Caso de Uso: Aplica DMAIC en la Industria Financiera

El gerente general de un banco mediano revisa el tablero de quejas del trimestre y se detiene en una cifra que se repite mes tras mes. Los clientes que solicitan un préstamo personal esperan cerca de cuatro horas por una respuesta, y los competidores responden en menos de dos. Nadie en la sala discute el dato. Lo que genera tensión es la explicación, porque el equipo operativo sostiene que el proceso es largo y complejo, que los sistemas son antiguos y que nadie ha podido simplificarlo. Cada solicitud que se pierde por la espera es un cliente que se va a la competencia, y el banco todavía no ha medido cuántos son.

Este es el tipo de problema para el que existe DMAIC, una metodología de mejora continua que obliga a un equipo a revisar un proceso por etapas, con datos y con la participación de las áreas que lo ejecutan. En este artículo le presentamos un caso de uso de una institución bancaria y el paso a paso con el que se resuelve, para que usted pueda adaptarlo a su propia organización.

Así como en la industria del retail o la manufactura, la industria financiera no escapa de un alto volumen de transacciones diarias. Cada transacción es un dato que se convertirá en información para el negocio y que debe organizarse por procesos para lograr una gestión buena y eficiente. Los procesos de negocio deben ser maduros, innovadores y orientados a la mejora continua para garantizar una mejor experiencia a los clientes, y cada uno debe revisarse con criticidad, aplicando reingeniería cuando haga falta. Para una institución financiera resulta clave aplicar metodologías como el ciclo DMAIC, que garantiza la revisión en equipo, etapa por etapa, de un proceso a mejorar.

El día a día puede sumergir a cualquier organización en las tareas urgentes y hacerle perder de vista los procesos importantes. Por eso el caso que sigue toma el ejemplo de una institución bancaria y resuelve con las cinco etapas de DMAIC uno de los mayores dolores e inconformidades de sus clientes.

La metodología DMAIC

DMAIC es una metodología de mejora continua que forma parte de las herramientas de la filosofía Six Sigma. La conforman cinco etapas. En Definir se identifica el proceso actual que tiene oportunidad de mejora. En Medir se establecen los indicadores que muestran cómo se encuentra el proceso. En Analizar se conoce la causa raíz del problema. En Mejorar se ejecutan las mejoras. Y en Controlar se sostienen los nuevos cambios y ajustes del proceso mejorado. Cada etapa está pensada para seguir una secuencia lógica en la búsqueda de una mejora continua para un proceso determinado. La sociedad estadounidense para la calidad, ASQ, la describe como un enfoque estructurado para mejorar procesos existentes que no alcanzan los estándares de desempeño o las expectativas de los clientes (ASQ, DMAIC).

Por qué elegir DMAIC

Cuando una dirección se pregunta cuál puede ser una manera efectiva de que sus procesos de negocio sean más ágiles sin que se escapen de su control, DMAIC resulta muy atractivo por cinco razones. Guía la forma de plantear la oportunidad de mejora en los procesos. Entrega resultados en cada etapa, de modo que el avance es visible. Es de fácil entendimiento para distintas áreas de la organización, lo que reduce la fricción entre quienes diseñan el cambio y quienes lo ejecutan. Permite innovar, porque la fase de mejora abre espacio a ideas nuevas. Y se adapta a todos los procesos, desde una línea de producción hasta una aprobación de crédito. Para ampliar el panorama de herramientas complementarias, puede leer DMAIC y otras herramientas Six Sigma para potenciar la mejora continua.

Caso de uso en una institución bancaria

El caso trata de un banco que ofrece diversos productos. Uno de ellos, el que se revisa aquí, es el de préstamos personales para clientes y posibles clientes. Este tipo de préstamo debería aprobarse en cuestión de un par de horas, pero lamentablemente no está generando los resultados establecidos por la institución. Además, el banco ha recibido múltiples quejas de sus clientes por el tiempo de aprobación de la solicitud, que ronda las cuatro horas. Muchos clientes se frustran y se pasan a la competencia, porque otros bancos tardan menos de dos horas en aprobar los préstamos. El personal del banco alega que no sabe cómo agilizar el proceso, porque es largo, complejo y sin claridad de ejecución. Solo un 30 por ciento de las solicitudes de préstamos personales pasa en el primer intento, y procesar la información puede tomar hasta cuatro horas.

