DMAIC y otras herramientas Six Sigma para potenciar la mejora continua

DMAIC es una metodología de mejora continua de cinco fases, Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, que forma parte de Six Sigma y sirve para reducir la variación de un proceso hasta que entregue siempre el mismo resultado. Combinada con las herramientas de Lean, permite que una empresa estandarice lo que hace bien y corrija lo que falla.

Hace unos meses, cerca de mi casa, una familia decidió emprender y utilizar una parte de su garaje como panadería. Colocaron una vitrina, tenían sus hornos, un rótulo bonito y toda la actitud de hacer crecer su nuevo negocio. Un día decidí comprar. Probé los productos junto con el café de la tarde. El pan tenía buena textura, una miga suave, era lo suficientemente salado y, en general, tenía buen sabor.

La siguiente semana volví a comprar, pero esta vez no fue la misma experiencia. La textura estaba bien, pero estaba más salado de lo normal. Lo mismo ocurrió las semanas siguientes. El sabor no era el mismo, la textura variaba y a veces el tiempo de cocción era superior al deseado. ¿Qué estaba fallando? Estaba claro, la falta de estandarización en el proceso.

«Lo que no se mide, no se puede controlar»

Lo que ocurrió en esa panadería sucede, con otra escala y otros costos, en empresas de todos los tamaños. Un banco cuyo tiempo de aprobación de crédito oscila entre dos y nueve días según quién atienda, una distribuidora que despacha a tiempo el lunes y tarde el jueves, una aseguradora cuyos reclamos se resuelven de forma distinta en cada sucursal. En todos los casos, el cliente no se queja de un mal promedio; se queja de la inconsistencia. Y la inconsistencia es, ante todo, un problema de proceso que la dirección puede medir y corregir. La estandarización y la mejora continua suelen ser la respuesta para ofrecer a los clientes una buena experiencia del cliente siempre, y no solo cuando las cosas salen bien.

Piense en el comité mensual de operaciones de una distribuidora de productos de consumo. El indicador de entregas a tiempo marca 91% y la presentación lo pinta en verde. Diez minutos después, el director comercial cuenta que dos cadenas de supermercados amenazan con trasladar volumen a la competencia porque sus pedidos llegan cualquier día de la semana. Nadie miente en esa sala. El promedio es correcto y el cliente también tiene razón, porque lo que él vive no es el promedio, sino la dispersión. Este artículo explica la filosofía de trabajo que ataca esa dispersión, la metodología DMAIC que la lleva a la práctica y las herramientas de apoyo que facilitan el camino.

¿Qué es Lean Six Sigma y por qué importa a la dirección?

Lean Six Sigma es una metodología de trabajo que adopta dos filosofías altamente efectivas y las fusiona, tomando los principios básicos de cada una para aplicarlos a los procesos. Lean es una filosofía de gestión basada en el Toyota Production System, que busca evitar cualquier tipo de desperdicio en la producción y consumir la menor cantidad posible de recursos, como tiempo, energía y esfuerzo, a través de la eliminación de variaciones en el proceso y de actividades que no tienen valor agregado. Toyota describe su sistema sobre dos pilares, la producción justo a tiempo y la autonomación, con el objetivo de eliminar por completo el desperdicio y acortar los plazos. Según el Lean Enterprise Institute, este sistema es el modelo del que surgió lo que hoy se conoce como producción lean, término acuñado por investigadores del MIT tras estudiarlo durante cinco años.

Six Sigma, por su parte, es también una filosofía de trabajo que funciona como herramienta de control y disminución de variaciones. Desde un punto de vista estratégico, es una disciplina que adecua los procesos, tanto de manufactura como de servicios, a una baja tolerancia respecto de desperdicios e irregularidades. El portal de manufactura del gobierno de Estados Unidos la define como un enfoque disciplinado y basado en datos para eliminar defectos, y precisa que un proceso alcanza el nivel Six Sigma cuando no produce más de 3,4 defectos por millón de oportunidades (Manufacturing USA, glosario Six Sigma). En síntesis, Lean mira la velocidad y el desperdicio, Six Sigma mira la variación y los defectos, y juntas permiten que el proceso sea rápido y confiable. La siguiente imagen resume cómo se complementan.

