Es momento de iniciar la transformación digital de su hotel

La transformación digital de un hotel debe empezar cuanto antes, pero en un orden preciso. Primero se inventarían los activos digitales, luego se dibuja la arquitectura ideal de procesos y solo después se eligen las herramientas que los mejoran, con criterios de evaluación claros.

Un presidente de cadena hotelera, en plena caída de la ocupación, convoca a su comité y plantea una pregunta incómoda. Si la recuperación depende de ser más competitivos, ¿por qué siguen operando con los mismos sistemas de hace diez años? Alguien propone comprar una plataforma nueva, otro sugiere esperar a que pase la crisis y un tercero recuerda que ya se invirtió en una herramienta que casi nadie usa. La discusión se alarga sin que nadie pueda responder cuántos activos digitales tiene el hotel, qué procesos sostienen ni cuáles de ellos funcionan bien. Esa escena, repetida en muchas salas de juntas, muestra el verdadero problema. Se discute qué comprar antes de saber qué se tiene y qué se necesita.

Este artículo propone un orden de trabajo. Parte de una premisa del autor, escrita en pleno impacto de la crisis sanitaria sobre la hotelería mundial, y que sigue siendo válida con otro contexto. Es necesario llevar adelante la transformación digital con miras a mejorar la competitividad. Los datos de ONU Turismo sobre 2020 ayudan a dimensionar la urgencia de entonces, con 74 % menos llegadas internacionales que el año anterior, alrededor de mil millones menos, y una pérdida estimada de 1,3 billones de dólares en ingresos por exportaciones. La crisis pasó, pero la lección de competitividad permanece.

¿Cuándo es el momento de transformar un hotel digitalmente?

La respuesta honesta es que casi siempre se debe empezar antes de lo que parece cómodo. En una crisis, porque la presión obliga a ser más eficientes con menos recursos. En la recuperación, porque los viajeros regresan con expectativas más altas y menos paciencia. En los periodos de calma, porque es cuando existe margen para ordenar sin la urgencia de las temporadas fuertes. Esperar a que las condiciones sean ideales equivale, en la práctica, a no empezar nunca.

Ahora bien, empezar no significa comprar. El proceso de transformación inicia con un adecuado inventario de los activos digitales con los que se cuenta, seguido del dibujo de la arquitectura ideal de procesos. Después de eso es necesario identificar las herramientas que permitirán mejorar esos procesos. El orden importa porque invertirlo produce el error más costoso, que es elegir una tecnología y luego adaptar el negocio a ella.

La literatura gerencial insiste en la misma idea. En Digital Transformation Is Not About Technology, publicado por Harvard Business Review, Behnam Tabrizi y sus coautores sostienen que las transformaciones digitales fracasan, sobre todo, cuando las empresas empiezan por una tecnología en lugar de empezar por lo que quieren lograr. Para un hotel, eso implica que el primer paso lo da el comité de dirección definiendo prioridades, y no el área de sistemas eligiendo software.

¿Qué elementos componen una transformación digital?

Como se indicó en un artículo anterior, ¿Cómo la transformación digital puede ayudarme a optimizar la gestión de mi hotel?, no existe una sola aplicación o tecnología que permita la transformación digital, sino múltiples elementos clave para afrontarla. Entre ellos están la nube, el desarrollo de tecnología, las plataformas móviles, responsivas o en forma de aplicaciones, y la automatización de procesos.

La experiencia del cliente es un hilo que atraviesa todos esos elementos. Para ampliar cómo el diseño de la experiencia mueve el resto de la transformación, puede leer transformación digital a través del UX. Una nube bien elegida pierde valor si el huésped no la percibe en su reserva, y una aplicación móvil sin procesos detrás no resuelve nada por sí sola.

Con esos elementos como base conviene buscar herramientas que cumplan dos condiciones. La primera es estar hospedadas en la nube, algo que tiene múltiples ventajas, que van desde un ahorro en costos de implementación hasta la versatilidad de poder acceder a ellas desde cualquier lugar y dispositivo. La segunda es la omnicanalidad, entendida como la capacidad de una herramienta de integrarse con múltiples plataformas para administrarlas desde una sola. Una herramienta que no se integra con las demás crea una isla más, y las islas son justamente lo que la transformación busca eliminar.

Una advertencia sobre la nube. Que una herramienta esté hospedada en la nube no la hace mejor por sí misma, y la dirección debe preguntar por la seguridad, la disponibilidad y la propiedad de los datos que contratará. El ahorro inicial de implementación puede compensarse con costos de suscripción recurrentes que conviene proyectar a varios años. Aun así, para la mayor parte de los hoteles, el acceso desde cualquier dispositivo y la menor carga de infraestructura propia siguen siendo ventajas claras.

Y hay un factor que ninguna herramienta resuelve. Los proyectos de transformación afectan la forma de trabajar de las personas, y esa parte requiere método. Para profundizar en ella, puede consultar la gestión del cambio en la transformación digital.

¿Qué herramientas recomienda ICX para lograr la omnicanalidad?

