Transformación digital y la optimización en la gestión de mi hotel

La transformación digital en la gestión de un hotel consiste en adoptar tecnología en todas las áreas de la propiedad para cambiar la forma en que se hacen los procesos y dar más valor al huésped. Funciona cuando ventas, reservaciones, mercadeo y tecnología deciden juntos, y fracasa cuando el sistema lo elige un solo departamento.

Imagine la reunión de presupuesto de un hotel de playa con trescientas habitaciones. El gerente general quiere saber por qué las reservas directas no crecen aunque el sitio web se rediseñó dos veces. La directora de ventas explica que los contratos con las agencias se negocian en una hoja de cálculo que nadie más ve. El responsable de reservaciones cuenta que copia a mano, cada mañana, los pedidos que llegan por correo y por teléfono al sistema de gestión de la propiedad. La jefa de mercadeo reconoce que no puede saber qué campaña produjo cuál reserva. Y el gerente de tecnología, que hace tres años compró un sistema moderno, no entiende por qué nadie lo usa como esperaba. Todos tienen razón, y precisamente por eso el problema persiste.

Quien ha trabajado más de catorce años en la industria de la hospitalidad suele coincidir en que el reto principal de los hoteles no es la falta de tecnología sino la dificultad de sacarle provecho. Los sistemas existen, pero no se hablan entre sí, y esa falta de conectividad impide ofrecer una mejor experiencia al huésped y, al mismo tiempo, encarece la operación. Este artículo propone una lectura menos técnica y más organizacional del asunto, porque la causa de fondo casi nunca es el software. Es la manera en que se decide qué software comprar y para qué.

¿Qué es la transformación digital en un hotel y por qué le conviene a un gerente?

La aplicación de herramientas y capacidades digitales a los procesos con miras a mejorar la eficiencia puede entenderse como transformación digital. Puede sonar complejo o lejano para una actividad como la hotelería, pero no lo es, y lo más importante es que ayuda a mejorar el valor que recibe el cliente, a descubrir nuevas oportunidades de ingreso y a reducir costos. En términos más precisos, transformación digital es la adopción de nuevas tecnologías en las distintas áreas de la empresa para cambiar la forma en que se llevan adelante los procesos y, con ello, dar mayor valor a los clientes.

Esa definición contiene una advertencia que suele pasarse por alto. La transformación supone un cambio de cultura, porque propone desafiar lo establecido, experimentar y aceptar la posibilidad del fracaso al implementar nuevas formas de hacer las cosas. Un hotel que compra tecnología sin tocar la manera de trabajar no se transforma, simplemente digitaliza sus hábitos. La investigación de Harvard Business Review sobre el tema va en la misma dirección. En su artículo La transformación digital no trata de tecnología, Behnam Tabrizi y sus coautores sostienen que estas iniciativas fracasan sobre todo porque las empresas parten de una tecnología específica en lugar de partir de su estrategia de negocio, y recomiendan entender cómo cada cambio afectará la experiencia del cliente y reconocer los temores de los empleados.

Para un gerente general, el criterio práctico es sencillo. Si la transformación no hace sonar la caja registradora, no es prioridad. Un antiguo jefe del autor lo resumía con una frase que se le quedó grabada, según la cual en un negocio cualquier acción que se haga debe hacer sonar la caja registradora. La tecnología hotelera se justifica solo cuando aumenta los ingresos, reduce los costos o mejora la experiencia que genera lealtad, y cualquier proyecto que no pueda explicarse en esos términos merece una segunda mirada.

¿Por qué TI, Ventas, Reservaciones y Mercadeo no se entienden?

En la mayoría de las propiedades, sin importar su tamaño o presupuesto, existe un divorcio entre las áreas de tecnología, ventas, reservaciones y mercadeo. El síntoma más visible es que no suele haber una participación compartida de todos estos departamentos en la decisión de adquirir software o tecnología para la gestión comercial.

Pongámoslo en palabras simples. Supongamos que la gerencia general, la gerencia financiera o el encargado de TI decide buscar un sistema para la gestión de la propiedad. En ese proceso no se toman en cuenta las dificultades que enfrentan los ejecutivos de reservaciones, ni cómo atender las necesidades del área de ventas que negocia contratos con las agencias, y mucho menos cómo integrar los esfuerzos de mercadeo para dar trazabilidad a las campañas. El sistema se instala, cumple las especificaciones técnicas y fracasa en la práctica, porque no resuelve ninguno de los problemas de quienes lo van a usar todos los días.

