Mientras muchos lloran, venda pañuelos

Mientras muchos lloran, venda pañuelos. La frase resume una idea sencilla para los momentos de crisis, que es que las empresas que se adaptan, y en particular las que abren canales digitales de venta, encuentran demanda justo donde otras solo ven pérdidas. En tiempos de crisis se puede ver quién tiene habilidades para sobrevivir, crecer y desarrollarse y quiénes simplemente se van a quedar estáticos. No es ajeno a la realidad humana, porque cuando tenemos una amenaza podemos congelarnos, correr o atacar.

Imagine al dueño de una cadena de restaurantes familiares que una mañana recibe la orden de cerrar sus salones. Tiene cuarenta empleados, alquileres por pagar y ningún canal para vender fuera del local. Mientras tanto, a pocas cuadras, un competidor más pequeño con página web, pago con tarjeta y una cuenta activa en redes sociales recibe más pedidos que nunca. La diferencia entre ambos no es la calidad de la comida sino la preparación digital con la que llegaron a la crisis.

La actitud de ICX Consulting frente a una crisis es atacar, es decir, aprovechar la ola. Esa convicción se apoya en una lectura histórica y en datos concretos que se desarrollan a lo largo de este artículo.

Una crisis sin precedentes para la generación actual

Con el COVID-19 se presentó un sismo empresarial sin precedentes, al menos no en la época moderna. En los últimos doscientos años el mundo ha sufrido guerras, pestes y otra serie de eventos desafortunados, y ha logrado trascender sin mayor problema. Pero para nuestra generación, al menos para todos los menores de 40 años, lo más imponente que se había vivido era la caída de las Torres Gemelas en 2001 y la caída del mercado en 2008.

Esta vez se presentó un paradigma diferente. En 2008 la crisis se originó en un problema financiero y en la actuación de los bancos, y en 2001 fue un escenario de terrorismo que se sobrellevó en el corto plazo. El COVID-19 presentó un paradigma menos fácil de predecir porque, a diferencia de otras pandemias, esta vez los mercados están interconectados. Una empresa no solo vende local sino global, y la conformación del mercado es más compleja que durante la gripe española de principios del siglo pasado.

Para un comité directivo, la lección es que los planes de contingencia basados en crisis financieras o locales no bastan cuando el choque afecta a la vez a la oferta, a la demanda y a la movilidad de las personas. Lo que sí resultó útil fue tener canales alternativos para vender, cobrar y atender, y justamente ahí se separaron los negocios que resistieron de los que no.

La transformación digital que ya se anunciaba

Desde hace casi media década, muchos asesores empresariales han señalado con intensidad que urgía la transformación digital, no solo para el back office de la empresa y para tener procesos rápidos y ágiles internamente, sino también para desarrollar los canales digitales. Tener una página, presencia en redes sociales y medios de pago con tarjeta parece hoy algo obvio que todo negocio serio debería tener, pero lamentablemente no es la realidad.

La encuesta global de McKinsey a 899 ejecutivos, realizada en julio de 2020, mostró cuánto se aceleró el cambio. La proporción de interacciones con clientes que eran digitales pasó en promedio de 36 % en diciembre de 2019 a 58 % en julio de 2020, y las empresas estimaron que avanzaron entre tres y cuatro años en la digitalización de las interacciones con clientes y de las operaciones internas (McKinsey). La conferencia de la ONU sobre comercio y desarrollo estimó, por su parte, que las ventas en línea pasaron de 16 % a 19 % del comercio minorista total en 2020 (UNCTAD). En ambos casos, el mensaje es que el cliente se acostumbró a comprar y a ser atendido en línea, y que esa costumbre no desaparece con la crisis.

En su momento, ICX señalaba que el 49 % de los restaurantes se encontraba cerrado y que las aplicaciones para entrega de alimentos estaban saturadas, con más de 100.000 empleados sin poder trabajar porque los empresarios no se adaptaron a tiempo al canal digital. Son cifras del mercado local en esa coyuntura y no se han podido contrastar con una fuente pública, pero ilustran la magnitud del golpe para los negocios que dependían de un único canal presencial.

Qué significa pasar a la versión digital

En momentos como esos no hay otra alternativa, hay que pasarse a la versión digital, y es un error de bulto no hacerlo. Digitalizar significa, en primer lugar, contar con portales para el seguimiento y el cumplimiento de tareas de quienes hacen teletrabajo. Significa también tener canales digitales de venta para poder hacer entregas y cobrar en línea, y posicionar la marca y generar leads. Y significa lograr ahorros importantes en logística y costos de transacción, y en gastos de alquiler al trasladar parte de la operación a internet.

