El marco de los 10 tipos de innovación

El marco de los 10 tipos de innovación es un modelo que clasifica las formas en que una empresa puede innovar, desde cómo gana dinero hasta cómo se relaciona con el cliente. Su tesis es que los modelos de negocio ganadores combinan varios tipos y no se apoyan solo en nuevos productos, que son la dimensión más fácil de copiar para la competencia.

Piense en la reunión de planeación anual de un fabricante de bebidas. El director de innovación presenta once ideas de producto nuevas, con sabores, empaques y presentaciones. El director financiero pregunta cuántas de ellas serán imposibles de imitar en seis meses, y la sala guarda silencio. Todos saben que un competidor con buena distribución puede lanzar un producto parecido antes de que la campaña termine. Lo que nadie ha puesto sobre la mesa es otra pregunta: de qué otras maneras, además del producto, puede la compañía crear una ventaja que no se copie con tanta facilidad.

Esa pregunta es la que ordena el marco de los 10 tipos de innovación. Existe un dicho según el cual todos somos iguales ante los ojos de Dios, pero no todos los modelos de negocio lo son. Algunos concentran su esfuerzo en una sola dimensión, casi siempre la del producto, y otros combinan patrones de modelo de negocio en varias dimensiones a la vez. Este artículo explica el marco, recorre sus diez tipos con ejemplos aplicables a distintas industrias y propone una manera práctica de usarlo para decidir dónde innovar.

¿Qué es el marco de los 10 tipos de innovación y quién lo creó?

El marco fue desarrollado por Doblin, una firma de innovación que se integró a Deloitte Consulting en enero de 2013, y surgió del análisis de más de dos mil innovaciones exitosas, según la presentación del marco publicada por Deloitte. Es, en la práctica, un esfuerzo asociado a Deloitte que ayuda a entender que los modelos de negocio ganadores están cimentados en la mezcla de diferentes patrones.

La consecuencia estratégica es que una buena propuesta de valor no se basa solo en crear productos o servicios. Por sí mismos, los productos no son una fuente sostenida de disrupción, a diferencia de los modelos de negocio. Los 10 tipos de innovación se encuentran a nivel de modelo de negocio y requieren la voluntad de experimentar con ellos. El folleto del propio equipo de Doblin lo formula con claridad: recomienda restar peso a la dependencia de productos y tecnología porque son las capacidades más fáciles de copiar para los competidores, advierte que la forma más segura de fracasar es concentrarse únicamente en los productos, y afirma que usar cinco o más tipos, integrados con cuidado, casi siempre basta para reinventar una categoría, según la guía introductoria de Doblin sobre los diez tipos.

El marco agrupa los diez tipos en tres categorías. La configuración reúne cuatro tipos que describen cómo opera la empresa por dentro, y el folleto los describe como el backstage del negocio: el modelo de utilidades, las redes, la estructura y los procesos. La oferta incluye tres, el rendimiento del producto, los sistemas de productos y el servicio. La experiencia agrupa los tres restantes, el canal, la marca y el compromiso con el cliente, que son los que el cliente percibe de manera directa.

¿Por qué importa la distancia al centro del modelo?

El modelo se apoya en una idea intuitiva. Cuanto más cerca del centro se encuentre una innovación, más fácil le resultará a la competencia copiarla. Cuanto más se aleje del centro la empresa e innove en las otras dimensiones, mayor será el blindaje contra la imitación. Para experimentar en cada dimensión conviene conocer los distintos patrones del modelo de negocio, que funcionan como un repertorio de movimientos probados en otras industrias.

La razón de fondo es sencilla de explicar a un comité de dirección. Un producto nuevo se ve, se compra, se desarma y se imita. Un modelo de utilidades distinto, una red de alianzas o una estructura de costos más liviana son mucho menos visibles desde afuera, y reproducirlos exige cambiar la organización completa, no solo el catálogo. Por eso las empresas que sostienen su ventaja durante años rara vez dependen de una sola dimensión.

Lo anterior no significa que el producto deje de importar. Significa que se vuelve una pieza dentro de un sistema, y que su ventaja dura más cuando está respaldada por un servicio, un canal y una relación con el cliente que la competencia no puede replicar de inmediato.

¿Cómo se innova en la configuración del negocio?

Modelo de utilidades

Este tipo responde a cómo gana dinero la empresa. Entre sus patrones están el freemium, que ofrece servicios gratuitos mientras cobra por la solución premium, y la suscripción, que crea flujos de ingresos predecibles al cobrar a los clientes de manera recurrente por acceder al producto o servicio. Un proveedor de software para clínicas, por ejemplo, puede permitir que los consultorios pequeños usen gratis las funciones básicas de agenda y facturación, y cobrar por analítica, telemedicina e integraciones. La decisión de modelo de utilidades cambia la relación con el cliente, el flujo de caja y la valoración de la compañía.