La brecha se refleja incluso en el vocabulario. Cuando el equipo de tecnología habla de transformación, habla de PMS, el sistema de gestión de la propiedad, de CRS, el sistema central de reservas, y de CRM, la plataforma que concentra la relación con los clientes. Quienes están en la gestión comercial piensan en otros términos, como las agencias de viajes en línea (OTA), los contratos, los allotments o cupos que se reservan a un operador, los eventos, los pasajeros o paxs y las reservas directas. Ninguno de los dos lenguajes es incorrecto. El problema es que nadie los traduce, y una decisión de millones de dólares termina tomándose en un idioma que la mitad de la mesa no domina.

La literatura del sector describe un fenómeno parecido. Según un artículo de opinión de Karen Stephens, directora de mercadeo de Revinate, en Hospitality Net, los sistemas centrales de un hotel, entre ellos el PMS, el CRS, el CRM y la gestión de reputación en línea, suelen comunicarse mal y se conectan con soluciones intermedias o con exportaciones manuales de archivos. La autora, que representa a un proveedor de plataformas de datos de clientes, atribuye a esos silos menor eficiencia, inconsistencia de la información entre áreas y propiedades, y limitaciones para personalizar el servicio. Conviene leer la fuente con criterio, porque es un texto promocional, pero su descripción coincide con lo que se observa con frecuencia en el terreno.

¿Quién debe liderar la transformación digital de un hotel?

La experiencia de ICX acompañando proyectos en hospitalidad apunta a una conclusión que incomoda a algunos equipos de tecnología. El proceso debe ser liderado por ventas, mercadeo y reservaciones, porque son quienes conocen el flujo del ingreso y las fricciones del huésped, y tecnología debe actuar como habilitador y garante de que la solución sea integrable, segura y sostenible. Cuando se invierte el orden y tecnología asume el liderazgo, el resultado suele ser una plataforma impecable en lo técnico que deja fuera a las personas encargadas de la gestión comercial.

Esto no significa relegar a tecnología. Significa dar a cada área la responsabilidad que le corresponde. Comercial define qué problema de negocio se resuelve y cómo se medirá el éxito. Tecnología evalúa la viabilidad, la integración con lo existente y los riesgos. Finanzas valida el retorno, y la gerencia general arbitra las prioridades. Un comité de cuatro o cinco personas que se reúne cada quince días durante la selección y la implementación evita la mayor parte de los errores costosos, porque obliga a que cada decisión sea entendida por todos antes de ejecutarse.

Los hoteles que operan bajo una marca internacional suelen tener este gobierno resuelto por la cadena, que dicta sistemas y procesos. La dificultad se concentra en las propiedades independientes y en los grupos regionales, donde el gerente general debe construir ese mecanismo de decisión por sí mismo. En esos casos, la ventaja competitiva no la da el sistema que se elige sino la manera en que se elige.

Arquitectura de procesos y los cuatro componentes de una transformación hotelera

Uno de los factores fundamentales de la transformación digital es la arquitectura de procesos. Fernando Solano, consultor senior experto en mapeo de procesos, la define como “el conjunto de actividades funcionales interrelacionadas entre sí, ejecutados en una secuencia específica por los diferentes encargados, identificados dentro de las actividades principales o de apoyo en la cadena de valor de la empresa con el fin superior de lograr la satisfacción de los clientes, la idea es que tenga una incidencia directa en la experiencia de los huéspedes”. Llevar adelante una arquitectura de procesos permite identificar qué camino seguir, porque no existe una sola aplicación o tecnología que logre la transformación digital. Existen, en cambio, varios elementos clave para afrontarla, que son la nube, el desarrollo de tecnología, las plataformas móviles o responsivas, y la automatización de procesos.

La nube es un método para gestionar los recursos de TI que permite reemplazar la instalación de software, redes y servidores locales por el almacenamiento de datos en línea a través de un proveedor remoto. Para un hotel, esto significa acceso rápido al software que necesita, nuevas funcionalidades, actualizaciones automáticas y la posibilidad de consultar la información desde cualquier parte del mundo. Un gerente que supervisa tres propiedades puede ver la ocupación de todas desde el mismo tablero sin depender de que alguien le envíe un reporte.