Cada una de esas cinco consecuencias tiene una lectura para el director general. Los portales de teletrabajo protegen la continuidad de la operación cuando las oficinas no están disponibles. Los canales de venta y cobro en línea mantienen el flujo de caja. El posicionamiento y la generación de leads reemplazan a las visitas presenciales que dejan de producirse. Y los ahorros en logística, transacción y alquiler mejoran el margen, de modo que la digitalización se paga parcialmente con lo que deja de gastarse en estructura física.

Los costos de la transformación digital no son grandes si se tienen los socios correctos. Es importante señalar que la tecnología por sí misma no hace la diferencia, porque lo que permite ser exitoso es la estrategia, la metodología y la creación de contenido. Una tienda en línea sin contenido útil, sin una oferta clara y sin un proceso de atención ordenado se convierte en una vitrina que nadie visita. En cambio, una página sencilla con fotografías claras, precios visibles, un método de pago seguro y respuestas rápidas puede vender desde la primera semana.

Cómo vender pañuelos en una crisis

La metáfora de los pañuelos significa identificar la necesidad que la crisis crea y atenderla con rapidez. Cuando muchos lloran, el pañuelo es el producto o servicio que alivia. En una crisis sanitaria fueron la entrega a domicilio, las videoconferencias, los pagos sin contacto, la capacitación en línea y los productos para el hogar. En una crisis económica pueden ser los servicios que reducen costos, las financiaciones flexibles o las herramientas de eficiencia.

El proceso para encontrar su pañuelo es sencillo. Primero, hable con sus clientes y pregúnteles qué se les volvió difícil. Segundo, revise qué de lo que ya sabe hacer ayuda a resolver ese problema, aunque no sea su producto principal. Tercero, empaquételo en una oferta simple y ofrézcalo por un canal digital que funcione desde el primer día. Una empresa de capacitación presencial, por ejemplo, puede convertir su curso estrella en un programa virtual con sesiones en vivo y material descargable, y mantener así la relación con clientes que ya no pueden desplazarse.

Conviene recordar que la competencia también se mueve. Quien tarda en abrir sus canales deja el espacio a quien lo hace antes, y recuperar clientes que ya se acostumbraron a comprar en otro sitio cuesta más que haberlos atendido a tiempo. En estos momentos de crisis es urgente transformar el negocio, vender en línea y dejar que la competencia se ahogue por no tener las herramientas que están al alcance de todos.

Tres escenarios de pañuelos para empresas de distinto tamaño

Piense en una distribuidora de insumos para oficinas que, de un día para otro, vio caer sus pedidos porque las oficinas cerraron. En lugar de esperar, revisó su base de clientes y encontró que muchos empleados trabajaban desde casa y necesitaban sillas, escritorios y accesorios. Abrió un catálogo en línea sencillo, aceptó pagos con tarjeta y organizó entregas a domicilio con su propia flota. Tres semanas después, el canal nuevo representaba una porción importante de sus ventas, y la empresa descubrió un segmento de consumidores finales que no atendía.

Imagine ahora una firma de contadores que dependía de reuniones presenciales. Al no poder visitar a sus clientes, convirtió sus asesorías en sesiones por videollamada, creó una guía descargable sobre cómo ordenar las finanzas de una pequeña empresa en una emergencia y la compartió en redes sociales. La guía atrajo a empresarios que nunca habían sido sus clientes y que buscaban justamente ayuda en ese momento. Su pañuelo fue el conocimiento que ya tenía, empaquetado en un formato que se podía entregar a distancia.

Imagine, por último, un fabricante industrial que vendía solo a través de representantes. Cuando los viajes se detuvieron, habilitó un portal para que sus distribuidores consultaran inventarios, hicieran pedidos y siguieran el estado de sus envíos sin llamar por teléfono. El portal redujo errores y tiempos de atención, y quedó como herramienta permanente después de la crisis. En los tres escenarios, lo decisivo es mirar al cliente, entender qué se le ha vuelto difícil y ofrecer una solución por un canal que no dependía de una oficina, de una tienda ni de un viaje.

Errores frecuentes al digitalizar en medio de una crisis

El primer error es creer que basta con abrir una página web. Un sitio sin proceso de atención, sin inventario actualizado y sin una forma clara de pagar genera frustración y daña la reputación. El segundo error es copiar el catálogo completo en línea, en lugar de empezar con los productos o servicios que más se piden y que se pueden entregar sin complicaciones. El tercero es descuidar la comunicación, porque un canal digital que nadie conoce no vende, y por eso conviene avisar a los clientes actuales por correo, mensajería y redes sociales que ya pueden comprar de otra manera.

El cuarto error es abandonar el canal cuando la situación se normaliza. Los clientes que descubrieron la comodidad de comprar en línea tienden a seguir haciéndolo, y la empresa que cierra el canal les da una razón para buscar a otro proveedor. El quinto, quizá el más costoso, es esperar a que la crisis termine para empezar. Cada semana que pasa, un competidor más ágil gana la atención y la confianza de los clientes que estaban disponibles.