Redes

Las redes describen cómo se conecta la empresa con otras para crear valor. Dos patrones ilustran el tipo. La coopetición une esfuerzos con una empresa que normalmente sería competidora para lograr una meta común, como dos aerolíneas que comparten códigos de vuelo para ampliar su cobertura. La alianza comparte riesgos e ingresos con un aliado para mejorar, de manera conjunta, la ventaja competitiva de cada uno. En mercados donde las inversiones son altas y la demanda incierta, estas fórmulas permiten crecer sin cargar con todo el riesgo.

Estructura

Aquí se decide cómo se organiza la empresa y se gestionan sus activos y talento. La estandarización de activos reduce los costos operativos e incrementa la conectividad y la modularidad al uniformar los activos, algo frecuente en cadenas hoteleras y de retail que replican formatos de local. El outsourcing asigna a un tercero la responsabilidad de desarrollar y mantener una operación. La pregunta de fondo para la dirección es cuáles actividades diferencian realmente a la empresa y cuáles pueden operar otros con mayor eficiencia.

Procesos

Los procesos son el método de trabajo que sostiene la oferta. La estandarización de procesos busca crear y producir más usando menos materiales, energía o tiempo, y el diseño estratégico utiliza un enfoque significativo que se manifiesta de forma consistente a través de las ofertas, las marcas y las experiencias. Un banco que reduce de días a horas la aprobación de un crédito empresarial no cambió su producto, cambió su proceso, y esa diferencia es la que el cliente recuerda. Es también una de las ventajas más difíciles de copiar, porque está inscrita en la manera de trabajar de cientos de personas.

¿Cómo se innova en la oferta?

Rendimiento del producto

Es el tipo más visible y, por eso, el más imitado. Incluye la funcionalidad añadida, que agrega una nueva funcionalidad a una oferta existente, y el enfoque, que diseña un producto o servicio para una audiencia en particular. Un fabricante de electrodomésticos que desarrolla una línea pensada para apartamentos pequeños aplica el patrón de enfoque. Funciona, pero su ventaja dura poco si no se acompaña de innovaciones en otras dimensiones.

Sistemas de productos

Este tipo conecta y extiende ofertas para crear ecosistemas. Los complementos venden productos o servicios adicionales o periféricos, y la agrupación de productos pone varios productos a la venta como si fueran una sola oferta combinada. Una aseguradora que combina seguro de vehículo, asistencia en carretera y seguro del hogar en un solo paquete aumenta el valor por cliente y complica que se vaya, porque cambiar de proveedor implica reemplazar todo el conjunto.

Servicio

El servicio es la forma en que se apoya y se amplía el valor de la oferta. El valor agregado incluye un servicio adicional como parte del precio base, y los programas de lealtad proveen beneficios o descuentos a los clientes frecuentes. En sectores como la hotelería, el comercio minorista y las telecomunicaciones, donde la oferta central tiende a parecerse entre competidores, el servicio suele ser el principal diferenciador.

¿Cómo se innova en la experiencia del cliente?

Canal

El canal es el modo en que la oferta llega al cliente. La tienda insignia crea un espacio para mostrar los productos y sus atributos, y el modelo bajo demanda entrega productos en tiempo real, cuando y donde el cliente los quiera. Una marca de moda que abre una tienda emblemática en la capital para transmitir su identidad, y a la vez vende en línea con entrega el mismo día, está combinando dos patrones del mismo tipo.

Marca

La marca expresa la oferta de una manera que el cliente reconoce y valora. La marca blanca vende productos manufacturados por otros, empacados bajo la propia marca, y la extensión de marca ofrece productos o servicios nuevos bajo la sombrilla de la marca existente. Una cadena de supermercados que lanza una línea propia de productos básicos, y luego extiende su marca a servicios financieros, utiliza ambos patrones. Es una decisión que exige cuidar la confianza que la marca ha construido.

Compromiso con el cliente

Este tipo busca crear interacciones significativas con el cliente. La maestría ayuda a los clientes a obtener grandes habilidades o conocimientos a partir de alguna actividad o tema, como lo hace un fabricante de equipos deportivos con una academia de entrenamiento. La autonomía y la autoridad dan poder al cliente para que forme su propia experiencia, por ejemplo con plataformas de autoservicio que permiten configurar un producto o gestionar un trámite sin intermediarios.

¿Cómo se aplica el marco en una empresa real?

El marco de los 10 tipos de innovación debe ser una llamada de atención. Indica que la verdadera innovación y la disrupción suceden más allá de la innovación de productos y servicios, y que la innovación del modelo de negocio es un proceso iterativo en el que se toman modelos de otras industrias y se analiza cómo se ajustan a la propia. Este marco, por sí solo, es difícil de explicar, y por eso resulta más útil como complemento del Business Model Canvas, donde cada tipo puede ubicarse sobre uno o varios bloques del lienzo.