El desarrollo de tecnología, entendido como imprimir la transformación digital en el ADN de la empresa, permite enfocar la inversión en soluciones que se ajustan a los requisitos y a los procesos específicos de la organización. No se trata de programar todo desde cero, sino de reservar capacidad para adaptar lo que el mercado ofrece a la manera particular de operar de cada hotel, que es donde suele residir su diferenciación.

Las plataformas móviles o responsivas, y no las aplicaciones, son el tercer componente. La nube y el desarrollo de tecnología permiten implementar plataformas disponibles desde servidores en línea, de modo que el trabajo se realice donde y cuando sea necesario. Al configurarse como responsivas, pueden usarse desde cualquier tipo de dispositivo. De ahí la recomendación del autor de no invertir en el desarrollo de una aplicación propia, porque una plataforma responsiva puede ser mucho más utilizada. El argumento tiene respaldo en los datos de uso. Un análisis de comScore citado por Axios en 2017 señala que los usuarios de teléfonos inteligentes destinan el 96% del tiempo que pasan en aplicaciones a sus diez aplicaciones más usadas. La cifra es de hace varios años y se refiere al tiempo en aplicaciones y no al tiempo total en el teléfono, pero ilustra por qué es difícil que una aplicación de hotel, que el huésped usa unos pocos días al año, compita por ese espacio.

La automatización de procesos es la integración de software y herramientas tecnológicas que buscan sustituir los procesos manuales. Reduce los errores, mejora los tiempos de respuesta y el seguimiento, y se traduce para las empresas en dos componentes clave, clientes satisfechos y reducción de costos. El ejemplo del responsable de reservaciones que copia los pedidos del correo al sistema cada mañana es precisamente el tipo de tarea que debería desaparecer, no por reducir personal sino para que esa persona dedique su tiempo a vender y a atender mejor.

Omnicanalidad, la clave para simplificar la operación del hotel

Si el proceso debe ser liderado por ventas, mercadeo y reservaciones, la clave para simplificarlo y ponerlo en práctica es la omnicanalidad, que consiste en integrar todos los canales y sistemas en uno solo. En términos concretos, significa desarrollar una plataforma en la nube que integre todas las áreas y departamentos del hotel, de modo que una reserva que entra por el sitio web, por una agencia o por el teléfono quede registrada de la misma forma, con el mismo huésped, en el mismo lugar.

La evidencia académica respalda el valor de integrar los canales. Un estudio publicado en Harvard Business Review por Emma Sopadjieva, Utpal Dholakia y Beth Benjamin, basado en una encuesta a 46.000 compradores, concluye que cuanto más canales usa un cliente, más dinero gasta. El estudio se refiere al comercio minorista, no a la hotelería, pero la lógica es transferible. Un huésped que reserva por el sitio, consulta por mensajería y paga el spa en la propiedad tiene más puntos de contacto que cualquier cliente de una tienda, y cada uno es una oportunidad de conocerlo mejor si los datos se unifican.

Esto permite también resolver, desde la gestión comercial, la duda histórica sobre qué campaña produjo cada reserva. Con los canales integrados, la directora de mercadeo puede rastrear el recorrido de cada huésped, y el gerente de ventas puede ver cuánto representan las reservas directas frente a las que llegan por intermediarios. Esta visibilidad es la base de cualquier estrategia seria para reducir la dependencia de las agencias en línea.

Qué significa para la alta dirección

Para el gerente general y el comité ejecutivo, la transformación digital hotelera es una decisión sobre cómo se captan y se retienen los huéspedes. En materia de atracción y conversión, la pregunta es cuántas reservas se ganan por canales propios y cuántas se ceden a terceros que cobran por cada una. Hoy un hotel no puede mejorar lo que no puede medir, y la medición depende de que los canales estén conectados. En la fidelización, la pregunta es si el hotel conoce lo suficiente de cada huésped para reconocerlo en su segunda visita, y eso requiere un perfil único alimentado por todas las áreas.

En la dimensión de servicio y eficiencia, el argumento es que el trabajo manual entre sistemas es un impuesto invisible sobre la productividad. Cada minuto que un ejecutivo de reservaciones dedica a reescribir información es un minuto que no dedica a convertir una consulta en una reserva. Reducir ese impuesto no exige despedir a nadie, exige rediseñar el trabajo para que las personas hagan lo que las máquinas no pueden hacer, es decir, conversar, recomendar y resolver.