Conviene precisar que se trata de un caso ilustrativo, sin nombre de institución, y que las cifras de tiempo son estimaciones del propio ejercicio y no resultados auditados de un banco real. Esa salvedad no le quita utilidad, porque lo que se busca es mostrar la lógica del método aplicada a un problema que muchas entidades financieras reconocen.

1. Definir

Al iniciar, todo el equipo de trabajo debe reunirse para establecer qué proceso revisará, qué objeciones existen, dónde están los cuellos de botella y los dolores para el cliente y para el personal, y cuál será el alcance. También debe cuestionarse por qué es necesario atacar ese proceso, para luego definir cómo funciona hoy, es decir, el proceso As Is. En este caso es el Proceso de Aprobación de Préstamos Personales As Is. Con la ayuda de un SIPOC se coloca el proceso con sus entradas, salidas, proveedores y clientes, lo cual es relevante para el levantamiento y para que nada se quede por fuera. Quien desee profundizar puede visitar la sección de SIPOC de ICX, y para entender cómo se documenta el estado actual frente al deseado puede leer sobre la mejora de procesos utilizando As-Is y To-Be.

El flujo del proceso As Is, tal como se ejecuta en la actualidad, es el siguiente. Primero, el cliente completa la documentación manualmente. Llena los espacios del formulario y adjunta la documentación personal que el banco solicita, lo que le toma unos 15 minutos. Segundo, el personal del banco recibe el formulario y revisa, en diversos sistemas, la información crediticia del cliente y que el formulario esté completo y con los adjuntos, lo que puede tomar unos 30 minutos por revisión. Tercero, dentro de un sistema interno del banco se pasa manualmente la información suministrada por el cliente y, si todo está completo, sale la primera aprobación, lo que demora unos 40 minutos. Cuarto, el ejecutivo informa por correo electrónico a la Gerencia que la solicitud está correcta, adjunta los archivos y pide el visto bueno, y a la Gerencia le toma unos 20 minutos corroborar que toda la documentación esté en el correo antes de notificar de vuelta si fue aprobada. Quinto, con la respuesta de la Gerencia, el ejecutivo envía un correo al cliente notificando que el préstamo fue aprobado, redactando las condiciones y el monto, lo que puede tomarle otros 20 minutos.

Si se suman los tiempos de ejecución de cada etapa, rondan las dos horas, pero es importante considerar también el tiempo que se pierde al pasar de una etapa a la siguiente. Al ser un proceso manual, con sistemas desactualizados y un flujo de altas transacciones, es muy propenso a errores humanos, reprocesos y tiempos muertos, y se vuelve un manejo complicado que suma aproximadamente dos horas más. El tiempo total estimado del Proceso de Aprobación de Préstamos Personales As Is es de cuatro horas.

2. Medir

En este punto el problema es la larga duración de la aprobación de los préstamos personales y, por tanto, la pérdida de clientes. Se deben medir las variables críticas y darles seguimiento para validar el problema planteado. Es crucial no limitarse a los valores obtenidos, sino considerar también todas las variantes que alimentan el problema y que pueden arrojar resultados alarmantes. Algunos de los indicadores que se pueden medir son el tiempo de cada etapa del proceso As Is, el tiempo entre cada etapa y el porcentaje de solicitudes perdidas, que equivale al porcentaje de clientes perdidos. Según ASQ, esta fase documenta el proceso real, valida los sistemas de medición y establece una línea base con datos confiables, y por eso no conviene saltarla aunque el equipo ya crea conocer el problema.

3. Analizar

Conociendo el problema que se ataca y con los datos que sustentan por qué se trata, se construye junto con el equipo un diagrama de Ishikawa que muestre el problema y sus causas. El diagrama de Ishikawa, también llamado de pescado o de causa y efecto por el nombre de su creador, Kaoru Ishikawa, es una de las siete herramientas básicas de calidad y sirve para estructurar sesiones de lluvia de ideas y agrupar posibles causas por categorías (ASQ, Fishbone).

