Disney está matando la experiencia de sus clientes

Disney deteriora la experiencia de sus clientes cuando una sola marca intenta hablarle a públicos con valores distintos y comunica posturas que su cliente principal no esperaba de ella. El caso demuestra que la experiencia del cliente no se destruye solo con un mal servicio, también se erosiona cuando la promesa de marca deja de coincidir con lo que el comprador cree estar comprando.

Imagine el comité ejecutivo de una compañía de entretenimiento un lunes de resultados. La proyección de taquilla del estreno estrella quedó por debajo de lo esperado, la competencia lleva meses celebrando una película que nadie en la sala consideraba una amenaza, y el equipo de marca recibe cada semana más comentarios de familias que dicen sentir que la compañía ya no les habla a ellas. Nadie cuestiona la calidad de la producción ni el cuidado de los parques. Lo que se discute, con incomodidad, es una pregunta más difícil: si el cliente que sostiene el negocio sigue reconociéndose en la marca.

Esa escena no es hipotética para quienes siguen a The Walt Disney Company. Pocas organizaciones han cuidado la experiencia del cliente con tanta disciplina, y pocas han sido observadas con tanta atención cuando esa experiencia parece desviarse. Este artículo recorre qué hizo grande al modelo Disney, qué ocurrió cuando su marca única quedó expuesta a debates sociales y políticos, y qué lecciones concretas pueden aplicar los directivos de cualquier industria que atienda a más de un tipo de cliente. El análisis critica decisiones de negocio, no a personas ni a comunidades.

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¿Cómo construyó Disney una de las mejores experiencias de cliente del mundo?

Según la historia oficial de la compañía publicada por D23, el negocio nació el 16 de octubre de 1923, cuando Walt y Roy Disney firmaron el acuerdo para distribuir las Alice Comedies. El éxito se disparó cuando un ratón llamado Mickey apareció en «Steamboat Willie», estrenada en Nueva York el 18 de noviembre de 1928, y Mickey Mouse se convirtió en un ícono cultural que abrió paso a una plétora de personajes inolvidables y a una identidad de marca única que la gente aprendió a querer (D23, historia de Walt Disney).

Disney revolucionó después la animación con «Blancanieves y los siete enanitos», estrenada el 21 de diciembre de 1937, la primera película animada de larga duración. La apuesta marcó el inicio de la Era Dorada de la Animación y fue seguida por títulos como «Cenicienta», «Peter Pan» y «El libro de la selva», cada uno elevando el estándar de la industria. La compañía entendió pronto que una marca amada podía vivir en otros formatos. Disneyland abrió en Anaheim, California, el 17 de julio de 1955, y Walt Disney World abrió cerca de Orlando el 1 de octubre de 1971. En 1996 completó la adquisición de Capital Cities/ABC, que sumó una cadena de televisión y canales como ESPN, y más tarde compró Pixar, Marvel Entertainment, Lucasfilm y 20th Century Fox. En noviembre de 2019 lanzó Disney+ y fortaleció su presencia en el streaming.

Detrás de esa expansión se encuentra lo que se conoce como el modelo Disney, una metodología que prioriza cada aspecto de la interacción con el cliente, hasta el detalle más pequeño. Desde el momento en que un visitante cruza la entrada de un parque queda envuelto en un mundo inmersivo donde cada interacción, vista y sonido está seleccionado para contribuir al viaje. Las calles están limpias, los cast members tienen la actitud y el guion correctos, los servicios están sincronizados y las filas de las atracciones incluyen elementos interactivos y temáticos que convierten el tiempo muerto en parte del espectáculo. Los empleados no son simple personal. Son miembros del reparto que reciben capacitación continua y que juegan un papel vital en la función.

Ese diseño se apoya en prácticas que cualquier empresa puede estudiar. Disney cuenta historias, y por eso una película, un paseo o una habitación de hotel generan conexión emocional y la experiencia deja de ser una transacción. Cuida los detalles como parte del producto. Entrena a su gente para recuperar el servicio cuando algo sale mal y convertir un momento negativo en uno positivo. Busca anticiparse a las necesidades del visitante, como cuando lanzó sistemas para reducir los tiempos de espera. Usa datos para personalizar, desde recomendaciones en Disney+ hasta sugerencias de comida en los parques y saludos personalizados de sus personajes. Integra tecnología al servicio de la comodidad, con ejemplos como la MagicBand, que funcionaba como boleto, llave de habitación y medio de pago. Mantiene la consistencia entre un parque, una película, una tienda y una plataforma en línea. Y apuesta por superar las expectativas con gestos pequeños, como botones gratuitos para celebrar ocasiones especiales, y con grandes espectáculos de fuegos artificiales. Quien quiera ver estos principios aplicados a otro sector puede revisar el artículo sobre los 5 secretos de Disney para aumentar las ventas de un hotel.

