¿Cuánto sabe realmente de las personas que compran en su negocio?

Saber realmente quién compra en su negocio significa construir un buyer persona, la representación semificticia de su cliente ideal basada en investigación conjunta de los distintos departamentos de la empresa. Su propósito es encontrar prospectos calificados y convertirlos en clientes, y por eso es la base de cualquier estrategia de inbound marketing y de ventas.

Piense en la reunión presupuestal en la que el director de mercadeo defiende la campaña del próximo trimestre. Afirma que el objetivo son empresas medianas del sector industrial, pero el director de ventas, que habla todos los días con compradores, responde que los negocios que se cierran provienen de gerentes de operaciones que sufren paros de producción y que casi nunca figuran en la base de datos. El financiero pregunta cuánto cuesta cada cliente nuevo y nadie logra explicar por qué dos de cada tres contactos adquiridos no responden. Todos tienen una parte de la verdad, y ninguno tiene la imagen completa del comprador.

Esa imagen incompleta tiene un costo. Cuando una empresa no sabe quién compra, qué le preocupa, qué le duele y cómo decide, invierte en canales equivocados, escribe mensajes que nadie lee y entrega a ventas listas de contactos que no califican. La importancia del perfil de la persona compradora radica en que condiciona todo el camino de los esfuerzos de captación: para atraer a un cliente potencial primero hay que alinear los departamentos, luego definir los perfiles a atraer, crear contenido o desarrollar estrategias de venta y ofertas dirigidas a ellos y, cuando ya se captó al cliente, deleitarlo con contenido fresco y útil. Para ello es indispensable conocer qué le gusta, qué siente, a qué le teme y qué le duele a su persona.

La investigación académica refuerza esta advertencia. Christensen, Hall, Dillon y Duncan sostienen en la Harvard Business Review que las empresas poseen más datos de clientes que nunca y, aun así, suelen innovar por azar, porque dedican demasiado esfuerzo a construir perfiles y buscar correlaciones, cuando las circunstancias en las que el cliente intenta resolver un problema pesan más que sus características personales (Know Your Customers' Jobs to Be Done, HBR). La conclusión práctica para un directivo es doble: el buyer persona no se construye con intuiciones ni con datos demográficos aislados, y debe incluir el contexto de la decisión de compra.

Este artículo propone una ruta de cuatro pasos para conocer a quienes compran en su negocio, antes de crear el perfil. Quien desee profundizar en el concepto y en sus errores frecuentes puede consultar nuestras guías sobre qué es un buyer persona y sobre los errores más comunes al crearlo.

¿Cómo empiezo a formular mis buyer personas?

La respuesta corta es que empieza por mirar lo que ya tiene antes de preguntar. Los cuatro pasos siguientes ordenan esa investigación, y cada uno aporta una fuente distinta: su base de datos, sus formularios, su equipo de ventas y sus clientes más cercanos. La suma de las cuatro fuentes es más confiable que cualquiera de ellas por separado.

Primer paso: ¿qué dice su base de datos?

El primer ejercicio consiste en revisar las tendencias y características que comparten las personas a quienes ya contactó, para descubrir quiénes son. Normalmente, quienes han adquirido sus productos o servicios muestran rasgos que se pueden identificar a mediano plazo y que ayudan a encontrar más personas calificadas. Un fabricante de empaques, por ejemplo, puede descubrir que sus mejores clientes comparten un mismo puesto, el de jefe de compras, y un mismo tamaño de planta, un patrón que ninguna intuición había señalado.

Una base de datos grande no es necesariamente una buena base de datos, y menos si fue comprada. Las bases adquiridas nunca vienen segmentadas, con frecuencia están desactualizadas y impiden realizar campañas enfocadas en el buyer persona, porque terminan siendo un conjunto de contactos de los que no se sabe si califican como clientes. Mientras revisa la suya, aproveche para actualizarla y completar la información disponible. Cada campo vacío es una pregunta sin respuesta sobre su cliente. Nuestro texto sobre la receta para una base de datos limpia en HubSpot describe cómo hacerlo.

