Todo lo que necesita saber sobre la cadena de valor de su empresa

La cadena de valor es el modelo de Michael Porter que descompone una empresa en actividades primarias y de apoyo para identificar cuáles generan margen. Su análisis permite decidir dónde diferenciarse o reducir costos, y revela las actividades que cuestan más de lo que el cliente está dispuesto a pagar.

Para un comité de dirección, la cadena de valor es una herramienta para decidir con evidencia dónde invertir, dónde recortar y qué ventaja competitiva proteger. Este artículo explica cómo hacer el análisis paso a paso, cómo interpretar sus resultados y qué decisiones debe tomar la alta dirección para convertirlo en un plan de acción.

El comité que discutía recortes sin saber qué actividades pagaban el margen

Imagine a un director financiero que presenta a su comité un plan de reducción de gastos del ocho por ciento. Cada área defiende su presupuesto con argumentos razonables. Logística afirma que no puede recortar sin afectar las entregas, mercadeo sostiene que su inversión sostiene las ventas y tecnología recuerda que los sistemas no se pueden descuidar. La conversación se vuelve una negociación por porcentajes porque nadie tiene un mapa de qué actividades crean valor percibido por el cliente y cuáles solo generan costo. La escena es ilustrativa, pero es frecuente cuando la empresa decide por áreas y no por actividades.

El análisis de la cadena de valor reordena esa conversación. En lugar de preguntar cuánto recortar a cada área, pregunta qué actividades explican por qué el cliente paga lo que paga y cuáles no. Con ese criterio, un recorte deja de ser una amputación pareja y se convierte en una decisión estratégica.

El internet le permite a las empresas acceder a una base de clientes mundial, lo que también significa que las compañías se enfrentan a una competencia sin precedentes. Incluso los negocios de nicho se encuentran con competidores de otras partes del mundo. Las empresas pueden aprovechar las oportunidades que brinda la globalización y situarse en una posición de ventaja competitiva. El análisis de la cadena de valor facilita la identificación y toma de decisiones para que las empresas puedan implementar de manera coordinada todas sus acciones para lograr ya sea una estrategia de diferenciación o una estrategia de costos bajos.

Realizar el análisis de la cadena de valor y el modelo de negocio le permitirá destacar sobre su competencia, generar valor, y fortalecer su posición de líder en su industria.

¿Qué es el análisis de la cadena de valor?

El análisis de cadena de valor consiste analizar la ventaja competitiva descomponiendo la empresa en actividades o procesos discretos, para luego examinar como contribuye cada uno a las posición de costos relativa o las disposición comparativa por pagar. Las actividades realizadas para diseñar, producir, vender, entregar y mantener bienes son las que en última instancia incurren en costos y generan la disposición a pagar del cliente. Las diferencias entre empresas en las actividades –diferencias en lo que las empresas realmente hacen día a día– dan lugar a diferencias en el costo y la disposición a pagar.

El enfoque tiene respaldo en la escuela de estrategia donde nació. El Institute for Strategy and Competitiveness de Harvard Business School explica que el análisis de la cadena de valor sirve para dividir una empresa en actividades estratégicamente relevantes y localizar sus fuentes de ventaja, que cada actividad debe juzgarse por el valor que añade y no solo por lo que cuesta, y que la estrategia es el conjunto de decisiones sobre cómo se configuran y se enlazan esas actividades, según la página del instituto sobre la cadena de valor. Harvard Business School Online, por su parte, resume el propósito del ejercicio como evaluar cada actividad para descubrir dónde están las oportunidades de mejora, y agrupa las actividades primarias y de apoyo como contribuyentes al margen, en su guía sobre qué es el análisis de la cadena de valor.

¿Qué beneficios tiene el análisis de la cadena de valor?

La meta del análisis de la cadena de valor es determinar la manera de crear el máximo valor para su negocio y clientes al más bajo costo. Además permite tener el panorama completo del negocio, ya que cuando no se tiene cualquier recomendación de mejora se basa en meras conjeturas y no se puede anticipar a si los cambios generarán un valor significativo al negocio o si solamente están satisfaciendo un capricho.

Mejorando su cadena de valor, también está incrementando la ventaja competitiva de su empresa de alguna de las siguientes dos maneras.

Estrategia de Diferenciación: Aumentando mucho más la disposición a pagar por un producto o servicio con sólo un ligero incremento de los costos.

Estrategia de Costos Bajos: Obteniendo ahorros importantes de costos a expensas de tan sólo pequeñas disminuciones de la disposición a pagar por parte del cliente.

Pensemos por ejemplo en los vehículos Toyota y Hyundai. La mayoría de los clientes estarían dispuestos a pagar más por un coche Toyota que por uno Hyundai. Los costos de fabricar un Toyota son significativamente más elevados que los costos de fabricar un Hyundai. Los márgenes de beneficio ligeramente más elevados de Toyota se deben a que la diferencia en la disposición a pagar es un poco más que los costos incrementales asociados a su producto.

