¿La transformación digital puede ayudarme en la gestión de mi hotel?

Sí, la transformación digital puede ayudar en la gestión de un hotel, siempre que se plantee como un caso de negocio y no como una compra de software. Bien ejecutada, conecta los sistemas de la propiedad, reduce el trabajo manual, mejora la experiencia del huésped y devuelve al hotel el control de sus propios clientes y de sus reservas directas.

El estado de resultados de fin de año de un grupo hotelero familiar con cuatro propiedades cuenta una historia incómoda. La ocupación se mantuvo, la tarifa promedio subió ligeramente, pero la utilidad operativa cayó. La gerencia financiera rastrea el origen y encuentra dos causas que se alimentan entre sí. Una parte creciente de las reservas llega por agencias de viajes en línea que cobran comisión por cada noche vendida, y el costo de atender esas reservas, que se reciben por correo y por teléfono y deben digitarse en el sistema, aumentó con el volumen. El dueño pregunta si la tecnología puede ayudar. La respuesta honesta es que puede, pero no del modo en que suele plantearse la pregunta.

Quien ha trabajado más de catorce años en la industria de la hospitalidad sabe que uno de los grandes retos de los hoteles es sacar provecho de la tecnología para facilitar la gestión de sus propiedades, desenmarañando la falta de conectividad entre los distintos sistemas implementados, de manera que se convierta en una mejor experiencia para los clientes y, a la vez, impacte en los costos. Este artículo responde a la pregunta del título desde la lógica del caso de negocio, es decir, qué se gana, qué se arriesga y cómo se decide.

¿Qué significa realmente transformar digitalmente un hotel?

La aplicación de herramientas y capacidades digitales a los procesos con miras a mejorar la eficiencia se puede entender como transformación digital. Puede parecer ajena a una actividad como la hotelería, y sin embargo ayuda a mejorar el valor para el cliente, a descubrir nuevas fuentes de ingresos y a reducir costos. Con más precisión, es la adopción de nuevas tecnologías en las distintas áreas de la empresa para cambiar la forma en que se llevan adelante los procesos y dar mayor valor a los clientes. Supone además un cambio de cultura, porque exige desafiar, experimentar y exponerse al fracaso al implementar nuevas formas de hacer las cosas.

Hay una frase que resume el criterio con el que debería evaluarse cualquier iniciativa. Un exjefe del autor decía que en un negocio cualquier acción que se haga debe hacer sonar la caja registradora. Aplicada a la hotelería, significa que un proyecto digital se justifica si produce más reservas directas, menos costo por reserva, mayor ingreso por huésped o más repetición, y que si no se puede conectar con alguno de esos resultados conviene replantearlo. Es un criterio exigente y muy útil, porque ordena la conversación y evita que la tecnología se convierta en un fin.

El respaldo de la investigación apunta a la misma conclusión. Según el artículo Digital Transformation Is Not About Technology, publicado por Harvard Business Review en 2019, la mayoría de las iniciativas fracasan porque las empresas parten de una tecnología y no de su estrategia. Los autores citan la estimación de que 70% de las iniciativas no alcanza sus objetivos, aunque se trata de una cifra de uso común en la literatura y no de un censo. Lo relevante para un gerente de hotel es la advertencia de fondo, que consiste en definir primero qué debe lograr el negocio y después elegir las herramientas.

¿Cuánto cuesta no hacerlo? El costo oculto de depender de los intermediarios

Para sopesar el caso de negocio hay que mirar el costo de no actuar. Las agencias de viajes en línea cumplen una función valiosa, porque dan visibilidad a propiedades que de otro modo no serían encontradas, pero esa visibilidad tiene un precio. Un artículo publicado en Hotel Online por Max Starkov, directivo de una empresa que vende servicios de reservas directas, sitúa el costo de distribución por estos intermediarios entre 15% y 25% del ingreso de la reserva, frente a un costo promedio de 4,5% de las reservas directas entre los clientes de su firma. La fuente tiene un interés comercial evidente y data de 2018, así que las cifras deben tomarse como una referencia de orden de magnitud y no como un promedio de la industria, pero la dirección del argumento es clara.

Hay un segundo costo menos visible, el de los datos. El mismo texto señala que los intermediarios entregan al hotel una información limitada del huésped, normalmente nombre, apellido, una tarjeta virtual y un correo del propio intermediario para comunicarse. Sin un correo real ni un historial, el hotel no puede hacer seguimiento posterior a la estancia, invitar al huésped a volver ni ofrecerle una experiencia personalizada. El hotel paga una comisión y, además, pierde la relación con el cliente. Es el ciclo de desventaja que enfrentan muchas propiedades independientes, que no administran sus datos y dependen cada vez más de quienes sí lo hacen.

La lógica de un hotel de cadena es distinta. Los grupos internacionales como Marriott, InterContinental o Hyatt entienden que ser dueños de los datos y de la información es parte central de su negocio, y construyen sus sistemas de reservas y de lealtad en torno a esa premisa. Para un hotel independiente, la transformación digital es en buena medida la manera de acceder a una capacidad que las cadenas ya tienen, es decir, conocer a sus huéspedes, comunicarse con ellos y venderles directamente.

