidad de comprensión y la personalización sostienen la relación más allá de la primera compra.
• Servir. Procesos definidos y automatizados evitan que el crecimiento degrade la experiencia, el reto que enfrentó T-Mobile.
• Eficiencia. Gobernanza de datos y orquestación del trabajo reducen duplicidad, costos de plataforma y tiempos de entrega.

La recomendación es nombrar un responsable ejecutivo de la experiencia, elegir dos recorridos prioritarios y exigir indicadores que conecten experiencia con ingresos y costo de servir antes de ampliar el alcance.

Cómo le ayuda ICX

En ICX entendemos los momentos que crean experiencias de alto valor y los convertimos en un sistema de gestión. Nuestra consultoría de experiencia del cliente aplica la metodología ICX Compass para diagnosticar, priorizar y rediseñar recorridos, y el ICX Maturity Model para medir dónde está su organización y qué sigue. Cuando el diseño está claro, implementamos la tecnología que lo automatiza, como Adobe Commerce, HubSpot o Salesforce.

Para empezar a ordenar su programa, descargue el kit ICX Transformation Framework, que le ayuda a estructurar la hoja de ruta de su transformación de experiencia.

Preguntas frecuentes

¿Qué diferencia hay entre CX y CXM?

CX es la percepción que el cliente se forma en todas sus interacciones con la empresa. CXM es la disciplina de gestión que diseña, entrega, mide y mejora esa percepción de forma sistemática. Una empresa puede tener buenas iniciativas de CX sin tener CXM; la diferencia aparece cuando hay dueños, indicadores, gobierno y presupuesto asignados a la experiencia.

¿Qué área debe liderar la gestión de la experiencia del cliente?

No hay una sola respuesta, pero el patrón que funciona es un líder ejecutivo con mandato transversal, que reporte a la dirección general y no solo a mercadeo o servicio. Su función es coordinar a los dueños de cada recorrido, priorizar inversiones y llevar los indicadores de experiencia al comité ejecutivo junto con los financieros.

¿Cuánto tarda una empresa en ver resultados de CXM?

Las primeras mejoras suelen verse en uno o dos trimestres si se empieza por un recorrido prioritario con problemas conocidos, como reclamos o abandono. Los beneficios estructurales, como un perfil único del cliente o una cultura centrada en él, requieren más tiempo y dependen de la constancia del liderazgo más que de la tecnología elegida.

¿Se puede implementar CXM sin una plataforma tecnológica nueva?

Sí, en sus primeras etapas. Estrategia, diseño de recorridos, definición de procesos e indicadores pueden avanzar con las herramientas actuales. La tecnología se vuelve necesaria al escalar la personalización y la automatización, y conviene elegirla después de rediseñar los procesos para no automatizar ineficiencias.

La excelencia en experiencia del cliente no llega con una herramienta ni con una campaña, sino con un modelo de gestión que toda la organización entiende y sostiene. Si quiere saber en qué nivel de madurez está su empresa y cuáles son los dos movimientos que más valor le darían este año, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.