Segundo paso: ¿qué preguntas segmentan mejor su base?

Los formularios de sus páginas de destino son el segundo instrumento. Si acompaña el formulario con una oferta de contenido de uso general, por ejemplo un descuento en la compra de su producto o servicio, puede obtener información valiosa, como el tamaño de la empresa del cliente, con solo pedirlo en un campo obligatorio. En HubSpot, esos datos se almacenan en propiedades de contacto que cada empresa puede crear según sus necesidades (HubSpot, crear y editar propiedades). Para diseñar formularios que la gente complete, puede consultar nuestro texto sobre UX y usabilidad en formularios web.

Las preguntas útiles se agrupan en siete familias. El perfil personal incluye nombre, apellidos, correo y teléfono. El puesto de trabajo se resuelve con el cargo. La empresa se describe con su nombre, su industria y su número de empleados. Sus objetivos se exploran con preguntas como si necesita ayuda en consultoría de negocios, y sus retos con preguntas como si quiere aprender más. Dónde consume información se averigua preguntando cómo supo de usted, y cómo compra se explora preguntando si lo hace en línea o en tienda física. El equilibrio es delicado: cada pregunta adicional reduce la tasa de respuesta, por lo que conviene pedir lo indispensable al principio y completar el perfil con el tiempo, mediante formularios progresivos.

Tercer paso: ¿qué sabe su equipo de ventas?

Nadie conoce mejor a sus clientes que quienes hablan con ellos todos los días. Involucre a su equipo de ventas y haga Smarketing, es decir, alinee mercadeo y ventas, como se describe en estos siete pasos para alinear los departamentos de marketing y ventas. Escuche cuáles son las preguntas más frecuentes de los clientes a sus asesores, porque suelen dar pistas sobre por qué un cliente llega decidido a comprar.

Un caso particular lo ilustra. En una mueblería, el cliente que viene a comprar siempre trae a mano las medidas de su mueble ideal, porque sabe lo que busca. Quien solo mira una pieza general anda en busca de opciones y no tiene la determinación de comprar. Esa diferencia, observable por cualquier vendedor, es una señal de intención que ningún formulario captura con la misma nitidez, y puede convertirse en un criterio de calificación: quien pregunta por medidas, plazos de entrega y condiciones de pago está más cerca de la decisión que quien pide un catálogo.

Cuarto paso: ¿qué pueden decirle sus clientes más cercanos?

Los clientes que mejor lo conocen pueden indicarle qué buscan cuando recurren a sus productos o servicios y darle ideas para mejorar el servicio de futuros compradores. Es muy importante escuchar sus recomendaciones e inquietudes, porque siempre habrá nuevas oportunidades de venta si logra entenderlos mejor. Una conversación de treinta minutos con cinco clientes que lo prefieren a la competencia suele revelar el trabajo que ellos contratan a su empresa, justo lo que Christensen y sus coautores llaman el contexto de la compra.

Conviene preguntar por la situación que los llevó a buscar una solución, por las alternativas que consideraron, por lo que casi los hace desistir y por quién más intervino en la decisión. Para el comprador empresarial, esa última pregunta es decisiva: en la mayoría de las ventas B2B participan varias personas, y el perfil que usted construye puede ser en realidad un comité con intereses distintos. Nuestro análisis sobre las diferencias entre un buyer persona B2B y uno B2C desarrolla este aspecto.

¿Cómo ordeno la información recolectada?

Una vez completado el ejercicio, tendrá mucha información valiosa sobre sus clientes actuales y potenciales, y el reto es interpretarla y organizarla para aprovecharla en sus estrategias. Una plantilla ayuda a clasificar los datos de manera que quede claro quién es su buyer persona, qué lo motiva, cuáles son sus porqués y cómo comunicarse con él. Entre las ventajas de usar una plantilla está que obliga a decidir qué información es relevante y a descartar la que no lo es, una disciplina que evita retratos de veinte páginas que nadie consulta.