Un matiz importante sobre el servicio de espera. El sistema FastPass, citado durante años como ejemplo de anticipación, fue reemplazado en octubre de 2021 en Walt Disney World por Genie y Genie+, un servicio de pago que costaba 15 dólares por persona y por día (The Points Guy). Es un recordatorio de que incluso los mejores diseños de experiencia se renegocian con el cliente cuando cambia el equilibrio entre lo incluido y lo que se cobra aparte.

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¿Por qué una marca con muchos públicos y una sola voz es un riesgo?

El éxito de Disney radica en su capacidad para atraer a una amplia gama de segmentos. Hay niños pequeños encantados con las princesas animadas, adultos que disfrutan de los clásicos nostálgicos, aficionados al deporte que llegan por ESPN y espectadores de series para audiencias maduras en plataformas como Hulu. Cada uno de esos grupos es, en términos de marketing, un buyer persona distinto, con motivaciones, valores y expectativas propias, y cada uno merece una propuesta de valor propia. La dificultad está en que, bajo una sola marca, todas esas propuestas conviven en la misma voz. ¿Cómo puede una voz de marca resonar en segmentos tan diversos sin incomodar a ninguno?

La respuesta clásica de la gestión de portafolios es la arquitectura de marcas. Una compañía con públicos distintos separa sus marcas para que cada una se comprometa con un segmento y hable con la voz que ese segmento espera. Disney posee esa cartera, que incluye Hulu, ESPN y ABC, entre otras, pero ha comunicado a menudo posturas e iniciativas clave bajo el paraguas de su marca principal. Esa decisión de centralizar la comunicación tiene una lógica de eficiencia, porque una sola marca concentra la inversión y el reconocimiento. Su costo aparece cuando el tema es delicado. Si el mensaje sale bajo la marca que las familias asocian con la magia, cualquier segmento que no comparta ese mensaje percibe que la marca cambió de bando, y el cliente principal siente que la promesa se movió sin avisarle.

¿Qué ocurrió en Florida y qué enseña a otras empresas?

Las operaciones de Disney en Florida son fundamentales para su éxito mundial, y Walt Disney World es su oferta emblemática. Por eso la disputa con el gobierno estatal tuvo una relevancia comercial tan directa. De acuerdo con la cronología de Axios, en marzo de 2022 el entonces director ejecutivo, Bob Chapek, dijo que la compañía se había opuesto desde el inicio a una ley estatal sobre educación y derechos de los padres, y cuando el gobernador la firmó, Disney emitió un comunicado en el que afirmó que la norma «nunca debió aprobarse ni firmarse». En abril de 2022 el estado revocó el estatus especial de Reedy Creek, el distrito autogobernado que Disney operaba, y en febrero de 2023 se firmó una ley que creó un distrito tributario controlado por el estado sobre unos 25.000 acres alrededor de Walt Disney World, el cual llevó la disputa a los tribunales durante 2023 (Axios, cronología de la disputa).

La lección empresarial no depende de la posición que cada lector tenga sobre el fondo del asunto. Disney, en su afán de promover la equidad y la igualdad, valores que enriquecen cualquier cultura corporativa, terminó enredada en el discurso político dentro de un estado donde disfrutaba de privilegios operativos específicos, y las repercusiones mostraron el riesgo de mezclar la agenda de la marca con asuntos que dividen a sus propios clientes. La pregunta crítica para los directivos es hasta dónde debe aventurarse una corporación en el activismo, y la respuesta está en la coherencia con su propuesta de valor y con las expectativas de su cliente principal.

Para equilibrar esa delgada línea hace falta separar dos cosas que se confunden con frecuencia. La responsabilidad corporativa es la conducta de la empresa con sus comunidades, con donaciones, prácticas laborales y compromisos ambientales, y es compatible con casi cualquier modelo de negocio. El activismo corporativo es la adopción de posturas públicas en debates políticos, y exige que la propuesta de valor y el modelo de negocio hayan sido definidos para ello. Una empresa puede elegir una u otra. Lo que no puede es improvisarla, porque eso crea confusión entre accionistas, colaboradores y clientes.