Una forma práctica de usarlo es hacer un mapa de calor del negocio. Para cada uno de los diez tipos, el equipo directivo marca si la empresa innova de forma activa, si imita lo que hace el mercado o si no ha explorado esa dimensión. Casi siempre el mapa muestra concentración en rendimiento del producto, algo de actividad en canal y marca, y vacíos en modelo de utilidades, redes y compromiso con el cliente. Esos vacíos son las oportunidades que vale la pena explorar primero, porque son las que la competencia ha trabajado menos.

El paso siguiente es elegir dos o tres tipos para experimentar durante un trimestre, con hipótesis claras y un responsable por cada una. Un distribuidor de materiales de construcción puede probar una suscripción de reposición automática para contratistas, un servicio de entrega bajo demanda en obra y un programa de capacitación técnica. Cada experimento se evalúa con indicadores simples y se escala solo si demuestra valor.

Qué significa para la alta dirección

Para el CEO, el marco es una herramienta para discutir la ventaja competitiva con datos y estructura, en lugar de hacerlo solo desde la intuición. Permite preguntar cuántos tipos de innovación sostienen hoy a la compañía y cuál sería el costo de que un competidor copie el principal. Si la respuesta es que el producto carga con casi todo el peso, la empresa está expuesta.

Para el director comercial y el de mercadeo, los tipos de experiencia, canal, marca y compromiso con el cliente, ofrecen caminos para atraer, retener y fidelizar sin depender de descuentos. Para el responsable de operaciones y de finanzas, los tipos de configuración apuntan a la eficiencia, al costo de servir y a la forma en que se gana dinero. La conversación más valiosa ocurre cuando los cuatro roles trabajan el mismo mapa y deciden en conjunto qué combinación de tipos construirá la ventaja de los próximos años.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Reúna durante dos horas a un grupo pequeño de líderes de áreas distintas y dibuje en una pared los diez tipos. Pida a cada persona que ubique con notas adhesivas lo que la empresa hace hoy en cada uno, y deje que las diferencias de criterio salgan a la luz. Después identifique los dos tipos con menos actividad y busque, entre los patrones del modelo de negocio, uno que podría adaptarse a su industria.

Para llevar los resultados a un modelo completo, utilice la plantilla de Business Model Canvas del kit de herramientas de ICX, que incluye un lienzo editable, una guía práctica y una lista de validación, y ubique allí las innovaciones elegidas para ver cómo impactan los demás bloques.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting es una firma de consultoría en estrategia comercial y experiencia del cliente con sede en Miami, y trabaja con empresas de Estados Unidos y América Latina. Su práctica de estrategia empresarial acompaña a los equipos directivos a explorar su modelo de negocio, a desarrollar la propuesta de valor y a diseñar la estrategia de salida al mercado de las innovaciones elegidas.

Cuando la innovación requiere cambios en precios, procesos o experiencia del cliente, ICX trabaja esos frentes de manera integrada y apoya la implementación con plataformas como HubSpot o Salesforce, siempre después de definir el modelo.

Preguntas frecuentes

¿Cuántos tipos de innovación hay que combinar para ganar ventaja?

No existe un número exacto, pero la guía de Doblin sostiene que combinar cinco o más tipos, integrados con cuidado, casi siempre basta para reinventar una categoría. En la práctica, conviene empezar por dos o tres tipos distintos del producto y ampliar a medida que la empresa aprende qué funciona.

¿Es el marco útil para empresas medianas o solo para grandes corporaciones?

Sirve para ambas. Las empresas medianas tienen menos capacidad para competir con inversión en producto y publicidad, así que suelen obtener más valor de innovar en servicio, canal o compromiso con el cliente, donde la agilidad pesa más que el tamaño.

¿En qué se diferencia de la innovación de producto tradicional?

La innovación de producto cambia lo que se vende, mientras que el marco amplía la mirada a cómo se gana dinero, cómo se organiza la empresa, cómo llega la oferta al cliente y cómo se relaciona con él. Es una visión de modelo de negocio, no de portafolio.

¿Cómo se mide si una innovación de modelo de negocio está funcionando?

Se define un indicador por experimento antes de empezar, como ingresos recurrentes en una suscripción, tasa de retención en un programa de lealtad o costo por pedido en un nuevo canal. Se revisa a intervalos cortos y se decide si se escala, se ajusta o se descarta.

Las empresas que perduran no se apoyan en una sola idea brillante, sino en una combinación de movimientos que sus competidores tardan años en comprender. Si su equipo directivo quiere identificar dónde innovar primero y cómo convertir esas ideas en un modelo rentable, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y construya una ventaja que no pueda copiarse con un nuevo empaque.