¿Cómo definir los mejores indicadores de negocio?

Los mejores indicadores de negocio son pocos, están ligados a los objetivos de la empresa, tienen un responsable, una fórmula, un rango aceptable y una frecuencia de medición definidos. Un indicador clave de desempeño (KPI) solo sirve si cambia una decisión. Medir por medir produce tableros llenos y organizaciones igual de ciegas.

Piense en una reunión de comité ejecutivo un lunes por la mañana. El director comercial presenta un tablero con cuarenta métricas en verde. El director financiero muestra que el margen cayó por tercer trimestre consecutivo. El director de servicio informa que las quejas bajaron, aunque los clientes más antiguos dejaron de comprar sin avisar. Nadie miente, y sin embargo nadie puede responder la pregunta del presidente: ¿qué está pasando realmente en el negocio? Esa escena es más común de lo que parece y casi nunca se debe a la falta de datos. Se debe a que nadie decidió con rigor cuáles eran los indicadores que merecían la atención de la dirección.

Alcanzar el éxito en una organización, ser más eficientes, escuchar activamente a los clientes y mantenerse a la vanguardia frente a la competencia son consignas que todo negocio persigue. La dificultad está en avanzar hacia ellas sin perderse en el camino. ¿Qué estamos haciendo bien y qué podemos mejorar? ¿Contamos con información, datos y evidencias que muestren la foto real de la empresa? Las respuestas descansan en los indicadores clave de desempeño, KPI por sus siglas en inglés, Key Performance Indicator. Este artículo explica cómo establecerlos, hacia dónde dirigir los esfuerzos y por qué esta disciplina resulta decisiva para quien dirige una organización o forma parte de su gestión estratégica y busca mayor rentabilidad.

Índice

• ¿Qué es un Indicador Clave de Desempeño?
• Ventajas de una organización orientada en resultados
• ¿Cómo definir indicadores claves?

¿Qué es un Indicador Clave de Desempeño?

Un indicador, o KPI, es la información que permite medir el avance de un proceso. Dicho de otra manera, es colocar un termómetro que da una lectura de la temperatura, sea fría, cálida o caliente. Para una organización, significa determinar si sus procesos de negocio están por debajo de una meta, se acercan a los objetivos o superan las expectativas. Una definición adecuada de los indicadores resulta esencial para la evolución y la madurez de los procesos, y conduce de manera integral y ordenada al cumplimiento de las metas pactadas.

La palabra «clave» merece atención. Un negocio puede medir miles de cosas, pero solo unas pocas explican si la estrategia funciona. Tomemos un ejemplo sencillo. Una empresa quiere medir su proceso de compra a través de un sitio web. Puede proponer como indicador la cantidad de visitas que recibe, y es un dato útil. Pero el indicador clave, el que informa sobre la salud del negocio, es cuántas de esas visitas terminan en compras efectivas. Las visitas describen actividad; las compras describen resultado. Esa distinción entre actividad y resultado separa un tablero informativo de uno que sirve para gobernar.

La idea de equilibrar las métricas no es nueva. En 1992, Robert Kaplan y David Norton publicaron en Harvard Business Review «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance», donde sostenían que los directivos necesitan mirar el desempeño desde cuatro perspectivas a la vez, la del cliente, la del proceso interno, la de innovación y aprendizaje, y la financiera. Un resumen del artículo recoge esas cuatro perspectivas. La enseñanza sigue vigente tres décadas después, porque advierte contra el error de dirigir una empresa mirando solo las cifras financieras, que informan lo que ya ocurrió, sin observar lo que lo causará.

Los buenos indicadores comparten rasgos. Están alineados con los objetivos de la organización y miden adecuadamente los procesos para los que fueron creados. Son específicos en lo que miden, claros y de fácil entendimiento, de modo que cualquier persona del equipo pueda explicar qué significan. Tienen un responsable designado, alguien que responde por el resultado y vela por él. Y cada uno deja definido qué mide, cómo lo mide y cada cuánto lo mide. Si falta alguno de estos rasgos, el indicador se convierte en un número decorativo, de esos que se presentan en las reuniones y no cambian ninguna conducta.