Arquitectura de procesos, el punto de partida antes de comprar tecnología

Uno de los factores fundamentales de la transformación digital es la arquitectura de procesos. Fernando Solano, consultor senior experto en mapeo de procesos, la define como “el conjunto de actividades funcionales interrelacionadas entre sí, ejecutados en una secuencia específica por los diferentes encargados, identificados dentro de las actividades principales o de apoyo en la cadena de valor de la empresa con el fin superior de lograr la satisfacción de los clientes, la idea es que tenga una incidencia directa en la experiencia de los huéspedes”. En otras palabras, antes de comprar un sistema conviene dibujar cómo fluye hoy el trabajo, desde la primera consulta del huésped hasta su salida y su seguimiento posterior.

Llevar adelante esa arquitectura permite identificar el camino a seguir, porque no existe una sola aplicación o tecnología que logre la transformación. Existen varios elementos que se combinan según el hotel. La nube permite reemplazar la instalación de software, redes y servidores locales por servicios que se consumen en línea, con acceso rápido a nuevas funciones y a actualizaciones, y con la versatilidad de consultar la información desde cualquier parte del mundo. El desarrollo de tecnología, entendido como imprimir la transformación en el ADN de la empresa, permite enfocar recursos en soluciones adaptadas a los procesos específicos de la organización. Las plataformas móviles o responsivas, y no las aplicaciones propias, permiten que el trabajo se haga desde cualquier dispositivo. Y la automatización de procesos sustituye tareas manuales con software, lo que reduce errores, mejora los tiempos de respuesta y el seguimiento, y se traduce en clientes más satisfechos y menores costos.

Sobre las plataformas móviles, el autor recomienda no gastar en el desarrollo de una aplicación porque una plataforma responsiva puede ser más utilizada, y respalda la advertencia con el dato de que los usuarios de móvil destinan en promedio el 96% de su tiempo entre sus diez aplicaciones de uso cotidiano. La fuente original, un análisis de comScore divulgado por Axios en 2017, precisa que la cifra corresponde al tiempo que se pasa en aplicaciones y no al tiempo total en el teléfono. Aun con esa precisión, el mensaje se mantiene, porque competir por un lugar en el teléfono del huésped con las aplicaciones que ya usa a diario es una batalla difícil para un hotel.

¿Por qué fracasan los proyectos digitales hoteleros?

La respuesta más frecuente en la práctica es la composición del equipo que decide. Cuando una organización emprende su transformación, quien asume el proyecto suele ser tecnología, y quedan fuera las personas encargadas de la gestión comercial. Gran parte del problema es de lenguaje. Tecnología habla de PMS, el sistema de gestión de la propiedad, de CRS, el sistema central de reservas, y de CRM. La gestión comercial piensa en agencias en línea, contratos, cupos reservados a operadores (allotments), eventos, pasajeros y ventas directas. Los dos mundos describen el mismo negocio con vocabularios distintos, y mientras nadie los conecte, el proyecto resolverá los problemas del área que lo lidera y no los del hotel.

Esto abruma a muchos equipos, pero se resuelve de una manera sencilla. El proceso debe ser liderado por ventas, mercadeo y reservaciones, con tecnología como habilitador, y la clave para simplificarlo y ponerlo en práctica es la omnicanalidad, que consiste en integrar todos los canales y sistemas en uno solo. Dicho de otra forma, significa desarrollar una plataforma en la nube que integre las áreas y departamentos del hotel de modo que todos trabajen sobre la misma información.

Los proveedores del sector describen el beneficio de esa integración con cifras llamativas. Un artículo de Wolfgang Emperger, de la empresa tecnológica Shiji, en Hospitality Net, cuenta que un grupo de 17 propiedades unificó más de once mil registros de huéspedes duplicados en 60 días y redujo 30% la carga administrativa, y que otra cadena aumentó 14% sus ingresos de alimentos y bebidas en un segmento de huéspedes. Son ejemplos anónimos de un autor que vende esa tecnología, de modo que no deben tomarse como resultados verificados ni como promesa para otro hotel. Sirven, en cambio, para ilustrar el tipo de beneficio que se persigue, que es contar con un perfil único del huésped y usarlo para vender mejor y operar con menos fricción.

Conviene reconocer también el argumento contrario, porque es el que suele plantear el comité de inversiones. Un hotel con buena ocupación puede preguntarse con razón por qué debería intervenir lo que funciona. La respuesta está en distinguir entre un negocio que funciona y un negocio que escala. Mientras la operación dependa de personas que reescriben datos entre sistemas, cada punto adicional de ocupación exige más horas de trabajo administrativo, y el crecimiento se paga con margen. Imagine un hotel boutique de ochenta habitaciones que abre una segunda propiedad. Si su proceso de reservas sigue siendo manual, el nuevo hotel replicará el costo administrativo del primero en lugar de diluirlo. Si el proceso está integrado, la segunda propiedad se incorpora al mismo flujo y el costo por reserva baja.

