Beneficios clave de definir sus procesos

Definir los procesos de negocio significa describir, con entradas, salidas, responsables y medidas, la secuencia de actividades que convierte una necesidad del cliente en un resultado entregado. Sus beneficios clave son tres: mayor calidad, mejor experiencia del cliente y ahorros reales, incluida la puerta abierta a una automatización que sí funcione.

Imagine un lunes de comité comercial en una empresa distribuidora con presencia en tres países. La directora de ventas informa que una cotización tarda cuatro días en salir. El gerente de operaciones asegura que su equipo la entrega en horas. El director financiero cuestiona por qué el margen de esas mismas cotizaciones es tan distinto de una sucursal a otra. Los tres tienen datos, ninguno tiene la misma historia y nadie puede señalar con precisión dónde se pierde el tiempo ni el dinero. Lo que falta no es talento ni tecnología. Falta un proceso definido que todos reconozcan como propio.

Cuando hablamos de funciones, procedimientos y procesos de negocio, la diferencia importante es el orden. Una función puede ser un proceso, como la generación de una cotización, pero un proceso suele estar conformado por varias funciones que cruzan áreas. Los procedimientos son guías paso a paso que ayudan a cumplir metas, aunque con frecuencia terminan como documentos formales escritos en prosa, guardados y archivados con poco valor para la organización. Un proceso de negocio, en cambio, es un conjunto de actividades ejecutadas en un orden para llegar a un resultado. A diferencia de una función, abarca un alcance mayor y explica qué hace la compañía de punta a punta. A diferencia de un procedimiento, contiene mucha más información y puede representarse visualmente en mapas o diagramas que son más útiles y fáciles de comprender.

La pregunta que se hace cualquier comité de dirección es si vale la pena invertir tiempo en esta tarea. La respuesta corta es que sí, porque lo que no se define no se mide, y lo que no se mide se discute en lugar de gestionarse. Los tres beneficios que siguen se miran mejor desde dos ventanas a la vez, la del negocio y la del cliente.

¿Cómo aumenta la calidad de un negocio definir sus procesos?

Definir un proceso implica identificar sus entradas y salidas, y con ese primer paso ya es posible tomar mediciones que hasta entonces eran opiniones. ¿Cuánto tiempo toma ejecutar cada tarea? ¿Cuánto se tarda en construir un producto o prestar un servicio? ¿Cuántos recursos se consumen al mes? En la empresa distribuidora de nuestro lunes, bastaron dos semanas de levantamiento para descubrir que la cotización pasaba por seis manos y que dos de ellas solo reenviaban el archivo. Nadie lo había visto porque nadie lo había dibujado.

Del mismo modo, es necesario definir a los actores que participan, es decir, los responsables de cada tarea, los proveedores y los usuarios de cada salida. Con tanta información conviene apoyarse en un sistema de gestión de procesos de negocio (BPM), en flujogramas o en herramientas como el SIPOC, que permiten representar el flujo de actividades con todos sus elementos. El resultado es una visión clara y general de la situación desde la perspectiva de la gestión por procesos.

Esa claridad también da la capacidad de cuestionar, medir y optimizar. Muchos procesos comenzaron como funciones hace años y siguen sin modificarse, lo que obliga a preguntarse de forma constante si se está haciendo todo de la mejor manera posible, y las ayudas visuales facilitan ese razonamiento. Establecer indicadores permite medir el desempeño y generar alertas cuando el proceso va por mal camino, y todo se traduce en tomar acciones preventivas, hallar oportunidades de mejora, atacarlas y controlar el proceso. La optimización, por su parte, no se alcanza, se persigue. Hay que eliminar reprocesos, identificar mejores prácticas o añadir actividades que generan valor, y la mejora continua enseña que siempre se puede mejorar, aunque debe hacerse de forma iterativa para que tenga sentido.

Definir los procesos permite medirlos, y medirlos facilita controlarlos. Eso es poner un estándar, y poseer un estándar es una ventaja competitiva. En ese punto la calidad del producto o del servicio llega como consecuencia, es el resultado de una metodología pensada en la mejora de procesos cuyo primer paso es la definición. Para quien dirige, significa que la calidad deja de depender del héroe de turno y pasa a depender de un sistema.

¿De qué manera mejora la experiencia de los clientes?

Por clientes no hay que pensar solo en los externos. Un proceso de servicio puede ser, por ejemplo, el cliente interno de un proceso de ventas. Los procesos tienen un alcance que debe definirse de acuerdo con su objetivo, pero también afectan a otras áreas, y por eso es necesario entender cómo interactúan y quiénes son los actores en cada etapa.

Piense en una cadena de retail. El encargado de compras o el jefe de producción actualiza el inventario y entrega esa información a mercadeo, que diseña las campañas mensuales. Una vez aprobadas por la gerencia de mercadeo, las campañas se publican y repercuten en ventas y en servicio, que llevan a cabo las negociaciones, los cierres y las ejecuciones. Desde el organigrama hay cuatro departamentos con sus funciones. Desde la gestión por procesos hay un solo flujo, y el cliente solo percibe ese flujo. Si el inventario llega tarde, la campaña promete lo que el almacén no tiene y el cliente lo paga con su paciencia.

