La verdad detrás de los Buyer Persona

La verdad detrás de los Buyer Persona es que la mayoría se queda en una ficha demográfica que repite lo que la empresa ya sabe. Un Buyer Persona útil cuenta la historia del cliente, explica por qué compra, a quién escucha y qué teme, y se valida con entrevistas reales antes de orientar decisiones de producto, mercadeo y servicio.

Si usted leyó El Principito, de Antoine de Saint-Exupéry, podrá responder por qué el Principito abandonó su planeta. Si no lo leyó, tendría que buscar en internet, preguntarle a alguien, ver la película o leer el libro. En cualquiera de esos escenarios, no hay manera de entender la decisión por sus propios medios.

Ahora, si le pregunto por qué su cliente decidió comprarle a usted, seguramente pensará en la calidad de su servicio, en su proceso de ventas, en las alternativas disponibles o en el precio. Las dos preguntas se parecen: obligan a reflexionar sobre el motivo, el objetivo, la necesidad o el problema inicial, y no hay manera de adivinarlo sin conocer la historia. Para la alta dirección esta diferencia no es académica. Cuando la empresa no sabe por qué la eligen, invierte en atributos que el cliente no valora, compite por precio cuando no hace falta y diseña experiencias para un cliente promedio que no existe.

El Buyer Persona a menudo se ha tratado como una caracterización demográfica y psicográfica (¿qué edad tiene el Principito?, ¿de qué planeta viene?, ¿qué le gusta hacer?, ¿cuáles son sus valores?), pero esa información sigue sin explicar por qué viajó de planeta en planeta hasta encontrar aquello que lo hizo querer volver al suyo. Este artículo explica qué es un Buyer Persona, cuál es su reto actual y cuál es la forma correcta de construirlo para que el negocio tome mejores decisiones.

Imagine el comité de producto de una empresa de software que prepara su plan del próximo año. Sobre la mesa hay una ficha impecable de su cliente ideal, con edad, cargo, tamaño de empresa y hasta los medios que consume. Alguien pregunta por qué los últimos tres clientes grandes firmaron después de meses de silencio y por qué dos de ellos casi se van durante la implementación. Nadie sabe responder, porque la ficha describe quién es el cliente pero no cuenta qué le ocurrió antes de buscar una solución, a quién consultó ni qué temía perder si se equivocaba. La decisión de invertir en nuevas funciones se toma entonces con intuición y no con evidencia. Esa es la distancia entre una ficha y una historia, y es la que este artículo propone cerrar.

¿Qué es un Buyer Persona?

El Buyer Persona es un personaje semificticio construido a partir de hipótesis sobre aspectos etnográficos, psicológicos y conductuales, que llega a ser el patrón del cliente ideal de la compañía. Su perfil incorpora datos sobre su entorno cotidiano y su comportamiento como persona, como profesional y como usuario de medios digitales. Por eso no basta con las hipótesis. El Buyer Persona debe validarse con encuestas y entrevistas, recopilando y analizando datos para llegar a conclusiones reales sobre los clientes.

Este personaje representa a la persona para quien se diseñan las soluciones en forma de productos y servicios, y es también el pilar de las estrategias contemporáneas de mercadeo. Entenderlo permite saber por qué, cómo, dónde y cuándo una persona busca la ayuda de un negocio.

¿Cuál es el reto de los Buyer Persona en la actualidad?

Muchas veces construir un Buyer Persona solo deja como resultado una forma visual de representar lo que ya se sabe. Las fichas contienen información demográfica (edad, sexo, lugar de residencia, ocupación, ingresos) igual que en la década de 1960, en el auge de la venta masiva. Esa metodología hoy solo resulta útil a los retailers de productos de consumo, donde basta con información general sobre los segmentos de mercado.

Los diseños más modernos incluyen datos psicográficos (valores, pasatiempos, opiniones, personalidad) que, combinados con los primeros, dan una mejor perspectiva de quiénes son los clientes ideales. Sin embargo, esos patrones siguen sin explicar la forma real en que los compradores toman sus decisiones.

Dicho de otro modo, muchas compañías tienen dificultades para describir a sus clientes, y los Buyer Personas que diseñan quedan incompletos y solo dicen lo que ya se sabía. ¿Por qué es un problema? Porque al diseñar un nuevo producto o servicio, o la experiencia de compra que desean tener, la empresa todavía tiene que adivinar por qué una persona decide comprar o no.

La teoría de jobs to be done de Clayton Christensen ilustra bien el punto. Como resume Harvard Business School Working Knowledge, una cadena de comida rápida intentó aumentar las ventas de malteadas segmentando por perfil demográfico, sin resultados. Solo cuando investigó para qué "contrataban" los clientes la malteada descubrió que muchos compradores matutinos buscaban algo que los mantuviera saciados durante un largo trayecto en auto. El dato demográfico no explicaba la compra; la situación sí.

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¿Cuál es la forma correcta de construir un Buyer Persona?