¿Cómo hacer un análisis de cadena de valor?

Michael Porter nos facilitó una plantilla de actividades para guiarnos a la hora de descomponer la empresa en actividades ya sean actividades primarias y de soporte; las cuales contribuyen a la generación propuesta de valor desde su concepción hasta su entrega.

Identifique las actividades primarias y las actividades de soporte: Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categorías es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

Logística de Entrada: Las actividades asociadas a recibo de materias primas u otros productos de proveedores, almacenamiento y distribución de esos materiales para el proceso de producción.

Operaciones: Actividades asociadas en la transformación de las entradas (materia prima, energía, recurso humano) en un producto o servicio final.

Logística de Salida: Actividades asociadas a almacenamiento y distribución de su producto final ya sea a centros de distribución, mayoristas, detallistas y consumidores.

Mercadeo y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo. Por ejemplo la publicidad, promoción, canales, precio.

Servicio: Las actividades requeridas para mantener el producto / servicio trabajando efectivamente para el comprador, contempla entre otros, la instalación, entrenamiento, reparación, mantenimiento.

Dependiendo de la industria cada una de las categorías puede ser vital para Ia ventaja competitiva. Algunos ejemplos son:

Para un distribuidor, las actividades de la logística interna y externa son críticas.

Para una empresa que proporciona el servicio, como un restaurante, Ia logística externa puede casi no existir y operaciones, Ia categoría vital.

Para un banco el mercadeo y ventas son una clave para Ia ventaja competitiva a través de Ia efectividad de llamar a los funcionarios y Ia forma en que los préstamos se empaquetan y valoran.

Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva.

Es importante aclarar que en cualquier empresa - sin importar si es una empresa de servicios o de manufactura - todas las categorías de las actividades primarias estarán presentes hasta cierto grado. Lo anterior es importante tenerlo presente ya que muchos analistas sostienen que una debilidad del modelo es que solo es útil para empresas de manufactura.

Las actividades de apoyo soportan a las actividades primarias a lograr la ventaja competitiva. Algunos ejemplos son:

Desarrollo de tecnología: Actividades que ayudan a determinar como la compañía puede utilizar la tecnología para automatizar los procesos y desarrollar nuevos productos.

Gestión de recursos humanos: Las actividades relacionadas con reclutamiento, entrenamiento, retención de empleados.

Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con las compras buscando la mejor calidad al mejor precio.

Infraestructura de la empresa: Las actividades relacionadas con la estructura de la empresa, gerencia, planeación, contabilidad y finanzas.

Como consejo no tenga miedo de trabajar en equipo; es posible que tenga que apoyarse mucho en los líderes de los departamentos que están a cargo de cada actividad. Recuerde, es poco probable que una sola persona esté completamente familiarizada con todas las operaciones diarias de cada departamento.

Analice las actividades del negocio: Piense en la decisión de como su negocio va a competir: ¿Generará valor adicional, es decir competirá por diferenciación? ¿Competirá siendo el proveedor de más bajo costo de la industria? La decisión que haya tomado lo guiará para realizar el análisis de la cadena de valor de su negocio de manera coordinada persiguiendo un único objetivo.

Enlace cada actividad del negocio con el valor que ofrece. Evalúe que necesita hacer su compañía y que necesita cambiar para ser consecuente con la manera de competir y generar el mayor valor según el objetivo.

Cree un plan de acción: El análisis de cadena de valor de una empresa toma tiempo en realizarse. Sea cuidadoso de no perder el impulso durante este proceso. Después de haber identificado las actividades que mayor valor generan a su negocio deberá de tomar decisiones y realizar los cambios necesarios para alinear el sistema - la empresa - a la estrategia - ya sea esta de diferenciación o de costos bajos.

¿Cómo mantenerse práctico al decidir qué cambios hacer?

Manténgase práctico, identifique los cambios y actúe según los siguientes escenarios.

Si ha identificado que algunos cambios solo traerán mejoras marginales, pero requieren de gran esfuerzo y costo para realizarlos, mejor considere si vale la pena abordarlos.

Concéntrese en hacer los cambios significativos para su negocio, priorizándolos compartiendolos con las partes interesadas para que tenga su aprobación y apoyo. En este punto aconsejamos iniciar con los cambios más sencillos, ya que al realizarlos de manera exitosa, generará pequeñas victorias que son importantes para mantener alta la moral de su equipo. Una vez que el equipo vea los cambios y los resultados sentirán confianza de abordar los cambios más grandes y que mayor valor generan.

¿Cómo se conecta la cadena de valor con el modelo operativo, el costeo y el precio?