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¿Qué dicen los resultados y qué reconoció la propia dirección?

Los resultados de taquilla ofrecen una lectura, aunque conviene ser prudente con la causalidad. En 2023, Universal Pictures lideró la taquilla global con unos 4,91 mil millones de dólares frente a unos 4,83 mil millones de Disney, y «The Super Mario Bros. Movie» recaudó cerca de 1,36 mil millones en el mundo, la película animada más taquillera del año (Screen Daily). Muchos consumidores interpretaron ese resultado como una respuesta directa hacia Disney, una lectura que expresa la opinión del autor y que no puede demostrarse con una sola cifra, porque en un resultado de taquilla intervienen el calendario de estrenos, la calidad de cada película y la saturación del mercado.

Lo que sí está documentado es la reflexión de la propia dirección. En noviembre de 2023, durante el DealBook Summit de The New York Times, el director ejecutivo Bob Iger dijo que los creadores «perdieron de vista cuál debía ser su objetivo número uno» y que «primero hay que entretener, no se trata de mensajes» (CNBC, republicado por NBC San Diego). Para un directivo de cualquier industria, esa frase es una síntesis del problema de fondo. Cuando el producto es entretenimiento, el cliente llega por el producto. Si siente que el producto pasó a segundo plano, la relación se enfría aunque la ejecución siga siendo excelente.

Cómo proteger la experiencia del cliente cuando se atienden segmentos distintos

El primer paso es definir con rigor a los buyer persona, una de las acciones más subestimadas en las empresas. De la definición de cada buyer persona se derivan muchas de las estrategias de una marca. Una marca como Disney debería identificar todos los segmentos que le interesan y analizar después cómo comunicarse con cada uno, por qué canales y con qué contenido. En ICX Consulting, el trabajo de desarrollo de buyer persona comienza justamente por esa pregunta, y por identificar cuál es el cliente principal cuya lealtad financia al resto del negocio.

El segundo paso es traducir esa definición a una arquitectura de marcas y de canales. Una empresa como Disney podría separar sus contenidos entre ABC, Hulu, ESPN, FX y otras marcas, en lugar de concentrar todo bajo el nombre Disney. Los temas sociales delicados podrían llevarse a plataformas como Hulu, mientras que los temas familiares que resuenan con la audiencia tradicional de Disney son más propios de la marca principal o de Disney+. Esa separación protege al segmento principal y permite a los demás recibir contenido que sí buscan. En términos de plataformas, la tecnología del portafolio debe respaldar esa segmentación con una plataforma omnicanal que permita comunicar de forma distinta a cada grupo.

El tercer paso es segmentar la base de clientes según demografía, psicografía y comportamiento, para adaptar las experiencias y comunicaciones a cada grupo y entender sus necesidades específicas. Sobre esa base se construye la hiperpersonalización, que consiste en aprovechar datos y análisis para entregar contenido, recomendaciones y ofertas ajustados a las preferencias de cada persona compradora. El cuarto paso es redefinir la propuesta de valor y el modelo de negocio cuando el entorno cambia, y comunicarlos con claridad a accionistas, colaboradores y clientes. Y el quinto es garantizar la mejor experiencia en todos los procesos, una práctica que Disney institucionalizó en el equipo de ingeniería de experiencias de sus parques, responsable de que cada idea y cada proyecto cumpla una lista de verificación que define y revisa los procesos de cada punto de contacto con el cliente.

La innovación tecnológica completa el cuadro. La visión de Walt Disney sobre el transporte con el monorail o la inclusión de animatronics en las atracciones fue, en su momento, de otro mundo, y hoy la tecnología de los parques no se detiene, desde personajes animatrónicos capaces de saltar disfrazados de Spider-Man hasta versiones sumamente realistas de personajes animados. La fórmula es aplicable a la mayoría de las empresas, porque innovar en tecnologías y procesos es lo que mantiene a una marca competitiva y atractiva para sus clientes.

Qué significa para la alta dirección

Para el director general y la junta directiva, el caso plantea una decisión de gobierno corporativo. La postura pública de la empresa debe estar alineada con su propuesta de valor y con el cliente cuya lealtad sostiene el negocio, y debe decidirse con anticipación, no en la urgencia de una crisis. Esa decisión se documenta, se comunica a la organización y se revisa cuando cambia el contexto. Una marca que no sabe qué temas son suyos termina eligiendo bajo presión, y las decisiones bajo presión rara vez son las mejores.