Como puede ver, crear un buyer persona no es una tarea fácil, pero ofrece beneficios claros. Permite planificar campañas dirigidas específicamente a las personas que quiere atraer, con contenido de interés para ellas. Optimiza el tiempo de búsqueda de nuevos clientes del equipo de ventas y evita desperdiciar recursos en llamadas que no cerrarán ninguna venta. Y mejora el uso de la inversión en campañas según el canal donde se encuentran sus clientes. Si determinó que su perfil no utiliza redes sociales y se comunica mejor por correo electrónico, no tiene sentido pagar publicidad en redes para que lo vean.

Por último, y no menos importante, ahorra dinero, porque ya no tendrá que comprar bases de datos que no son necesariamente las más oportunas para comunicarse con sus clientes potenciales. Le recomendamos construir sus propias bases de datos y conservarlas, porque su activo más valioso son sus clientes.

¿Cómo se aplica en distintas industrias?

En una aseguradora que vende seguros de vida, el perfil relevante no es solo un hombre o una mujer de cierta edad, sino una persona en un momento de vida, como el nacimiento de un hijo o la compra de una vivienda. Quien conoce ese contexto programa sus comunicaciones alrededor de esos eventos y no de promociones genéricas. En un hotel, el viajero de negocios y el de ocio se informan por canales distintos, reservan con anticipación diferente y valoran servicios diferentes, y pocos hoteles los tratan como dos buyer personas.

En un distribuidor de equipos industriales, el comprador es en realidad tres personas: quien usa el equipo, quien lo especifica y quien aprueba el gasto. Cada una necesita información distinta, y un buen perfil las distingue. En una clínica privada, la persona que busca atención y la que paga a veces no coinciden, y entender esa dinámica cambia el mensaje y el canal. En todos los casos, el ejercicio de los cuatro pasos descubre algo que el equipo no sabía que no sabía.

Un último caso es el de una empresa de software contable para pequeños negocios. Su equipo suponía que compraba el dueño, pero al hablar con los clientes descubrió que, en muchos casos, la decisión la influía el contador externo, que recomendaba la herramienta por la facilidad con que podía revisar los registros. Sin esa conversación, la empresa habría seguido dirigiendo sus mensajes a quien paga y no a quien recomienda. El hallazgo cambió el contenido, los canales y hasta el diseño del producto, y ilustra que el perfil más valioso es el que revela una influencia que nadie había contado.

Qué significa para la alta dirección

Para el director general, conocer al comprador es una decisión de asignación de recursos. Cada peso invertido en un canal, un mensaje o una vacante comercial supone una hipótesis sobre quién compra y por qué, y el buyer persona obliga a explicitar esa hipótesis y a contrastarla con evidencia. Las empresas que lo hacen reducen el desperdicio de mercadeo y mejoran la calidad de los prospectos que llegan a ventas.

Para el director comercial, el perfil es un criterio de calificación compartido con mercadeo, que reduce las discusiones sobre la calidad de los leads. Para el responsable de experiencia del cliente, es la base para diseñar recorridos que reflejen cómo compra realmente la gente. Para finanzas, es una vía para disminuir el costo de adquisición, al dejar de pagar por contactos que nunca iban a comprar. El riesgo es tratar el perfil como un documento terminado: los compradores cambian, y un perfil que no se revisa envejece. Por eso conviene actualizarlo al menos una vez al año, como se plantea en nuestro texto para refrescar su buyer persona.

Existe un límite que conviene reconocer con honestidad. Un buyer persona es una simplificación útil, no una descripción de cada comprador, y puede conducir a estereotipos si se toma al pie de la letra. Dos clientes del mismo perfil pueden comprar por razones opuestas, y un cliente que no encaja en ningún retrato puede ser el más rentable. Por eso el perfil debe servir para orientar decisiones y no para excluir a quien no se parece a él, y cuando las cifras muestran compradores que el perfil no anticipaba, la respuesta correcta es revisar el perfil y no ignorar a esos clientes.