Con la experiencia acumulada en ICX trabajando con un gran número de clientes de diversas industrias, y observando lo que las empresas han vivido con distintas herramientas, la compañía llegó al convencimiento de que HubSpot y My Vacation Experience se convierten en dos herramientas muy adecuadas para lograr la omnicanalidad. Es una recomendación de consultoría y, como toda recomendación, debe contrastarse con las necesidades de cada hotel después del inventario y del diseño de procesos, y no antes.

Las razones son dos. HubSpot es una suite completa de software que puede abarcar marketing, ventas y servicio de atención al cliente, todo integrado en un sistema de CRM, lo cual permite una trazabilidad completa de todos los clientes. My Vacation Experience, por su parte, es un portal virtual desarrollado en Liferay que permite la integración del PMS, el CRS, la gestión de las agencias en línea, los contratos, los cupos, los eventos y los tours, entre otros. Además permite a los clientes personalizar su visita gestionando un perfil detallado de sus gustos y preferencias.

El orden de esta recomendación es relevante. ICX no sugiere instalar estas herramientas antes de ordenar los procesos. La lógica es que, una vez que el hotel sabe qué activos tiene y cómo quiere que fluya su operación, puede evaluar si una suite de CRM y un portal integrador responden a sus necesidades, o si le conviene una combinación distinta. Una consultoría seria debe estar dispuesta a que el diagnóstico concluya algo diferente de lo que se esperaba vender.

¿Cómo se evalúa la calidad de una herramienta tecnológica?

Para tener claras las expectativas y poder valorar la calidad de las herramientas, se necesita un parámetro de evaluación. El autor propone, en el caso de la tecnología, el Cuadrante Mágico de Gartner como vara de medición, al considerar que Gartner es la culminación de la investigación en un mercado específico y que brinda una visión de gran angular de las posiciones relativas de los oferentes. En otras palabras, según esta descripción, investigan a las empresas que ofrecen servicios en cada área tecnológica e identifican las mejores en cada caso.

Aquí hace falta una aclaración metodológica. El Cuadrante Mágico es solo uno de los productos de Gartner, y no todos los reconocimientos de esa empresa provienen de él. La referencia que el autor da para HubSpot, un anuncio de la propia compañía sobre el premio Customers' Choice 2020 de Gartner Peer Insights para la gestión de prospectos en CRM, corresponde a otra cosa. Peer Insights es una plataforma de reseñas de usuarios, según se explica en el sitio de Gartner Peer Insights, y no un análisis de investigación de analistas como el Cuadrante Mágico. Ambos instrumentos son útiles, pero responden preguntas diferentes, y confundirlos llevaría a sobrestimar el respaldo de una herramienta.

Las referencias que el autor recomienda son las siguientes. HubSpot puede consultarse en la sección de evaluación de CRM, a través del comunicado de la empresa, disponible en hubspot.com. My Vacation Experience, por su parte, es un desarrollo basado en la tecnología Liferay, a la que el autor considera la mejor herramienta para el desarrollo de portales a nivel global, y que puede conocerse en el sitio oficial de Liferay.

Esa afirmación sobre Liferay es una valoración del autor, y conviene respaldarla con lo que sí está documentado. Una nota de prensa reproducida por ITWeb informó que Liferay fue nombrada líder por décima vez en el Cuadrante Mágico de Gartner para plataformas de experiencia digital de 2020. Es un dato favorable, aunque proviene de un comunicado de la propia empresa y corresponde a un año concreto, de modo que quien evalúe hoy debe consultar el informe vigente y no apoyarse en un reconocimiento pasado.

La enseñanza práctica para la dirección es construir su propio criterio de evaluación. Además de la opinión de analistas, un hotel debería considerar su capacidad de integración con los sistemas que ya tiene, el costo total a tres o cinco años, la calidad del soporte, la facilidad de uso para el personal de primera línea y la experiencia del proveedor en la hospitalidad. Un cuadro comparativo con esos criterios, ponderados según las prioridades del hotel, suele ser más útil que cualquier ranking genérico.

¿Qué errores conviene evitar al empezar?

El primer error es confundir el inventario con una lista de compras. Un hotel que enumera sus activos digitales suele encontrar herramientas duplicadas, licencias que nadie usa y datos valiosos guardados en archivos personales. La reacción habitual es comprar algo nuevo que lo ordene todo, cuando lo prudente es aprovechar primero lo que ya existe y retirar lo que sobra. Cada herramienta que se elimina reduce costos y simplifica la capacitación del personal.

El segundo error es dibujar la arquitectura de procesos como se desea que funcione sin mirar cómo funciona de verdad. Los procesos reales incluyen atajos, excepciones y trabajos manuales que el personal inventó para sacar adelante la operación, y todo eso contiene información valiosa. Un diseño ideal que ignora esas prácticas termina rechazado por quienes deben aplicarlo. Conviene recorrer cada proceso con las personas que lo ejecutan, preguntarles por qué hacen cada paso y registrar tanto lo oficial como lo real.