La relevancia para la alta dirección es financiera. Un proceso variable genera retrabajo, devoluciones, compensaciones y clientes que no regresan. Un proceso estable permite prometer plazos, planificar capacidad y reducir el costo de servir. Por eso la mejora continua no es un tema de calidad aislado, sino una palanca de eficiencia y de experiencia del cliente al mismo tiempo. Pocas empresas de servicios aspiran literalmente a 3,4 defectos por millón, y no necesitan hacerlo. Lo que sí necesitan es la mentalidad que hay detrás de esa cifra, que consiste en tratar cada error como una oportunidad medible y no como un accidente inevitable.

¿Qué es la metodología DMAIC y cómo se aplica?

DMAIC es una metodología de mejora continua formada por cinco fases, Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y está incluida dentro de las herramientas de la filosofía Six Sigma. Cada etapa está pensada para seguir una secuencia lógica en la búsqueda de la mejora de un proceso determinado. La Sociedad Americana de Calidad (ASQ) la describe como un enfoque estructurado de resolución de problemas para mejorar procesos existentes que no cumplen los estándares o las expectativas de los clientes, y detalla cada fase en su guía sobre DMAIC.

En la práctica, cada fase responde una pregunta. En Definir se establece el problema, los objetivos, los clientes y sus requisitos, y se conforma el equipo. En Medir se mapea el proceso actual, se identifican entradas y salidas y se establece una línea base de desempeño confiable. En Analizar se buscan las causas raíz de la variación y de los defectos. En Mejorar se evalúan y optimizan las soluciones. En Controlar se instalan salvaguardas, como medición continua, procedimientos estándar y planes de reacción, para que las ganancias se sostengan. Según ASQ, DMAIC es adecuada para la mejora incremental de procesos existentes; para diseñar un producto o servicio nuevo, o rehacer por completo un proceso, la sociedad señala el enfoque DMADV.

La fase que más se descuida es la última. Muchos proyectos de mejora logran un resultado notable durante el piloto y lo pierden en seis meses, cuando el equipo se disuelve, la persona que impulsaba el cambio rota de puesto y el proceso vuelve a su comportamiento anterior. Controlar significa dejar un dueño del proceso, un indicador visible y una regla clara sobre qué hacer cuando ese indicador se sale de rango. Sin esas tres cosas, la mejora continua se convierte en mejora ocasional.

Si desea conocer más sobre la estandarización, Six Sigma, DMAIC y la experiencia del cliente, le invitamos a leer cómo mejorar el Customer Journey Map con Six Sigma. Aunque se enfoca en una herramienta específica, contiene información interesante sobre DMAIC y su importancia. Y para quienes quieran revisar el enfoque que ICX propone en este campo, existe una página dedicada a nuestro servicio de DMAIC.

La fase Definir: por qué no conviene apresurarla

A veces la fase Definir se considera poco importante porque no es tan práctica como las otras y, para algunos, no refleja claramente su aporte a la mejora continua. La realidad es que esta etapa establece las bases del resto del proyecto. En Definir hay que identificar todas las variables involucradas y, más importante aún, hacerlo de manera correcta, porque esa información servirá de guía. Si desde el inicio no está claro el problema, ¿cómo pretende solucionarlo? Si quiere profundizar en la etapa de definición, le recomendamos Metodología DMAIC: Etapa Definir.