Para empezar a comprender a los colaboradores hay que identificar los requerimientos específicos de cada área. Cuando se diseña un proceso conviene preguntar a quienes participan en él cuáles son sus frustraciones, qué les resulta más sencillo y qué oportunidades de mejora han detectado en su experiencia. Conocer el flujo interno permite cuestionarlo, medirlo, optimizarlo y controlarlo, y eso mejora la experiencia del usuario con efectos positivos sobre la productividad y la eficiencia. Una guía práctica para hacerlo es el enfoque Mejora de procesos utilizando As Is & To Be, que compara cómo opera hoy un proceso con cómo debería operar.

Los clientes externos, por su parte, también tienen un proceso de cara a nosotros, el de la compra. Ellos son la base de toda compañía, y por eso en el mundo del Customer Experience es esencial entenderlo. Una herramienta útil es el Customer Journey. Igual que con los procesos internos, identificar qué necesita el cliente en cada etapa, interiorizar sus emociones, motivaciones, frustraciones, objetivos y expectativas, da insumos para adaptarse a su forma de comprar. La percepción que generamos en el cliente a lo largo de su proceso de compra es lo que llamamos experiencia y, al ser un proceso, podemos mejorarla.

Esto trae dos beneficios adicionales. El primero es la lealtad, significativa porque conservar a un cliente cuesta menos que atraer uno nuevo; la Harvard Business Review recuerda que adquirir un cliente nuevo puede costar entre cinco y 25 veces más que retener a uno existente, según el estudio y la industria. El segundo es que esos clientes se vuelven promotores de la marca, mejoran su imagen y atraen a nuevos prospectos con menos esfuerzo.

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¿Por qué definir los procesos genera ahorros y abre la puerta a la automatización?

El mayor beneficio que aporta una correcta definición de procesos es el ahorro de dinero. Una vez levantados y diagramados, resulta sencillo entender el flujo de información y de materiales, y se puede generar una guía que debe seguirse paso a paso para reducir el error y disminuir los reprocesos. Un banco regional que mapea su proceso de apertura de cuentas suele encontrar la misma historia, formularios que se capturan dos veces, aprobaciones que esperan una firma que ya no es necesaria y llamadas al cliente para pedir un documento que ya estaba en el expediente. Cada una de esas fricciones tiene un costo, y ninguna aparece en el estado de resultados con su nombre propio.

Al ordenar y optimizar los procesos también se abren las puertas a una automatización efectiva. Tareas como dar seguimiento a una cartera de clientes, gestionar órdenes de pedido o atender reclamos consumen mucho tiempo, y un proceso bien definido simplifica buena parte de ellas. Existen plataformas para crear flujos de trabajo automatizados. Esto no elimina la necesidad de algunas tareas manuales, pero todo lo que es repetitivo, frecuente y tedioso puede quedar en manos de bots. Como consecuencia, se libera a los colaboradores de cargas que no generan valor, se reducen los errores humanos y se les da tiempo para tareas complejas, para la gestión de sus procesos y para la mejora continua. Automatizar un proceso sin definirlo solo vuelve más rápido el desorden.

La gestión por procesos, a diferencia de la gestión vertical, crea un entorno colaborativo entre varios departamentos y al mismo tiempo da mayor autonomía a los colaboradores. De esa sinergia los procesos salen más eficaces y más eficientes. Si bien es necesario invertir primero, el aumento en la productividad y en la escalabilidad no será lo único que mejore la rentabilidad, porque además aparecen formas de gestionar los recursos y sacarles el mayor provecho.

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¿Qué cuesta no tener los procesos definidos? Un escenario ilustrativo

Tomemos como ejemplo, con cifras ilustrativas y no de una compañía real, a un banco regional que recibe 2.000 solicitudes de apertura de cuenta empresarial al mes. Cada solicitud pasa por cinco áreas y, al no existir un proceso definido, un 30 por ciento regresa al menos una vez al cliente por falta de un documento. Cada regreso consume unos 40 minutos de trabajo entre llamadas, correos y registro, y retrasa la apertura en promedio tres días. Son 600 casos y 400 horas mensuales que no generan valor, y lo más costoso es lo que no se ve, porque una parte de esos clientes abre su cuenta en otra institución mientras espera.

Al definir el proceso, el banco descubre que el documento faltante se solicita al final y no al inicio, y que dos áreas revisan lo mismo con criterios distintos. Reordenar la solicitud, unificar el criterio y dar a un responsable la propiedad de punta a punta no exige tecnología nueva. Exige haber dibujado el proceso. A partir de ahí, medir el porcentaje de regresos y el tiempo de apertura permite fijar metas y saber si la mejora se sostiene. Es la razón por la que la definición precede a cualquier inversión en herramientas.