Hay además una decisión de fondo que solo la dirección puede tomar: a quién quiere vender la empresa en los próximos años. Un buyer persona bien construido a veces revela que los clientes más numerosos no son los más rentables, o que el mercado más prometedor es uno que la empresa ha atendido de manera accidental. Aceptar esa conclusión implica cambiar prioridades de mercadeo y de ventas, y ese tipo de cambio no ocurre si la dirección ve el ejercicio como una tarea de la agencia de contenidos.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Un consultor con experiencia le sugeriría empezar por una sola semana de trabajo. El lunes, extraiga de su CRM los diez clientes que más han comprado y observe qué tienen en común. El martes, pida a tres vendedores que le cuenten cómo llegó cada uno de esos clientes y qué dudas tuvo antes de comprar. El miércoles y el jueves, llame a cinco de ellos y pregúnteles qué problema querían resolver cuando lo buscaron.

El viernes, vuelque lo aprendido en una plantilla de una sola página y compárela con los segmentos que su empresa usa hoy en sus campañas. Si no coinciden, ya tiene la primera decisión de la dirección: cuál de los dos retratos corresponde a la realidad. A partir de ahí, ajuste un formulario, un mensaje y un criterio de calificación, y mida el efecto durante un mes antes de seguir.

Regrese, para terminar, a la reunión presupuestal. Un trimestre después, el director de mercadeo llega con un retrato de una página construido con los datos de la base, las respuestas de los formularios, las observaciones de los vendedores y cinco conversaciones con clientes. El director de ventas reconoce a sus gerentes de operaciones en esa página, el financiero ve por primera vez una hipótesis sobre por qué algunos contactos no responden y la campaña se discute con un criterio común. Nadie sabe todo sobre el comprador, pero por fin la mesa habla del mismo comprador.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting acompaña a las empresas a conocer a sus compradores con método. Diseñamos la investigación, construimos los perfiles a partir de datos y de entrevistas, y los conectamos con el proceso comercial y con el CRM, apoyándonos en nuestro servicio de buyer persona y en la segmentación y posicionamiento en el mercado. Para estructurar la conversación interna, puede usar el kit de herramientas de playbook de persona, y para ver cómo lo traduce el equipo comercial, nuestro análisis de cómo afecta un buyer persona al Sales Process.

¿Quiere saber cuánto sabe realmente de quienes le compran? Solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Preguntas frecuentes

¿Cuántos buyer personas necesita una empresa?

Los suficientes para cubrir a los grupos de compradores que representan la mayor parte de sus ingresos, y no más. Dos o tres perfiles bien trabajados suelen rendir más que diez descripciones superficiales que el equipo no recuerda.

¿Se puede construir un buyer persona sin clientes todavía?

Sí, a partir de entrevistas con prospectos, conversaciones con vendedores de mercados similares y datos públicos, aunque debe tratarse como una hipótesis que se corrige con los primeros clientes reales.

¿Por qué no basta con comprar una base de datos?

Porque una base comprada no viene segmentada, suele estar desactualizada y no revela quién califica como cliente. Una base propia, construida con consentimiento y enriquecida con el tiempo, tiene datos de comportamiento que ninguna base externa puede ofrecer.

¿Cada cuánto se debe actualizar el perfil?

Al menos una vez al año, y antes si cambia su oferta, su mercado o sus canales. Conviene revisarlo cuando las tasas de conversión de un segmento se alejan de lo esperado, porque suele ser la primera señal de que el perfil dejó de describir la realidad.

Las empresas que mejor venden no son las que más contactos acumulan, sino las que mejor entienden a las personas detrás de cada contacto. Si desea construir un conocimiento del comprador que oriente su inversión comercial, el equipo de ICX Consulting puede acompañarlo para convertirlo en una ventaja que su competencia no pueda copiar fácilmente.