Imagine una cadena de clínicas que quiere reducir el tiempo de espera en admisión. Si el equipo define el problema como «los pacientes esperan demasiado», cada área propondrá su propia solución. Si lo define como «el 35 % de las admisiones supera los veinte minutos entre las ocho y las diez de la mañana, por el registro de datos en dos sistemas», el proyecto tiene un objetivo medible, una ventana de tiempo y una causa probable que verificar. La diferencia entre ambas formulaciones es la diferencia entre un proyecto que avanza y uno que se pierde en discusiones.

Definir bien también obliga a la dirección a tomar una decisión incómoda, la de elegir. Un proyecto DMAIC que pretende arreglar a la vez el tiempo de entrega, la exactitud de la factura y la amabilidad del repartidor no arreglará ninguno. La disciplina de acotar el problema a un proceso, un cliente y un indicador es lo que permite medir el antes y el después, y es también lo que permite presentar al comité financiero un caso de negocio creíble.

Cómo hacer el levantamiento del proceso

Antes del levantamiento conviene definir el equipo encargado. Lo ideal es contar con un grupo de personas de diferentes disciplinas, para que los aportes sean más enriquecedores y los paradigmas variados. A este grupo se le explica la importancia del proyecto, la metodología con la que trabajará, el formato de los informes y las demás reglas, y se establecen reuniones periódicas para revisar avances.

Determinado el proceso que el equipo estudiará, se elabora un listado de las actividades que lo conforman, sus requerimientos, procedimientos, clientes internos y externos, y todos los datos relevantes. Para recopilar esa información se puede utilizar la herramienta SIPOC, que se explica más adelante. También son útiles las caminatas al lugar donde ocurre el trabajo, conocidas como Gemba walks, y las entrevistas o cuestionarios a quienes ejecutan las actividades. Con la información reunida, se resume en un flujograma que la presenta de forma visual y comprensible para cualquiera.

Lo descrito corresponde a un proceso As-Is, es decir, el actual, tal como se hace en el presente. A medida que se avanza en las fases de DMAIC se analiza ese proceso para identificar mejoras y convertirlo en un proceso To-Be, o sea, uno futuro con los cambios implementados. Un consejo de campo es documentar el proceso como realmente ocurre y no como lo describe el manual. La distancia entre ambos suele ser el primer hallazgo del proyecto.

Las herramientas de Lean Six Sigma que más se usan en DMAIC

Existe un amplio conjunto de herramientas para cada etapa de la metodología. Algunas forman parte de la filosofía Lean Six Sigma y otras no, pero todas se usan para analizar procesos. La siguiente imagen muestra una lista de herramientas por fase.

De ellas, cuatro merecen una explicación más amplia por su aplicación frecuente. La primera es el diagrama de flujo, o flujograma, una representación gráfica del proceso y de las actividades que lo constituyen, que da una visión amplia del mismo. Facilita la etapa de definición y permite analizar qué actividades agregan o no valor. Para construirlo hay que tener claro el proceso, el nivel de detalle, las fronteras donde inicia y termina, la secuencia de actividades y las bifurcaciones posibles. Los símbolos más usados son inicio y final, actividad y decisión, y pueden organizarse en flujo lineal, sectorial, cuando el proceso abarca varios departamentos, por montaje o en un arreglo físico. Existen programas en línea que ayudan con el diseño, como Lucidchart.

La segunda es SIPOC, una herramienta que permite visualizar el proceso de manera sencilla y establecer las principales variables que lo afectan. Sus siglas corresponden a Suppliers, Inputs, Process, Outputs y Customers. Los suplidores son las personas u organizaciones que proveen recursos al negocio. Las entradas pueden ser materia prima, información, suministros o datos. El proceso es el conjunto de actividades que transforman las entradas. Las salidas son el resultado, el producto o servicio destinado al cliente. Y los clientes son quienes reciben las salidas, ya sean internos, como otro departamento, o externos. Puede diseñarse en formato de tabla o de flujograma.