Imagen 1: Resumen de características de indicadores

Surge entonces la disyuntiva sobre qué tipo de indicadores requiere cada organización, algo que depende de la industria y de otras variables. Más allá de buscar una receta con sus ingredientes, en este caso una lista de indicadores prefabricada, conviene tener presente que los indicadores van en la dirección que marca la brújula: los objetivos de la empresa. Es posible proponer diversos indicadores que suenen interesantes, pero la dirección debe tener muy claro qué objetivos persigue, si el indicador beneficiará a sus clientes actuales y futuros y si el proceso está lo bastante maduro como para sostener esa medición. Un banco que mide la satisfacción de sus clientes con un cuestionario trimestral no gana nada si el proceso de atención carece de estándares definidos, porque el número oscilará sin que nadie sepa por qué.

La imagen siguiente muestra la secuencia que desencadena una buena definición de objetivos de la organización. Sumada a la medición de los procesos, el resultado es el cumplimiento de las expectativas de los clientes.

Imagen 2: Aspectos que desencadena en el valor agregado a mis clientes.

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Las familias de indicadores más utilizadas

Como referencia, existen seis grandes familias de indicadores que suelen aparecer en las organizaciones: los comerciales, los de clientes, los de calidad, los de eficiencia, los de proyectos y los de competitividad. Los comerciales siguen la conversión de oportunidades en ingresos, y sobre ellos puede profundizar en 11 indicadores de productividad en ventas que debe conocer. Los de clientes observan su satisfacción, su permanencia y su valor en el tiempo. Los de calidad detectan errores, reprocesos y reclamos. Los de eficiencia comparan los recursos consumidos con lo producido. Los de proyectos vigilan plazos, costos y entregables. Y los de competitividad ubican a la empresa frente a su mercado.

Ninguna familia es mejor que otra. La que corresponde depende del objetivo. Una aseguradora que busca reducir su tasa de cancelación pondrá el foco en los indicadores de clientes y de calidad del servicio. Una manufacturera que pelea por margen mirará primero los de eficiencia. Una consultora de servicios profesionales, con proyectos de larga duración, necesitará los de proyectos y los comerciales. El error habitual consiste en adoptar los indicadores de la industria vecina porque «es lo que se usa», en lugar de derivarlos de la propia estrategia.

Ventajas de una organización orientada en resultados

Entre los ejercicios y metodologías que conviene mantener en el radar está el de motivar una cultura de medición, que ayuda a mejorar, a innovar y, por tanto, a mantenerse varios pasos adelante de la competencia. No hay razón para mostrarse reacios ante las mediciones y los resultados que generan. Todo lo contrario. Si no se mide, no se sabe si se hace bien o si se debe mejorar, qué se puede cambiar ni cómo administrar los recursos de manera eficiente. La medición no es una forma de vigilancia sino una forma de aprendizaje, y las organizaciones que la entienden así discuten con hechos en lugar de opiniones.

Si todavía queda la duda de si los indicadores clave ayudan a las organizaciones, hay cinco beneficios que lo muestran. El primero es la mejora continua de los procesos, porque lo que se mide se puede comparar con su propio pasado y corregir. El segundo es la automatización de procesos, ya que solo es posible automatizar con criterio lo que está definido y medido. El tercero es el enfoque, pues los indicadores obligan a decidir en qué se concentran los esfuerzos y qué se deja de hacer. El cuarto es la alineación con la empresa, ya que cada equipo ve cómo su trabajo contribuye al objetivo común. Y el quinto es una visión global de los procesos, que revela cómo se conectan áreas que normalmente operan por separado.

Conviene detenerse en el segundo y el quinto, porque son los que más sorprenden a la alta dirección. Una cadena minorista que quiere automatizar su reposición de inventarios descubre, al definir los indicadores del proceso, que el quiebre de stock se origina en pedidos mal capturados en tienda y no en el proveedor, como creía la gerencia. Sin la medición, habría automatizado el problema. Y en una empresa de telecomunicaciones, la visión global de procesos permite ver que el aumento de llamadas al centro de contacto no es un problema de servicio, sino la consecuencia de una facturación confusa. Ver el conjunto cambia la inversión: se corrige la causa en lugar de ampliar el equipo que atiende los síntomas.

Cuando el indicador se vuelve el objetivo

Una advertencia para la alta dirección: los indicadores también pueden dañar. Cuando una métrica se convierte en la meta única y se liga a incentivos sin contrapesos, las personas la cumplen aunque el negocio pierda. El caso más citado es el de Wells Fargo. En septiembre de 2016, el Buró de Protección Financiera del Consumidor de Estados Unidos, la Oficina del Contralor de la Moneda y la fiscalía de la ciudad de Los Ángeles multaron al banco con 185 millones de dólares tras alegar que empleados habían abierto más de dos millones de cuentas y tarjetas sin el conocimiento de los clientes, presionados por metas de ventas cruzadas. La cronología del caso detalla las acusaciones y la decisión del banco de terminar ese programa de incentivos.