Para el director de mercadeo y el de experiencia del cliente, la prioridad es proteger la retención y la lealtad del segmento principal sin renunciar al crecimiento en otros. Eso exige una arquitectura de marcas que permita hablarle a cada público en su propio terreno, indicadores de percepción de marca por segmento y un sistema de escucha que detecte la distancia entre la promesa y la experiencia antes de que se refleje en los ingresos. Para el director comercial, la lección es que la fidelización se construye con coherencia. Un cliente que siente que la marca cambió de valores se vuelve más sensible al precio y menos dispuesto a recomendarla, y ese costo se paga en descuentos y en inversión publicitaria para vender lo mismo.

Para el director financiero, el aprendizaje es que el valor de una marca es un activo cuya erosión no aparece de inmediato en el estado de resultados. Aparece como menor frecuencia de compra, mayor costo de adquisición y menos poder de fijación de precios. Medirlo con el mismo rigor que se mide el margen es una forma de gestión de riesgos, y es una de las tareas que mejor justifica la inversión en investigación de clientes.

Cómo empezar el lunes por la mañana

La experiencia de ICX Consulting con empresas que atienden varios segmentos indica que el ejercicio más útil es también el más sencillo. Reúna a los responsables de comercial, mercadeo, servicio y finanzas y pídales que escriban, por separado, quién es el cliente principal de la empresa y qué valora más. Si las respuestas difieren, ya tiene un diagnóstico, porque una compañía que no coincide internamente sobre su cliente no puede esperar que su comunicación sea coherente hacia afuera.

Después, tome las tres últimas iniciativas de comunicación importantes y pregúntese qué segmento las recibió, cómo reaccionó y si la reacción fue la esperada. Contraste esa lectura con datos de recompra, de recomendación y de quejas por segmento. Con ese material, decida qué temas pertenecen a la marca principal, cuáles a una submarca o canal específico y cuáles conviene no abordar. Documente la regla y revísela al menos una vez al año. El propósito no es evitar toda controversia, algo imposible, sino elegir conscientemente cuáles asume la empresa y asegurarse de que su cliente principal las reconozca como propias.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting ayuda a las empresas a definir su cliente principal, a diseñar propuestas de valor por segmento y a traducirlas en experiencias coherentes en cada canal. El trabajo combina la consultoría en experiencia del cliente con el desarrollo de propuesta de valor y la estrategia de fidelización, y se apoya en la metodología ICX Compass para ordenar el diagnóstico, las decisiones y la medición. Para estructurar los segmentos antes de cualquier proyecto, el kit de Playbook Persona de ICX le ofrece una plantilla lista para que su equipo la utilice, y quienes quieran revisar cómo se ordena un proceso de extremo a extremo pueden consultar nuestra página de procesos de negocio.

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Preguntas frecuentes

¿Qué es el modelo Disney de experiencia del cliente?

Es un enfoque en el que cada interacción, imagen y sonido se diseña para contribuir a una historia que vive el cliente. Trata a los empleados como parte del reparto, a los detalles como parte del producto y a la visita completa como un solo recorrido, no como servicios separados.

¿Qué es una arquitectura de marcas y por qué importa en este caso?

Es la forma en que una empresa organiza sus marcas para atender públicos distintos. Importa porque permite que cada segmento reciba mensajes con la voz que espera, y evita que un tema delicado salpique a la marca que identifica a su cliente principal.

¿Cómo se identifica al cliente principal de una empresa?

Se identifica combinando datos de ingresos, recompra y recomendación por segmento con entrevistas y escucha directa. El cliente principal es aquel cuya lealtad financia al resto del negocio y cuya pérdida sería más difícil de compensar con otros públicos.

¿Debe una empresa evitar tomar posiciones públicas?

No necesariamente. Debe decidirlas de forma consciente. Si la propuesta de valor y el modelo de negocio están diseñados para sostener una postura, el cliente que se identifica con ella la acompañará. Lo riesgoso es improvisar posturas que el cliente principal no espera.

¿Sabe con precisión quién es el cliente que sostiene su negocio y si su comunicación le habla con la voz que espera? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y revisaremos juntos su arquitectura de marca, sus segmentos y la coherencia de su promesa.