Las objeciones razonables y sus límites

Una tesis a favor de definir procesos debe responder a sus críticos. La primera objeción es que la formalización burocratiza y mata la agilidad. Ocurre cuando el proceso se convierte en un manual extenso que nadie consulta, pero no cuando se limita a lo esencial, es decir, el flujo, los responsables, los puntos de control y los indicadores, y se revisa con frecuencia. La segunda objeción es que no todo proceso merece la inversión. Es verdad. Los procesos de bajo volumen o de alto componente creativo se benefician más de principios claros que de un diagrama detallado, y definirlos con excesivo rigor puede reducir la capacidad de adaptación.

La tercera objeción es la más seria y es cultural. Un proceso definido sin el compromiso de quienes lo ejecutan se convierte en un documento más. Por eso el levantamiento debe hacerse con las personas que trabajan el proceso a diario, y los resultados deben devolverse a ellas en forma de menos fricción y no solo de más controles. Reconocer estos límites no debilita la tesis. La hace aplicable.

Qué significa para la alta dirección

Para un CEO o un director general, definir procesos es la forma más directa de pasar de una empresa que depende de personas clave a una que depende de un sistema. Cuando el proceso comercial, el de servicio y el de entrega se pueden ver en una sola hoja, las decisiones de inversión dejan de apoyarse en intuiciones. Un director financiero, por su parte, gana una vista que hasta ahora le faltaba, la del costo de cada actividad y del margen que se pierde en los traspasos entre áreas. Es la base para hablar con seriedad de eficiencia y de costo de servir.

Para quien lidera ventas, mercadeo o experiencia del cliente, el beneficio es de atracción, conversión y lealtad. Un proceso de compra entendido de punta a punta revela dónde se enfría un prospecto, dónde se demora la respuesta y en qué momento un cliente satisfecho se convierte en un cliente que se va sin avisar. Quienes entienden primero el recorrido del cliente suelen descubrir que la mejora más rentable no está en gastar más en atraer, sino en dejar de perder lo que ya se había conseguido.

Cómo empezar el lunes por la mañana

La recomendación de un consultor con experiencia es no intentar definir toda la empresa a la vez. Elija un proceso que duela, por ejemplo la cotización, la incorporación de un cliente nuevo o la atención de un reclamo, y reúna en una misma mesa a las personas que lo ejecutan, no solo a sus jefes. Pídales que lo dibujen tal como funciona hoy, con tiempos, responsables y puntos de espera, y observe dónde discrepan entre sí. Esas discrepancias son el primer hallazgo y casi siempre el más valioso.

Después defina dos o tres indicadores que la propia mesa considere justos, por ejemplo tiempo de ciclo, porcentaje de reprocesos y satisfacción del siguiente eslabón del proceso. Con esas cifras en la mano, rediseñe el flujo eliminando lo que no agrega valor y decida qué tareas merecen automatizarse. Repita el ejercicio con el siguiente proceso en un mes. La disciplina de repetir pesa más que la perfección del primer mapa, y en pocas semanas la empresa gana un lenguaje común que antes no tenía.

Cómo le ayuda ICX

En ICX Consulting acompañamos a las empresas en el levantamiento, el análisis y el rediseño de sus procesos con un enfoque que parte del cliente y termina en resultados de negocio. Nuestro trabajo de mapeo y análisis de procesos deja visibles los traspasos, los tiempos de espera y los costos ocultos, y el servicio de automatización de procesos asegura que la tecnología se aplique sobre un flujo ya ordenado. Si quiere explorar la lógica de nuestro método, el kit de herramientas del Marco de Transformación de Procesos es un buen punto de partida para trabajar con su equipo. Y para profundizar en el porqué, puede leer Funciones vs procesos, por qué fracasan los negocios.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre un proceso y un procedimiento?

El procedimiento describe cómo ejecutar una tarea concreta, normalmente en un documento escrito. El proceso muestra el conjunto de actividades, responsables, entradas y salidas que producen un resultado para el cliente, y puede medirse. Un proceso suele contener varios procedimientos, y por eso se gestiona con indicadores y no solo con instrucciones.

¿Cuánto tarda definir un proceso?

Un proceso acotado, como la cotización, puede levantarse en dos a cuatro semanas si participan quienes lo ejecutan. Lo que más demora no es dibujar el flujo sino acordar cómo funciona realmente hoy. Conviene empezar por un proceso de alto impacto y ampliar el alcance con lo aprendido.

¿Se puede automatizar sin haber definido el proceso?

Se puede, pero rara vez conviene. Automatizar un flujo sin ordenar solo acelera sus defectos y vuelve más caro corregirlos después. Definir primero revela qué pasos sobran, cuáles requieren criterio humano y cuáles son candidatos reales a automatización.

¿Qué herramientas sirven para representar un proceso?

Los flujogramas, el SIPOC y las notaciones de un sistema BPM son las más usadas. La herramienta importa menos que el acuerdo del equipo sobre lo que muestra. Lo esencial es que entradas, salidas, responsables y puntos de control queden visibles para todos.

Cada proceso sin definir es una conversación que su equipo vuelve a tener cada semana sin llegar a un acuerdo. Si quiere saber dónde se le está yendo el tiempo y el margen, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX y convierta ese lunes de comité en una decisión.