Maneras de utilizar el servicio al cliente para generar lealtad

El servicio al cliente genera lealtad cuando hace fácil todo lo que viene después de la compra, desde la entrega hasta la solución de un problema. Las maneras más efectivas son comunicar de forma proactiva, reducir el esfuerzo en cada contacto, medir el sentimiento y actuar sobre él, y dar al equipo los medios para resolver a la primera.

Cuando los minoristas se centran en el servicio al cliente, a menudo consideran cómo pueden mejorar todos los puntos de contacto y de servicio para realizar más ventas, ya que al fin y al cabo la primera impresión cuenta mucho. Si los prospectos están contentos con el trato que reciben al principio, es mucho más probable que tengan sentimientos positivos sobre su marca.

Pero, ¿qué hay del servicio que se les está proporcionando a los clientes actuales? Se ha demostrado, y lo hemos conversado una y otra vez, que es mucho más caro adquirir un cliente nuevo que mantener uno ya existente. Y es inteligente para el negocio, porque pequeños aumentos en la retención de clientes pueden llegar a aumentar en más de un 70% la rentabilidad de la empresa. La referencia clásica es la investigación de Frederick Reichheld, de Bain & Company, citada por Harvard Business Review, según la cual un aumento de 5% en la retención eleva las utilidades entre un 25% y un 95%.

Las empresas de retail nunca deben dejar de intentar alcanzar nuevos clientes. Sin embargo, también es importante y valioso un enfoque de servicio al cliente posterior a la compra. Por eso veremos maneras en las que los líderes utilizan el servicio al cliente como parte de su estrategia de fidelización.

Para la alta dirección, el servicio no es un centro de costo que hay que minimizar. Es el lugar donde se decide si la inversión en adquirir un cliente se recupera o se pierde. Cada problema mal resuelto convierte un cliente rentable en un cliente en riesgo, y cada contacto repetido aumenta el costo de servir.

Piense en el director de operaciones de una cadena de tiendas en línea que, un lunes por la mañana, abre el informe de la semana. Las ventas subieron seis por ciento y la campaña de adquisición superó su meta. En la hoja siguiente, casi escondida, aparece otra cifra, la de clientes nuevos que no volvieron a comprar en los noventa días siguientes, y es mayor que la del trimestre anterior. Al revisar los motivos de contacto descubre que una de cada cinco llamadas pregunta dónde está el pedido. La empresa gastó mucho en traer al cliente y poco en cuidar lo que ocurre después, y el informe lo demuestra con una claridad incómoda.

El después de la compra

Cuando un cliente hace una compra, puede pensar que todo está bien. Pero justo al hacer clic después de ingresar los datos de la tarjeta, las cosas pueden cambiar drásticamente para mal.

Con cualquier tipo de desliz que ocurra en ese instante, como que no se envíe un correo de confirmación, se retrase el envío o se muestren artículos incorrectos en el recibo, los clientes rápidamente dudarán del nivel de servicio y tal vez incluso de qué tan confiable y segura es su empresa. Además, si por alguna razón tienen dificultades para obtener respuestas, terminarán de perder la seguridad que habían depositado en la marca, y aunque todo en esa orden se arregle, es probable que no haya ninguna otra compra a futuro.

Por eso es tan importante ofrecer un gran servicio después de una compra, porque aumenta las posibilidades de conseguir un cliente leal. Incluso si hay un problema, es posible mantener la lealtad del cliente si obtiene sus respuestas de manera rápida y, si es posible, personalizada.

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¿Cuáles son las maneras de utilizar el servicio al cliente para generar lealtad?

Encontrar formas creativas de entregar contenido relevante

Cuando los clientes compran con cualquier minorista, esperan recibir notificaciones directamente en su bandeja de entrada. En mercados tan competitivos como el estadounidense se les preguntó a los clientes cómo querían recibir información sobre un producto que compraron en línea, y un 94% dijo que por correo electrónico. El correo electrónico es un lugar ideal para comunicarse con los clientes, y muchos minoristas hacen un excelente trabajo para encontrar formas creativas de crear lealtad en cada paso de la experiencia.

Por ejemplo, después de que los clientes hacen una compra, se configura que reciban actualizaciones constantes sobre el estado del pedido.

Sephora también usa el estatus del cliente para promociones particulares. Una vez que un cliente alcanza el estatus VIP, Sephora le envía automáticamente ofertas exclusivas. Sephora también establece reglas que envían al cliente una oferta más específica según cuánto gasta. Si el cliente gasta más de 200 dólares, recibe un correo electrónico con acceso al descuento especial VIP.

El minorista de ropa Boden quería crear una campaña de reenganche por correo electrónico dirigida a clientes de alto valor que no habían comprado en un tiempo. Usando los datos de compra de sus clientes, crearon una historia única para cada destinatario que los motivaba a continuar su relación con la marca. Esto se puede lograr utilizando funciones como el contenido dinámico disponible en su plataforma de correo electrónico o de automatización de marketing.