Hay, por último, una responsabilidad de liderazgo que no se delega. La integración de áreas que históricamente se han movido por separado requiere un patrocinador con autoridad suficiente para resolver conflictos de prioridad. Sin ese patrocinador, el proyecto vuelve a caer en la lógica de cada departamento, y el divorcio que se quería resolver se reproduce dentro del propio proyecto.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Si usted dirige un hotel y quiere avanzar sin comprometer una gran inversión, el primer paso es de conversación y no de compra. Reúna a los responsables de ventas, reservaciones, mercadeo y tecnología y pídales que describan, cada uno con sus propias palabras, los tres procesos que más tiempo les consumen y los tres datos que más les faltan. Probablemente descubra que varias de esas necesidades coinciden y que alguna se resuelve con configurar mejor lo que ya existe.

Después mapee el recorrido de una reserva, desde que el huésped muestra interés hasta que se despide, e identifique en cuántos sistemas se registra y cuántas veces alguien tiene que reescribir información. Ese mapa es el insumo de la arquitectura de procesos y suele ser más persuasivo que cualquier presentación de un proveedor. Con él puede definir qué debe integrarse primero, y conviene empezar por el flujo que más ingresos toca, normalmente las reservas directas y los contratos con agencias.

Por último, establezca desde el comienzo cómo se medirá el éxito. Dos indicadores bastan para un primer proyecto, por ejemplo el tiempo que toma registrar una reserva y el porcentaje de reservas directas sobre el total. Si usted puede mostrar a su junta un avance en ambos a los noventa días, la siguiente fase de la transformación contará con el apoyo que la primera tuvo que ganarse.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a las empresas de hospitalidad en el diseño de su estrategia comercial y de experiencia del huésped, y utiliza la tecnología como medio para ejecutarla. Nuestra práctica de transformación digital ayuda a ordenar los procesos antes de elegir herramientas, y el trabajo en experiencia del cliente conecta esos procesos con lo que el huésped percibe. Cuando la integración de datos es el cuello de botella, apoyamos la implementación de plataformas de CRM que permiten una visión completa de cada cliente, y como complemento puede consultar cómo aprovechar los datos de su CRM.

Para ordenar la conversación entre sus áreas, el Kit de modelo operativo de ICX ofrece un marco para definir quién decide qué, con qué información y con qué responsabilidades. También puede leer cómo automatizar un proceso de reservaciones en línea para un hotel y cómo aumentar las ventas del hotel con cinco secretos de Disney.

Preguntas frecuentes

¿Qué primer proyecto digital conviene a un hotel independiente?

Conviene el que toque el flujo de ingresos más directo, que casi siempre es unificar la gestión de reservas y la información del huésped. Un proyecto pequeño que elimine reescrituras manuales y dé visibilidad sobre las reservas directas suele pagar su costo rápidamente y crea la base para integrar después mercadeo y servicios adicionales.

¿Un hotel necesita una aplicación móvil propia?

Normalmente no. La recomendación de la experiencia de ICX es priorizar plataformas responsivas accesibles desde cualquier dispositivo, porque no exigen descargar nada y se pueden usar desde el primer contacto. Una aplicación tiene sentido para cadenas con alta frecuencia de visitas y programas de lealtad robustos.

¿Quién debe decidir la compra de un sistema hotelero?

Una decisión compartida entre comercial, reservaciones, mercadeo, tecnología y finanzas, con un patrocinador de la gerencia general. Cuando solo decide un área, el sistema tiende a responder a las prioridades de ese departamento y no a las del huésped ni a las del negocio en conjunto.

¿Cómo se mide el éxito de una transformación digital en hotelería?

Con pocos indicadores ligados al dinero y a la experiencia, como el porcentaje de reservas directas, el tiempo de gestión de una reserva, el ingreso por huésped y la satisfacción posterior a la estancia. Si ninguno mejora, la tecnología se instaló, pero el negocio todavía no se transformó.

¿Siente que sus áreas hablan idiomas distintos al decidir sobre tecnología? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y ordenemos juntos la arquitectura de procesos y las prioridades de su propiedad antes de la próxima inversión.