La lección no es que medir sea peligroso, sino que un indicador aislado se puede cumplir de maneras que destruyen valor. Por eso un buen conjunto de indicadores combina medidas de resultado con medidas de calidad, y vigila que ninguna se logre a costa de otra. Un banco que mide productos por cliente debería medir también la permanencia y las reclamaciones de esos mismos clientes. Es el mismo razonamiento de fondo del cuadro de mando equilibrado: ninguna cifra gobierna sola.

¿Cómo definir indicadores claves?

Una vez que los objetivos están claros y han sido debidamente comunicados a la organización, el trabajo de definir indicadores para los procesos sigue un orden que conviene respetar, y que se resume en nueve pasos. Primero se establecen y se aclaran los procesos que serán medidos, para contar con una radiografía de cómo se encuentran. Segundo, se define qué se va a medir y con qué método, junto con una fórmula que indique si el resultado está dentro o fuera de los límites. Tercero, se fijan los límites de cada indicador, con un piso y un techo. Cuarto, se seleccionan fuentes de datos fidedignas que entreguen información precisa y de calidad. Quinto, se determina cuáles indicadores generan el resultado más congruente con la dirección de la organización.

El primer paso suele subestimarse. Antes de medir un proceso hay que poder describirlo, con sus entradas, sus responsables y sus resultados. Si la empresa aún no tiene esa claridad, la guía sobre qué es un proceso de negocio es un buen punto de partida. Una vez conocidos los procesos, el segundo paso es detectar qué medir. Los mejores candidatos son aquello que produce dolor, aquello que es crítico y aquello donde hay más riesgos. A partir de ahí se define una fórmula que genere el valor necesario para saber si el proceso se encuentra dentro o fuera de los límites esperados.

Los límites merecen una explicación más cuidadosa. Deben establecerse como un rango, con un piso y un techo. Si la empresa no cuenta con datos previos, puede utilizar el criterio experto para comenzar, siempre que haya acompañamiento y ajustes sucesivos para aproximarse hacia donde se quiere llegar. La fuente de datos importa tanto como el límite. Es crucial que la información que se analiza provenga de sistemas y fuentes confiables, porque la intención, más allá de medir y obtener un porcentaje o un número, es tomar acciones basadas en los resultados. Un indicador de cobranza calculado a partir de tres hojas de cálculo que no coinciden entre sí genera discusiones sobre el dato, no decisiones sobre el negocio.

El quinto paso enseña a decir que no. Pueden surgir ideas de indicadores atractivos, pero si se salen del alcance de los objetivos será mejor considerar otros y analizar la posibilidad de utilizarlos a futuro. Cada indicador adicional consume atención de la dirección, y la atención es el recurso más escaso de un comité ejecutivo.

Los cuatro pasos restantes se ocupan de sostener el sistema en el tiempo. El sexto es cuestionar los resultados. Al igual que los procesos, los indicadores clave del negocio deben evolucionar, y llegarán a un punto en que sus resultados ya no generen ninguna alerta ni valor, o en que los límites superior e inferior tengan que modificarse. El séptimo es establecer el dueño de cada indicador y el público al que se dirige, es decir, quién responde y vela por él y a qué personas de la organización les interesa conocer esas mediciones. El octavo es definir la frecuencia de la medición, que los responsables establecen por mes, trimestre o semestre según la naturaleza y el comportamiento del proceso: cuanto más crítico es el proceso para la organización, mayor debe ser la frecuencia. El noveno es definir un cronograma de revisión, en el que se replantean y mejoran los indicadores. Aunque existe una fecha de revisión, es muy valioso que el responsable levante la mano cuando un indicador particular no genera resultados, para cambiarlo o ajustarlo sin esperar a la fecha prevista.

Qué significa para la alta dirección

Para el presidente y el director general, definir indicadores es un acto de estrategia disfrazado de tarea técnica. Cada indicador que se elige comunica a la organización qué importa, y cada indicador que se omite comunica lo contrario. Un comité que revisa quince métricas con regularidad y puede explicar por qué se movió cada una gobierna mejor que otro que revisa ciento cincuenta y no recuerda ninguna. La pregunta que conviene hacer en cada revisión es sencilla: si este número cambiara de forma drástica, ¿qué decisión tomaríamos? Si no hay respuesta, el indicador es prescindible.