La cadena de valor describe qué actividades realiza la empresa. El modelo operativo define cómo se organizan las personas, los procesos y la tecnología para ejecutarlas, y el modelo de costos mide cuánto cuesta cada actividad. Un análisis serio une las tres capas. Si la empresa descubre que la logística de salida es la actividad que más valor percibe el cliente, necesita saber cuánto cuesta realmente cada entrega, y para eso sirve el costeo por actividades que ICX explica en la revolución de los modelos de costo ABC.

El precio cierra el círculo. La disposición a pagar que describe Porter solo se captura si la empresa fija precios que reconozcan el valor de las actividades en que se diferencia, algo que se trata con detalle en qué es pricing y cómo se diferencia del revenue management. Las empresas que analizan su cadena de valor y luego dejan el precio a la intuición pierden la mitad del beneficio.

Conviene además recordar que la ventaja rara vez está en una sola actividad. Está en cómo se enlazan. Un distribuidor puede tener un almacén excelente, pero si ventas promete plazos que logística no puede cumplir, el cliente percibe un servicio mediocre. Por eso el análisis debe revisar las conexiones entre actividades, y no solo cada actividad por separado.

Qué significa para la alta dirección

La dirección tiene tres decisiones. La primera es elegir con claridad cómo va a competir, por diferenciación o por costos bajos, porque ese criterio determina qué actividades se protegen y cuáles se simplifican. La segunda es asignar un responsable por cada actividad crítica y exigir que ese responsable explique cuánto cuesta y qué valor percibe el cliente. La tercera es revisar el análisis con una periodicidad fija, porque la cadena de valor cambia con la tecnología, los proveedores y las expectativas del mercado.

Las empresas que se dan este ritmo de revisión evitan dos errores comunes. El primero es recortar actividades que parecen caras pero sostienen la ventaja. El segundo es invertir en actividades que se admiran internamente pero que el cliente no valora.

Cómo empezar el lunes

Reúna a los líderes de cada área durante dos horas con una pizarra. Dibujen la cadena de punta a punta con las cinco actividades primarias y las cuatro de apoyo de su empresa, y marquen con un color las actividades que, según los clientes, explican por qué lo eligen. Ese mapa inicial, aunque sea impreciso, suele revelar actividades que nadie cuestiona y que consumen recursos sin aportar a la ventaja.

Después, asigne a cada actividad una estimación de costo y de aporte al valor, y escoja una sola para mejorar durante el próximo trimestre, de preferencia una de bajo esfuerzo y alto efecto. La primera victoria genera la confianza que el equipo necesita para abordar los cambios mayores.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a las direcciones de empresas de Estados Unidos y Latinoamérica a traducir el análisis de la cadena de valor en decisiones sobre modelo de negocio, modelo operativo, costos y precio. Desde Miami, trabajamos siempre a partir de un diagnóstico con datos y de indicadores que la dirección pueda seguir, y elegimos la tecnología que respalda el modelo después de definirlo.

Si su equipo quiere ordenar el punto de partida, la plantilla del lienzo de modelo de negocio ofrece una estructura para conectar propuesta de valor, actividades clave y estructura de costos. Para profundizar, lea también 10 señales de que es tiempo de actualizar su modelo de negocio.

Preguntas frecuentes

¿La cadena de valor sirve solo para empresas de manufactura?

No. Todas las empresas realizan las cinco actividades primarias en algún grado, aunque su peso cambie. En una firma de servicios, por ejemplo, las operaciones y el servicio suelen concentrar la ventaja, mientras que la logística de salida casi no existe. El análisis se adapta al sector.

¿Cada cuánto debe actualizarse el análisis de la cadena de valor?

Conviene revisarlo al menos una vez al año y siempre que cambie algo importante, como un nuevo canal, un proveedor clave, una adquisición o una tecnología que altere el costo de una actividad. Una revisión corta cada trimestre sobre las actividades críticas mantiene el análisis útil.

¿Qué diferencia hay entre cadena de valor y cadena de suministro?

La cadena de suministro cubre el flujo de materiales y productos desde los proveedores hasta el cliente. La cadena de valor es más amplia, porque incluye además actividades como mercadeo, servicio, tecnología y recursos humanos, y las evalúa por su aporte al margen y a la ventaja competitiva.

¿Cómo se identifica qué actividad aporta más valor al cliente?

Preguntándole al cliente. Entrevistas breves, encuestas de decisión de compra y el análisis de las razones de pérdida de oportunidades indican qué actividades pesan en su elección. Luego se contrastan esas respuestas con el costo de cada actividad para ver dónde hay desbalance.

Si su empresa sospecha que está pagando por actividades que el cliente no valora, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y descubra qué actividades conviene proteger y cuáles rediseñar.