Un servicio de esfuerzo mínimo

Imagine que su cliente acaba de comprar un traje completo en su sitio para un evento del trabajo, pero al enviar el pedido se da cuenta de que por accidente puso una dirección antigua o la de un familiar. El cliente intenta contactarle justo después de realizar la orden, pero no logra hablar con nadie. Intenta con el chat en vivo, llamando a la línea de atención al cliente y enviando un correo electrónico, pero no puede comunicarse.

Cuando esto sucede, a menudo cunde el pánico. El entusiasmo por la compra se transforma en ansiedad, y el cliente tiene que navegar a través de numerosas opciones para intentar arreglar el problema.

Cuando los clientes tienen que hacer un gran esfuerzo para resolver los problemas, la lealtad se resiente. El CEB completó un estudio con más de 75,000 personas que interactuaron con centros de contacto o canales de autoservicio, publicado en Harvard Business Review, y encontró que lo que impulsa la lealtad no es sorprender al cliente, sino darle una solución simple y rápida. De ahí nació el Customer Effort Score, que en ese estudio predijo la lealtad mejor que la satisfacción o el NPS.

Usar el NPS para medir el sentimiento y actuar sobre él

Usted trabaja en una empresa que le gusta, y es fácil pensar que sus clientes también la quieren. La verdad es que sus clientes no la quieren tanto como usted. La mayoría pensará que su empresa está bien. Puede que les gusten sus productos, pero no están saltando de emoción por ella.

El Net Promoter Score (NPS) es una herramienta útil para entender lo que los clientes sienten por su marca. Separa a los clientes en tres categorías: promotores, pasivos y detractores. A medida que busca entregar un mejor servicio, puede contactar a los pasivos y detractores para entender y atender sus comentarios, y con tiempo y algo de esfuerzo convertirlos en promotores.

La clave está en cerrar el ciclo. Una encuesta que no genera una llamada al detractor, una corrección en el proceso o una respuesta al cliente solo confirma que la empresa pregunta pero no escucha.

Equipe a su equipo con las herramientas adecuadas

Quienes trabajan en el servicio de atención al cliente tienen buenas intenciones. Quieren proporcionar el mejor servicio posible, sin importar la situación.

Pero hay una desconexión entre el servicio que las empresas creen ofrecer y el que realmente reciben los clientes. Una encuesta de Bain & Company a 362 empresas encontró que el 80% creía entregar una experiencia superior, mientras que solo el 8% de sus clientes estaba de acuerdo.

Se necesitan las herramientas adecuadas para proporcionar una mejor experiencia. Cuando un cliente llama, no debería tener que dar toneladas de información para resolver su problema. Un CRM bien configurado, como HubSpot, puede conectar instantáneamente el número de teléfono de un cliente con sus compras más recientes y sus casos abiertos.

También puede utilizar herramientas que permitan a sus clientes estar al mando. Por ejemplo, en Adobe Commerce, la edición comercial de Magento, los clientes pueden consultar sus pedidos y solicitar devoluciones desde la tienda en línea y ver sus solicitudes en su cuenta. Funciones como reprogramar entregas suelen requerir integraciones con el operador logístico.

Los clientes no solo quieren transparencia. La exigen después de pulsar el botón de compra.

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¿En qué momentos del servicio se gana o se pierde la lealtad?

No todos los contactos con el servicio pesan igual. Estos son los momentos que más influyen en la decisión de volver a comprar, con la práctica y el indicador que conviene gestionar en cada uno.

Cómo cambia el servicio posventa según la industria

La lógica del esfuerzo mínimo se aplica en todos los sectores, pero el momento que decide la lealtad cambia. En comercio electrónico y retail, el momento crítico es la entrega y la devolución, y una política de cambios simple vale más que un descuento. En banca y seguros, es el primer reclamo o la primera disputa de un cargo, porque ahí el cliente comprueba si la promesa de confianza era real. En telecomunicaciones y servicios por suscripción, es la facturación, y una cuenta incomprensible genera más contactos y más cancelaciones que cualquier falla técnica.

En manufactura y distribución B2B, el servicio posterior a la compra se juega en la puntualidad de la entrega, la claridad de las facturas y la rapidez para resolver incidencias con un interlocutor que conozca la cuenta. En salud, el seguimiento después de una consulta o un procedimiento define si el paciente vuelve. En todos los casos, la pregunta que debe hacerse la dirección es cuál es el primer momento posterior a la compra en el que el cliente necesita ayuda, y si hoy tiene un camino fácil para obtenerla.