Deben atacarse aquellas causas que generan reprocesos y demoras, que no generan valor y que vuelven más complejos los procesos, con la consecuente mala experiencia de cara al cliente. En el caso del banco aparecen tres grupos de causas. En los sistemas, son viejos y poco actualizados, por lo que generar tareas en ellos resulta hasta confuso, y además carecen de módulos que permitan la interacción entre sistemas. En el personal, no está capacitado para manejar los sistemas y los procesos de manera efectiva, cada quien trabaja a su manera, al atender al cliente no tiene la posibilidad de escucharlo y conocer cómo puede ayudarlo, y la comunicación entre áreas se complica por no ser asertiva. En los procesos, no hay un estándar para llevarlos a cabo ni para encontrar una forma eficiente de trabajar, y el personal comenta que son complicados de entender y explicar, lo que se traduce en una ejecución lenta.

4. Mejorar

En varias sesiones de trabajo hay que buscar las oportunidades de mejora y asegurar que se traduzcan en una experiencia positiva para los clientes. La pregunta puntual es cómo disminuir el tiempo de aprobación de los préstamos personales. Con una lluvia de ideas, por citar un ejemplo, se puede ir construyendo el proceso To Be del Proceso de Aprobación de Préstamos Personales. De las ideas generadas y con la información de las etapas anteriores, los procesos manuales de principio a fin del As Is son lo que más debe mejorarse, cambiarse y adaptarse hacia nuevas tecnologías. Por eso se plantea la inversión en un sistema que gestione el flujo del proceso y se encargue de las tareas repetitivas, que ayude con recordatorios y alertas y que sea versátil, de modo que el personal del banco se enfoque en aportar valor a sus funciones.

El Proceso de Aprobación de Préstamos Personales To Be seguiría esta secuencia. El cliente completa la documentación mediante un formulario digital desde una computadora o un celular, el sistema valida que cada espacio esté completo y le recuerda qué información debe adjuntar, y la solicitud llega al ejecutivo solo si se presenta toda la información, lo que toma unos 10 minutos. El personal del banco recibe la solicitud completa y, bajo un sistema integrado, valida la información y recibe una alerta si el sistema detecta alguna anomalía, en no más de 15 minutos. Al ser un proceso automatizado, el sistema realiza la primera aprobación y genera un mensaje que indica si la etapa fue satisfactoria y se puede continuar. Después llega de forma automática un correo a la Gerencia notificando que tiene una aprobación pendiente, y desde el sistema la Gerencia revisa y aprueba en unos 5 minutos. Finalmente, se dispara una notificación automática al cliente comunicándole que la solicitud fue aprobada.

El tiempo de ejecución del proceso To Be es de unos 40 minutos aproximadamente. Al automatizar varias tareas que eran manuales, los tiempos entre cada etapa son de cero minutos, con la excepción del paso entre la aprobación de la Gerencia y la notificación al cliente, porque la Gerencia tiene una cola de trabajo para dar la aprobación final que no demora más de 10 minutos. El personal del banco cuenta con más facilidad para realizar sus procesos y concentrarse en actividades que aporten valor, y al ejecutivo le llega la solicitud solo si el cliente completó el formulario y adjuntó la documentación.

Para dimensionar si una meta así es razonable, conviene mirar la evidencia externa. Un estudio de McKinsey sobre crédito digital, basado en entrevistas con unas 20 instituciones principalmente europeas, encontró que los bancos líderes alcanzaban un tiempo de respuesta de unos cinco minutos para ciertos créditos, que un banco europeo redujo el tiempo de decisión para pymes de 20 días a menos de diez minutos, y que las transformaciones exitosas recortaron entre 30 y 50 por ciento el tiempo dedicado a la toma de decisiones (McKinsey, The lending revolution). Son datos de 2018 y de otro segmento, el de créditos a pymes, por lo que deben leerse como referencia de dirección y no como promesa para el caso descrito, pero respaldan la idea de que automatizar la validación y las aprobaciones acorta de forma radical los tiempos.

5. Controlar

El nuevo proceso de aprobación de préstamos personales tiene que ejecutarse según el nuevo levantamiento. Debe medirse para controlar las variables y el comportamiento que presenta, y contar con tableros de indicadores donde se refleje el control del proceso implementado y se verifique que el personal lo ejecuta a cabalidad. Para el factor humano de este cambio, puede revisar el servicio de diseño de la experiencia del empleado. Es importante resaltar que DMAIC, al ser un ciclo, busca constantemente la mejora continua y por eso invita a revisar de forma activa los procesos de negocio.