Qué significa para la alta dirección

Para un gerente general o un dueño, la primera decisión es de gobierno. Quien patrocina la transformación debe tener autoridad para arbitrar entre áreas, porque el proyecto, por definición, obliga a que ventas, reservaciones, mercadeo y tecnología cedan algo de autonomía a cambio de un beneficio compartido. Sin esa autoridad, los acuerdos se negocian pieza por pieza y la integración se diluye.

La segunda decisión es de prioridad comercial. Cada hotel debe definir cuánto de su demanda quiere ganar por canales propios y en qué plazo, y a partir de esa meta establecer qué capacidades necesita. Un resort con fuerte componente de grupos y eventos tendrá prioridades distintas a un hotel urbano de negocios, que depende más de contratos corporativos. La tecnología es la misma, pero la secuencia de implementación cambia por completo.

La tercera decisión es de medición. Los directivos que logran sostener el apoyo de su junta son los que acuerdan al inicio dos o tres indicadores simples y los reportan con regularidad, por ejemplo el porcentaje de reservas directas, el costo de adquisición por reserva y el ingreso por huésped. Con ellos, el proyecto se discute en el idioma de la caja registradora y no en el de las especificaciones técnicas.

Los beneficios clave de estos esfuerzos son dos. Primero, el ahorro de tiempo, porque al automatizar y sistematizar los procesos y el manejo de datos se eliminan las tareas repetitivas. Segundo, una mayor productividad, porque esas horas liberadas se destinan a trabajar más de cerca con los clientes y a generar valor, que es lo que un huésped recuerda al final de su estancia.

Cómo empezar el lunes por la mañana

La recomendación que ICX da a los hoteles que se están planteando esta pregunta es avanzar en tres movimientos modestos. El primero es calcular honestamente cuánto le cuesta hoy cada reserva según el canal por el que llega, sumando comisiones, tiempo de gestión y errores. Muchos gerentes descubren con ese ejercicio que el costo real de ciertos canales es mayor de lo que se asumía, y esa cifra es el mejor argumento para justificar una inversión.

El segundo movimiento es mapear el proceso de punta a punta con las personas que lo ejecutan, no con quienes lo supervisan. Ellas saben dónde se pierde tiempo y dónde se cometen errores, y sus observaciones suelen revelar mejoras de bajo costo que no requieren nueva tecnología. El tercero es elegir un solo flujo para empezar, preferentemente el que más ingresos toca, y definir con claridad qué debe cambiar en los números a los noventa días.

Con estos pasos, la pregunta del título deja de ser teórica. Usted tendrá cifras propias para responderla y un primer proyecto acotado para comprobarla, que es una posición mucho más sólida que aprobar una gran inversión sobre la base de una promesa.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting trabaja con empresas de hospitalidad en la definición de su estrategia comercial, en el rediseño de procesos y en la experiencia del huésped, y selecciona la tecnología en función de ese diseño. Nuestro trabajo en procesos de negocio parte justamente de la arquitectura de procesos descrita en este artículo, y nuestra práctica de transformación digital convierte ese diseño en una hoja de ruta con prioridades, responsables e indicadores.

Si desea estructurar la conversación con su equipo, el Kit de herramientas de Transformación Digital de ICX ofrece marcos y plantillas para ordenar el diagnóstico y definir un primer alcance. Puede complementarlo con la lectura de Transformación digital y la optimización en la gestión de mi hotel y de los beneficios de adoptar Magento en la industria hotelera, que profundizan en el gobierno del proyecto y en el canal directo de reservas.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto tiempo tarda en notarse el efecto de la transformación digital en un hotel?

Depende del alcance, pero los primeros efectos medibles suelen verse en meses cuando el proyecto elimina tareas manuales concretas, como la digitación de reservas. Los efectos sobre la participación de las reservas directas y la lealtad requieren más tiempo, porque dependen de acumular datos y de ejecutar campañas sostenidas.

¿Es viable para un hotel pequeño?

Sí, si se parte de un alcance proporcional. Un hotel pequeño no necesita la misma arquitectura que una cadena, pero sí se beneficia de unificar sus reservas, contar con un perfil de cada huésped y tener su propio canal de venta directa. Las plataformas en la nube permiten empezar con inversiones moderadas y crecer por etapas.

¿Se reemplazan los sistemas existentes, como el PMS?

No necesariamente. En muchos casos el PMS puede conservarse y conectarse con una capa de integración que unifique reservas, perfiles y comunicaciones. Reemplazarlo solo se justifica cuando limita de forma estructural lo que el negocio necesita hacer.

¿Qué riesgos tiene el proyecto?

Los principales no son técnicos sino organizacionales, como la falta de un patrocinador, la ausencia de las áreas comerciales en las decisiones y la resistencia al cambio de quienes operan los procesos. Se mitigan con un comité compartido, indicadores claros y una implementación por etapas.

¿Quiere saber cuánto le cuesta hoy cada reserva y dónde se pierde margen en su operación? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y construyamos juntos el caso de negocio de su propiedad.