El tercer error es elegir la herramienta por la demostración. Un buen proveedor muestra siempre su mejor escenario, y la dirección debe pedir lo contrario, que se pruebe la herramienta con un proceso real del hotel, con datos propios y con el personal que la usará. Una prueba breve con un caso concreto revela limitaciones de integración, de usabilidad y de soporte que ninguna presentación comercial menciona. Es una disciplina sencilla que evita compras costosas.

El cuarto error es olvidar a las personas. Las herramientas nuevas cambian rutinas, y todo cambio de rutina genera resistencia, sobre todo en operaciones con turnos, rotación y alta presión. Capacitar con tiempo, nombrar responsables en cada área y reconocer a quienes adoptan primero la nueva forma de trabajar suele pesar más en el resultado que las funciones adicionales de una plataforma.

Un ejemplo ayuda a ver la diferencia. Dos hoteles de tamaño similar deciden mejorar su gestión de huéspedes. El primero compra una plataforma de CRM de inmediato y descubre meses después que reservaciones sigue registrando todo en el PMS y que mercadeo no alimenta la herramienta nueva. El segundo dedica las primeras semanas a inventariar sus sistemas y a dibujar el recorrido de una reserva, y al terminar sabe con precisión qué datos deben fluir, entre qué sistemas y a cargo de quién. Cuando elige la plataforma, la configura alrededor de ese diseño y su adopción es mucho más rápida. La diferencia entre ambos no la explica la herramienta sino el orden en que se tomaron las decisiones.

Qué significa para la alta dirección

La decisión que esta secuencia le plantea a la dirección es de gobierno y de ritmo. De gobierno, porque el inventario y la arquitectura de procesos cruzan todas las áreas y requieren un patrocinador con autoridad para convocar a ventas, reservaciones, mercadeo, operaciones y tecnología. De ritmo, porque conviene avanzar por etapas cortas que muestren resultados, en lugar de un proyecto único de gran alcance que tarda años en producir algo visible.

También implica una conversación franca sobre el presupuesto. El costo de las licencias suele ser la parte más visible, pero rara vez la más grande. Se suman la integración con los sistemas existentes, la migración de datos, la capacitación y el tiempo que el equipo dedica a un cambio que se suma a su trabajo diario. Un presupuesto que solo contempla la herramienta subestima el esfuerzo real y pone en riesgo el proyecto.

Por último, la dirección debe decidir cómo medirá el avance. Indicadores como el tiempo de respuesta al huésped, el porcentaje de reservas gestionadas sin digitación manual, la proporción de clientes identificados en todos los canales y el tiempo que el personal dedica a tareas administrativas permiten saber si la transformación avanza, con independencia de cuántas herramientas se hayan instalado.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Pida a cada área que enumere las herramientas digitales que usa, quién las administra, cuánto cuestan y cuáles datos guardan. Esa lista, aunque sea imperfecta, es el inventario de activos que el proceso exige como primer paso. Luego, elija un proceso que toque directamente los ingresos, como la gestión de una reserva, y dibújelo con quienes lo ejecutan, marcando cada traspaso manual y cada espera.

Con el inventario y el primer proceso a la vista, defina tres criterios no negociables para cualquier herramienta futura, por ejemplo que esté en la nube, que se integre con el PMS y que ofrezca una visión única del cliente. Esos criterios servirán para evaluar propuestas de proveedores sin dejarse llevar por demostraciones atractivas.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a los hoteles y a otras empresas de hospitalidad en este recorrido, desde el inventario de activos hasta la selección e implementación de plataformas. Nuestra práctica de transformación digital y nuestro trabajo en hospitalidad permiten conectar la estrategia con la tecnología, y el trabajo en HubSpot y Liferay se apoya en el diagnóstico previo y no lo reemplaza.

Para ordenar la evaluación de alternativas, el kit de herramientas Habilitación de la selección de herramientas ofrece una estructura para definir los criterios, ponderarlos y comparar opciones con objetividad antes de decidir qué comprar.

Preguntas frecuentes

¿Por dónde empieza la transformación digital de un hotel?

Por un inventario de los activos digitales con los que ya cuenta, seguido del diseño de la arquitectura ideal de procesos. Solo después se identifican las herramientas que permitirán mejorar esos procesos.

¿Qué diferencia hay entre el Cuadrante Mágico de Gartner y Gartner Peer Insights?

El Cuadrante Mágico es un análisis de investigación que posiciona a los proveedores de un mercado, mientras que Peer Insights recoge reseñas de usuarios. Los dos aportan información útil, pero no son equivalentes y conviene citarlos por separado.

¿Es mejor una herramienta en la nube?

En general ofrece ventajas de costo de implementación y de acceso desde cualquier lugar y dispositivo, pero conviene revisar seguridad, disponibilidad, propiedad de los datos y el costo recurrente a varios años.

¿Qué es la omnicanalidad en una herramienta?

Es su capacidad de integrarse a múltiples plataformas para administrarlas desde una sola, de modo que el hotel tenga una visión única del cliente y de la operación.

¿Cuántos activos digitales tiene hoy su hotel y cuántos de ellos trabajan juntos? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y defina el orden en que le conviene transformar su operación.