Qué significa para la alta dirección

Para un comité ejecutivo, este caso deja tres lecciones. La primera es que la queja del cliente casi siempre es la punta de un problema de proceso, y que culpar a las personas, como hacía el equipo de nuestra escena inicial al decir que el proceso era complejo, no sustituye medir cuánto tarda cada paso y cuánto espera la solicitud entre uno y otro. En el caso descrito, la mitad del tiempo total es espera, y eso solo se descubre midiendo. La segunda es que la inversión tecnológica debe llegar después del diagnóstico y no antes. El banco no decide comprar un sistema por moda sino porque el análisis mostró que los procesos manuales eran la causa dominante. La tercera es que el control es parte del proyecto. Si nadie revisa los tableros del nuevo proceso, el tiempo de aprobación volverá a crecer a medida que cambien las personas y los volúmenes.

También hay una lectura de riesgo. En una institución financiera, automatizar una aprobación implica decisiones sobre validaciones, trazabilidad y cumplimiento normativo, y la dirección debe asegurarse de que el rediseño no debilite los controles que protegen al banco. Un proceso más rápido solo es mejor si sigue siendo igual de seguro, por lo que conviene que las áreas de riesgo y cumplimiento participen desde la etapa Definir.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Elija un producto o servicio donde sus clientes se quejen por tiempos de espera, y pida a las personas que lo ejecutan que dibujen el recorrido de una solicitud real desde que entra hasta que el cliente recibe la respuesta. Anote cuánto tarda cada paso y, sobre todo, cuánto espera la solicitud entre pasos. Con ese ejercicio de una hora tendrá ya su primera versión del As Is y una idea de cuánto del tiempo total es trabajo y cuánto es espera.

Después, reúna a las áreas implicadas, incluidas las de riesgo y tecnología, y construya con ellas un diagrama de Ishikawa que agrupe las causas en sistemas, personas y procesos. Elija la causa que más tiempo explique y diseñe una prueba pequeña para atacarla. Para estructurar el rediseño de sus procesos, el kit de herramientas de marco de transformación de procesos de ICX ofrece un punto de partida. Defina por último dos indicadores de control, el tiempo total y el porcentaje de solicitudes perdidas, y asigne a una persona la responsabilidad de revisarlos cada semana.

Cómo le ayuda ICX

En ICX acompañamos a las instituciones financieras y a otras organizaciones en el ciclo completo, desde el levantamiento del proceso actual y la medición de tiempos hasta el diseño del proceso objetivo, la selección de la tecnología que lo soporta y los tableros que lo mantienen bajo control. Trabajamos junto a las áreas de negocio, tecnología, riesgo y cumplimiento para que la mejora sea sostenible y medible. Si desea evaluar un proceso concreto de su organización, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX, o conozca más en www.icx.co.

Preguntas frecuentes

¿Por qué DMAIC y no simplemente comprar un sistema nuevo? Porque sin un diagnóstico es fácil automatizar un proceso defectuoso y obtener errores más rápido. DMAIC obliga a medir primero y a identificar las causas raíz, de modo que la tecnología se elija para resolver un problema demostrado y no una percepción.

¿Las cifras de tiempo del caso son reales? Son cifras ilustrativas del ejercicio, pensadas para mostrar la lógica del método. Para su organización, el primer paso es medir los tiempos reales de cada etapa y de cada espera, porque son las que sostienen la decisión.

¿Cuánto tarda un proyecto como este? Depende del alcance y de la disponibilidad de datos. Un proceso acotado puede recorrer las etapas de definir, medir y analizar en pocas semanas, mientras que la implementación tecnológica del proceso mejorado suele llevar más tiempo y debe planificarse aparte.

¿Qué indicadores se deben vigilar después del cambio? Como mínimo, el tiempo total de aprobación, el tiempo de espera entre etapas y el porcentaje de solicitudes perdidas, junto con la proporción de solicitudes que pasan en el primer intento, que en el caso descrito era de solo el 30 por ciento.

Del síntoma a la causa

El valor de este caso no está en el banco ni en el préstamo personal, sino en el recorrido que propone, que va de una queja visible a una causa medida, de ahí a una solución diseñada y finalmente a un control que la sostiene. Cualquier organización con alto volumen de transacciones puede aplicarlo a sus propios procesos. La pregunta que vale la pena llevar a su próximo comité es cuál de sus procesos de cara al cliente tarda más de lo que debería y cuánto de ese tiempo es espera.