La tercera es el diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de cola de pescado o de causa y efecto, que se utiliza para analizar las principales causas que originan un problema y es perfecto para la fase de análisis. Considera mano de obra, material, método, medición, máquinas y medio ambiente. Un ejemplo ilustrativo es el de una pizzería que quiere disminuir los tiempos de entrega a domicilio, porque hay quejas por retrasos. El equipo identifica que una causa podría ser la motocicleta, un poco vieja y propensa a fallar en el camino, es decir, un problema de máquina. El tráfico pesado y las calles en mal estado apuntan al medio ambiente. Y el repartidor, que acaba de obtener su licencia y no conoce las mejores rutas, apunta al método. Para un solo problema existen muchas causas posibles, por eso la herramienta es tan útil, y una vez identificadas hay que determinar cuáles pesan más para la mejora.

La cuarta es el ciclo PDCA, o ciclo de Deming, una de las herramientas más utilizadas en proyectos de mejora continua, que sigue una lógica similar a la de DMAIC. Sus siglas representan Plan, Do, Check, Act, o en español PHVA, planear, hacer, verificar y actuar. En la planeación se identifica el proceso a mejorar, se establece el objetivo, se define el equipo y se buscan posibles soluciones. En el hacer se realiza una prueba piloto y luego se implementa la mejor idea. En la verificación se controla el funcionamiento durante el periodo de prueba. Y en el actuar se decide si la solución se implementa de forma definitiva, se corrige o se descarta. Al terminar, el ciclo vuelve a empezar, porque siempre hay algo por mejorar.

¿Dónde rinde más DMAIC fuera de la fábrica?

DMAIC nació en la manufactura, pero hoy su mayor potencial suele estar en los procesos de servicio y en los procesos comerciales, donde la variación es enorme y casi nadie la mide. En banca, el candidato natural es el tiempo de respuesta a una solicitud de crédito para pymes. Cada día de espera aumenta la probabilidad de que el empresario acepte la oferta de otra entidad, y la causa rara vez es el análisis de riesgo; suele ser un expediente que vuelve tres veces al ejecutivo porque falta un documento que nadie pidió al inicio.

En seguros, el proceso de reclamos es el momento de verdad de toda la relación. Una aseguradora que paga bien pero de manera impredecible pierde la confianza del asegurado y del corredor que lo recomendó. En telecomunicaciones, el indicador que más pesa es la instalación resuelta en la primera visita, porque cada visita adicional cuesta dinero y deteriora la percepción del servicio antes de que el cliente haya usado el producto. En retail y comercio electrónico, las devoluciones y los pedidos incompletos son una fuente de costo oculto que DMAIC permite descomponer por causa, desde el error de surtido hasta la descripción del producto que no coincide con lo que el cliente recibe.

Hay que reconocer también los límites. DMAIC exige datos, tiempo y una dirección que respete la secuencia, y no todas las mejoras lo justifican. Para un problema pequeño y evidente, un ciclo PDCA de dos semanas es más sensato que un proyecto de cinco fases. Algunas organizaciones, además, convirtieron Six Sigma en una burocracia de certificaciones y cinturones en la que se celebraba el número de proyectos más que su efecto en el cliente. La metodología funciona cuando sirve a una prioridad del negocio, no cuando se convierte en un fin en sí misma.

Qué significa para la alta dirección

Para el director de operaciones, DMAIC es un método para convertir quejas dispersas en proyectos con objetivo, medición y responsable. La pregunta clave no es cuántos proyectos de mejora hay en marcha, sino cuántos tienen una línea base y un indicador de control que permita saber si la ganancia se mantiene a los seis meses. Volviendo al comité de la distribuidora, la conversación cambia cuando el indicador deja de ser el porcentaje promedio de entregas a tiempo y pasa a ser la ventana de entrega comprometida por cliente y su cumplimiento. Ese cambio de medida, por sí solo, ya revela dónde está la dispersión.