Errores frecuentes al usar el servicio como palanca de lealtad

El primero es medir el servicio solo por la duración de la llamada. Un agente que cierra rápido un caso sin resolverlo mejora su indicador y empeora la lealtad, porque el cliente volverá a llamar. El segundo es premiar a los clientes con descuentos mientras el servicio falla, como si un cupón pudiera compensar una experiencia frustrante. El tercero es preguntar con encuestas y no actuar sobre las respuestas, lo que enseña al cliente que opinar no sirve de nada.

El cuarto es dar herramientas al cliente sin dar herramientas al agente. Un portal de autoservicio es excelente, pero si el caso escala y el agente no ve lo que el cliente ya hizo, la frustración se duplica. El quinto es tratar al servicio como un área aislada, sin canal para llevar a producto, logística o ventas lo que los clientes reclaman. Corregir estos errores requiere más coordinación que inversión, y por eso es una decisión de la dirección y no solo del jefe de servicio.

¿Cómo convertir el servicio en un motor de lealtad y no en un costo?

La experiencia en consultoría muestra que las empresas que mejoran la lealtad a través del servicio hacen tres cosas a la vez. Primero, eliminan la causa de los contactos repetidos, porque cada llamada que se evita es costo que baja y frustración que no ocurre. Segundo, dan autoservicio para lo simple y atención humana para lo complejo o emocional. Tercero, comparten con ventas, operaciones y producto lo que el servicio escucha, para que los problemas no se repitan.

Esto conecta directamente con los programas de lealtad. Si está evaluando cómo premiar a sus mejores clientes, revise primero los tipos de programas de lealtad, y recuerde que ningún programa compensa un mal servicio. Los beneficios atraen al cliente; el servicio decide si se queda.

Qué significa para la alta dirección

Volvamos al informe del lunes. Para retener, la dirección mediría la recompra de los clientes que tuvieron un problema, que es el indicador más honesto de la calidad del servicio. Para servir mejor, fijaría metas de esfuerzo del cliente y de resolución en el primer contacto, y no solo de tiempo de atención.

Para fortalecer la lealtad, usaría el estatus del cliente para diferenciar el servicio, por ejemplo con atención prioritaria para los segmentos más valiosos. Y para ganar eficiencia, invertiría en eliminar las causas de los contactos repetidos y en autoservicio para las consultas simples. Con esas decisiones, la llamada que pregunta dónde está el pedido dejaría de ser la quinta parte del volumen y volvería a ser una excepción.

Preguntas para revisar su servicio posterior a la compra

Un buen ejercicio para el próximo comité es responder con datos unas pocas preguntas. ¿Cada compra genera una confirmación inmediata con los próximos pasos, y el cliente recibe avisos antes de tener que preguntar por su pedido? ¿Puede contactar a la empresa por más de un canal y obtener respuesta el mismo día?

¿El agente ve el historial completo del cliente sin pedirle que lo repita? ¿Se mide el esfuerzo del cliente y se llama a los detractores? Por último, ¿los motivos de contacto más frecuentes se revisan cada mes con las áreas responsables? Cada respuesta negativa señala una oportunidad concreta de retener ingresos.

Cómo le ayuda ICX

En ICX Consulting diseñamos modelos de servicio que retienen clientes y bajan el costo de servir. Nuestra consultoría de atención al cliente rediseña los procesos posteriores a la compra, implementamos programas de voz del cliente y Net Promoter Score que cierran el ciclo, y conectamos el servicio con la estrategia de fidelización y el CRM. ¿Quiere saber cuántos clientes está perdiendo después de la compra? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Para priorizar las iniciativas de servicio con su equipo directivo, use el kit ICX Executive Blueprint para iniciativas CX.

Preguntas frecuentes

¿Qué es mejor para medir la lealtad, el NPS o el esfuerzo del cliente?

Son complementarios. El NPS mide la disposición a recomendar y sirve para seguir la relación general con la marca. El esfuerzo del cliente se mide justo después de una interacción de servicio y es más útil para mejorar procesos concretos. Muchas empresas usan el NPS a nivel de relación y el esfuerzo a nivel de transacción.

¿Cuándo conviene compensar a un cliente después de un problema?

Cuando el error fue de la empresa y afectó tiempo, dinero o una expectativa importante del cliente. La compensación funciona mejor si llega rápido y acompañada de una explicación clara. Si el problema se repite, la compensación no sustituye la corrección del proceso que lo causó.

¿El autoservicio no reduce la cercanía con el cliente?

No, si se usa para lo correcto. Los clientes prefieren resolver solos las consultas simples, como el estado de un pedido o una devolución estándar. Eso libera a los agentes para los casos complejos o emocionales, donde la atención humana sí construye relación y lealtad.

El servicio posterior a la compra es donde la promesa de la marca se pone a prueba todos los días. Si quiere que cada problema resuelto sume lealtad en lugar de restarla, un consultor de ICX puede ayudarle a diseñar ese servicio con sus propios datos.