Para el director financiero, los indicadores son el puente entre la estrategia y los resultados que se reportan al consejo. Permiten anticipar desviaciones en lugar de explicarlas después, por ejemplo al seguir los ciclos de venta o el costo de servir a un segmento antes de que afecten el margen. Para el director comercial y el de experiencia del cliente, un buen conjunto de indicadores reemplaza las discusiones de opinión por conversaciones sobre causas: qué segmento se enfría, en qué etapa se pierden las oportunidades, qué momento del recorrido genera el abandono. Y para el director de operaciones, la medición disciplinada es la base de la mejora continua; sin línea base no hay mejora demostrable. Para apoyar este trabajo, herramientas como el software de forecast de HubSpot, el indicador crucial para gerencia, ayudan a llevar la proyección de ventas a un tablero que la dirección consulta con regularidad.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Un consultor con experiencia le sugeriría empezar con poco. Reúna a su equipo directivo y pida que cada persona escriba los tres resultados que, si mejoraran en doce meses, cambiarían el negocio. Es probable que aparezcan coincidencias y también desacuerdos reveladores. Resuelva primero esos desacuerdos, porque un indicador definido sobre un objetivo discutido no sobrevive. Después, para cada resultado, elija uno o dos indicadores, no más, y escriba para cada uno su fórmula, su rango, su fuente de datos, su responsable y su frecuencia.

Durante el primer trimestre, resista la tentación de agregar. Observe cómo se comportan los indicadores elegidos, verifique que los datos sean confiables y ajuste los límites con la experiencia. A los noventa días revise el conjunto con una pregunta incómoda: qué indicador no cambió ninguna decisión. Retírelo. Esa poda periódica, tan importante como la definición inicial, mantiene el sistema liviano y creíble. Con el tiempo, cuando el conjunto esté estable, tiene sentido conectarlo con los sistemas de la empresa para que los tableros se actualicen sin esfuerzo manual, pero la tecnología llega al final, como medio, y no al comienzo.

Cómo le ayuda ICX

En ICX Consulting acompañamos a las empresas a definir los indicadores que corresponden a su estrategia y a sus procesos, desde el diagnóstico de los objetivos hasta el diseño del tablero y el calendario de revisión. Podemos atender sus dudas sobre indicadores y sobre cómo aplicar estos pasos a los procesos puntuales de su organización, con un servicio de consultoría a la medida. Nuestro trabajo sobre el modelo de negocio conecta los indicadores clave con la forma en que la empresa crea y captura valor.

A lo largo de este artículo se contemplaron los indicadores clave del modelo de negocio y cómo una buena determinación de ellos permite ser más eficiente, más ágil y moverse con holgura hacia el cambio. Muchas organizaciones son exitosas no por casualidad, sino porque están alineadas con una estructura de procesos y saben cómo medirlos. Esto permite que las diversas áreas cuenten con autonomía. Asegurar el éxito es de gran importancia, y para estar allí es necesario establecer indicadores claves del negocio que serán aliados y una herramienta útil para el crecimiento de la organización.

Preguntas frecuentes

¿Cuántos indicadores clave debería tener mi empresa?

No existe una cifra única, pero la experiencia indica que la dirección puede gobernar con un conjunto reducido, entre diez y quince indicadores a nivel ejecutivo, y que cada área mantiene los suyos para su gestión diaria. Si el comité no puede recordar sus indicadores principales de memoria, probablemente son demasiados.

¿Cuál es la diferencia entre un indicador y un indicador clave?

Un indicador describe cualquier aspecto de un proceso. Un indicador clave describe aquello que determina el cumplimiento de un objetivo estratégico. Las visitas a un sitio web son un indicador; las visitas que terminan en compras efectivas son un indicador clave.

¿Cada cuánto debo revisar mis indicadores?

La frecuencia de medición depende de la naturaleza del proceso: los procesos más críticos se miden con mayor frecuencia. La revisión del conjunto de indicadores debe tener su propio calendario, por ejemplo trimestral, y el responsable de cada indicador debe poder solicitar un ajuste antes si el indicador deja de aportar valor.

¿Qué hago si no tengo datos históricos para fijar los límites?

Puede comenzar con el criterio de personas expertas en el proceso para fijar un piso y un techo provisionales, y ajustarlos a medida que acumule mediciones. Lo importante es acompañar el proceso y corregir, no esperar a tener un historial perfecto.

Una empresa que mide pocas cosas, pero las correctas, decide más rápido y con menos discusión. ¿Quiere saber cuáles indicadores deberían estar hoy sobre la mesa de su comité? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y defina un conjunto de indicadores alineado con su estrategia.