Para el director de experiencia del cliente, la lección de la panadería es que el cliente valora la consistencia más que la excelencia ocasional. Estandarizar los momentos críticos de un recorrido, como la primera entrega, el primer reclamo o la renovación, protege la lealtad. Para el director financiero, los beneficios aparecen como menos retrabajo, menos compensaciones y menor costo de servir. Y para el director general, la disciplina de definir, medir y controlar es una forma de gobernar la eficiencia sin depender de heroicidades individuales, además de una manera de priorizar la inversión en tecnología, porque automatizar un proceso inestable solo produce errores más rápido.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Elija un proceso que el cliente sienta y que hoy tenga resultados irregulares, por ejemplo el tiempo de respuesta a cotizaciones o el cumplimiento de plazos de entrega. Reúna a las tres o cuatro personas que mejor conocen el proceso y dibuje en una pizarra cómo se hace realmente, no cómo debería hacerse. Marque los puntos donde el trabajo espera, regresa o se repite.

Después, defina una sola medida de éxito, por ejemplo el porcentaje de cotizaciones respondidas en 24 horas, y mídala durante dos semanas sin cambiar nada. Esa línea base suele ser reveladora. Con ella en la mano, use un diagrama de Ishikawa para reunir las causas probables y priorice las dos que más pesan. Pruebe una mejora pequeña mediante un ciclo PDCA, verifique su efecto y, si funciona, conviértala en el procedimiento estándar con un responsable y una revisión mensual. Con tres ciclos de este tipo, el equipo habrá incorporado la metodología sin necesidad de un gran programa.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a las empresas en la mejora de sus procesos comerciales y operativos con metodologías como DMAIC. Nuestro trabajo en mejora de procesos y en SIPOC ayuda a levantar, medir y rediseñar los procesos que más afectan al cliente, mientras que nuestro Marco de Transformación de Procesos ordena la ruta de implementación, desde el diagnóstico hasta el control. Cuando el proceso ya está estable, lo llevamos a la operación diaria con automatización de procesos sobre la tecnología que la empresa ya utiliza. Si quiere saber dónde se origina la inconsistencia que sus clientes perciben, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Para priorizar dónde intervenir primero, utilice nuestro kit de herramientas de tráfico y Pareto, que le ayudará a identificar el pequeño número de causas que concentran la mayor parte de los problemas.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre DMAIC y PDCA?

Ambos siguen una lógica de mejora continua. DMAIC tiene cinco fases y se usa en proyectos estructurados con medición estadística de un proceso existente. PDCA tiene cuatro etapas cíclicas y es más ligero, adecuado para ajustes rápidos y repetidos. Muchas empresas usan PDCA dentro de la fase de Mejorar.

¿Cuándo no conviene usar DMAIC?

Cuando se necesita diseñar un producto o servicio nuevo, o rehacer un proceso por completo. En esos casos ASQ recomienda el enfoque DMADV, que sustituye las fases de mejora y control por diseño y verificación. Tampoco compensa para problemas pequeños con causa evidente, donde basta un ciclo corto de prueba y ajuste.

¿Quién debe participar en un proyecto DMAIC?

Un equipo multidisciplinario con quienes ejecutan el proceso, sus clientes internos y alguien con experiencia en la metodología. Según ASQ, puede trabajarse con un equipo de tiempo parcial durante varios meses o en un evento intensivo de una semana. Un patrocinador de la dirección es indispensable para remover obstáculos.

¿Qué es un proceso As-Is y To-Be?

El As-Is es el proceso actual, tal como se ejecuta hoy. El To-Be es el proceso futuro, con los cambios implementados. DMAIC lleva de uno al otro mediante el análisis y la mejora, y la fase de Control garantiza que el To-Be se mantenga en el tiempo.

Los clientes recuerdan las veces en que un servicio falló más que los muchos días en que funcionó. Si desea que su empresa entregue siempre el mismo estándar, converse con un consultor de ICX y elijamos juntos el proceso que más conviene estabilizar primero.