Cómo medir si los pañuelos se están vendiendo

Un canal digital nuevo se evalúa con pocos indicadores y con revisión frecuente. Los más útiles son el número de pedidos o contactos por semana, la tasa de conversión de visitas en pedidos, el valor medio de cada compra y el tiempo que tarda la empresa en responder y entregar. Si los pedidos crecen pero el tiempo de entrega se alarga, hay que reforzar la operación antes de invertir en más publicidad. Si las visitas son altas y los pedidos bajos, el problema suele estar en la claridad de la oferta, en los métodos de pago o en la confianza que transmite el sitio. Medir con esta disciplina convierte una reacción de emergencia en una capacidad que se puede mejorar.

El papel del contenido y de la estrategia en un canal digital

Si la tecnología por sí sola no hace la diferencia, el contenido es lo que convierte un canal abierto en un canal que vende. Una persona que llega a un sitio por primera vez necesita entender rápidamente qué ofrece la empresa, para quién es, cuánto cuesta y cómo puede comprarlo. Eso se logra con textos claros, imágenes que muestren el producto en uso, respuestas a las preguntas más frecuentes y pruebas de que otros clientes ya confiaron en la empresa. En una crisis, además, el contenido cumple una función de acompañamiento, porque las personas buscan orientación sobre cómo resolver su nuevo problema.

Por eso la estrategia debe responder tres preguntas antes de lanzar cualquier canal. A quién se quiere atender primero, con qué mensaje se le va a hablar y qué acción se espera que realice. Con esas respuestas, el equipo puede decidir qué publicar en la página, qué enviar por correo, qué mostrar en redes sociales y qué automatizar para no depender del trabajo manual. Es el mismo orden que la metodología inbound propone para atraer, convertir y fidelizar, y que sirve igual en una pequeña tienda que en una gran empresa.

Qué significa para la alta dirección

Para el director general, la crisis es una prueba de resiliencia comercial. Las preguntas relevantes son cuántos canales tiene la empresa para vender y cobrar, cuánto de su demanda depende de un solo punto físico y cuánto tardaría en abrir un canal nuevo. Las respuestas definen el riesgo real del negocio mucho mejor que cualquier proyección financiera.

La decisión de fondo es tratar la digitalización como una capacidad permanente y no como una reacción de emergencia. Las empresas que abrieron canales digitales durante la pandemia y los mantuvieron después conservaron una ventaja, mientras que las que los abandonaron al volver la normalidad quedaron expuestas ante el siguiente choque. Por eso conviene asignar a un responsable, con presupuesto y metas, la evolución de los canales digitales de venta y atención.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Reúna a los responsables de ventas, operaciones y finanzas durante una hora. Dibujen en una pizarra el recorrido que sigue hoy un cliente para conocer la empresa, pedir, pagar y recibir, y marquen los pasos que dependen de una persona o de un lugar físico. Esos son los puntos frágiles. Para cada uno, escriban cuál sería la alternativa digital más sencilla y qué se necesita para activarla en menos de treinta días.

Elijan una sola alternativa y pónganla en marcha, como un enlace de pago, un catálogo en línea, un formulario de pedido o un canal de atención por mensajería. Fijen una fecha para revisar cuántos pedidos o contactos generó. El kit de transformación digital de ICX ofrece una guía para ordenar estas decisiones y priorizar inversiones.

Cómo le ayuda ICX

ICX Consulting, firma de estrategia comercial y experiencia del cliente con sede en Miami, acompaña a las empresas en su transformación digital, desde el diseño de canales de venta en línea hasta la estrategia de contenido, la automatización del seguimiento y la medición de resultados. Si desea revisar cuán preparado está su negocio para el próximo choque, solicite un diagnóstico con un consultor de ICX.

Preguntas frecuentes

¿Qué significa la frase «venda pañuelos mientras otros lloran»?

Significa identificar la necesidad que genera una crisis y ofrecer rápidamente una solución para ella, en lugar de quedarse paralizado. Es una invitación a actuar con estrategia cuando otros se detienen.

¿Por qué la digitalización es clave en una crisis?

Porque permite seguir vendiendo, cobrando y atendiendo cuando los canales presenciales no están disponibles, y además reduce costos de logística, transacción y alquiler.

¿Basta con tener tecnología para tener éxito?

No. La tecnología por sí misma no hace la diferencia, y lo que permite ser exitoso es la estrategia, la metodología y el contenido que acompañan a los canales digitales.

¿Cuánto cuesta la transformación digital?

Los costos no son grandes si se cuenta con los socios correctos. Conviene empezar con canales sencillos y de rápida activación, y escalar según los resultados.

Las crisis premian a quien se mueve primero y con método. Si quiere que su negocio tenga hoy los canales que necesitará mañana, converse con un consultor de ICX y revisen juntos qué canal activar primero.