No es incorrecto que los Buyer Persona tengan información demográfica y psicográfica; de hecho, esos datos son importantes y necesarios. Simplemente hay que complementarlos con una historia. La mejor forma de interiorizar una historia es vivirla o conversar con quienes la cuentan de primera mano. Por eso, además del estudio de mercado, hay que acercarse a los clientes y escucharlos.

Un ejemplo personal lo ilustra. He padecido de gastritis crónica desde que tengo memoria. Según la situación, los síntomas pueden durarme varios días o solo una tarde. Muchos medicamentos que he usado para tratar otras enfermedades han tenido un costo en malestares estomacales que me obligaron a tomar otros fármacos para contrarrestar los efectos del primero. Un día contraje un virus para el que no estaba preparado, así que llamé a un familiar médico y le conté mis síntomas.

Con base en esa situación particular, me recomendó un par de productos que mis padres encontraron fácilmente en una farmacia y que me ayudaron a sentirme mejor sin efectos secundarios que yo percibiera. Me conocía de toda la vida, sabía mi historial y me explicó que al decidir había tomado en cuenta mi condición: un fármaco poco agresivo para el estómago y otro que, por si acaso, contrarrestaría la gastritis, para que no sintiera náuseas ni tuviera que permanecer acostado.

A la farmacia no le sirve de nada tener una ficha con mi nombre, mi salario, mi dirección y mis pasatiempos si al final me va a vender el mismo producto que a alguien que vive al otro extremo del país y contrajo el mismo virus. Lo que hizo que comprara ese producto específico, y no cualquiera de los que atacaban los mismos síntomas, fue mi historia particular.

El Buyer Persona no solo representa a los clientes. Permite ver que son personas reales, con familias, jefes, amigos, preocupaciones y problemas reales. Para saber por qué deciden hay que ir más allá de las caracterizaciones masivas e identificar las razones por las que eligen un producto sobre otro. La manera correcta de hacer un Buyer Persona es validarlo: identificar a las personas que se ven representadas en el personaje que se está creando, hacerles preguntas, entrevistarlas y escucharlas. De lo contrario, se comete el error grave de adaptar el Buyer Persona al producto, cuando debería ser al revés.

Los ejemplos de industria ayudan a ver el valor de la historia. Un fabricante de equipos industriales descubre al entrevistar a sus clientes que el ingeniero de planta pide la especificación, pero el gerente financiero decide, y que lo que más teme este último no es el precio sino una parada de producción por una falla del proveedor. Una clínica de salud privada advierte que los pacientes no eligen por la tecnología del equipo médico sino por la certeza de que serán atendidos a tiempo y de que alguien les explicará los resultados con claridad. Una universidad entiende que quien decide la matrícula es la familia, y que el temor de fondo es que el esfuerzo económico no se traduzca en empleo. En cada caso, el dato demográfico era correcto y, aun así, no explicaba nada de lo que movía la decisión.

¿Qué tipos de Buyer Persona existen?

Al perfilar un cliente ideal hay que elegir estratégicamente a quién se va a dibujar. Según los objetivos, se pueden desarrollar fichas de distintos tipos de Buyer Persona:

• El que toma decisiones. Es quien compra el producto. En las compras B2C puede ser el consumidor final; en las B2B puede ser un gerente, un comprador, un encargado de mantenimiento o un ingeniero.
• El que recomienda. Hay casos en que quien decide depende del conocimiento técnico de alguien más. Al remodelar una cocina, por ejemplo, los dueños compran a un vendedor de materiales, pero buscan a un diseñador que les recomiende acabados y les explique cómo ciertos colores cambian la percepción del espacio. El contenido debe llegar tanto al consumidor como a quien lo asesora.
• El influenciador. En otras situaciones, quien compra decide con base en elementos emocionales o afectivos que vienen de personas cercanas o de grupos de clientes. Una hija vegana pedirá a sus padres ir a un restaurante con opciones para ella. En B2B, un segmento de mercado comprometido con el medio ambiente puede llevar a una maquila textil a buscar un proveedor de poliéster reciclado o de base biológica para sustituir las fibras vírgenes.

Si su empresa vende en ambos mundos, el artículo sobre las diferencias clave entre un Buyer Persona B2B y uno B2C profundiza en cómo cambian estos roles según el modelo de negocio.

Casos de éxito que muestran el valor de conocer la historia del cliente

Los productos y servicios evolucionan con el tiempo, también las personas a quienes se les vende (cada día se le vende a alguien nuevo) y la forma en que esas personas esperan ser atendidas. Adele Revella publicó en 2015 un libro muy recomendable, Buyer Personas: How to Gain Insight Into Your Customer's Expectations, Align Your Marketing Strategies, and Win More Business (Wiley), donde cuenta casos que demuestran la importancia de conocer a los Buyer Personas:

• Apple. El lanzamiento del primer iPhone en 2007 fue un éxito en muchos lugares del mundo e impulsó a la marca como nunca antes. En Japón, sin embargo, no fue recibido como se esperaba: según el caso que recoge Revella, abarcó apenas el 0,4% del mercado de teléfonos móviles y lo compraron casi solo quienes ya eran clientes de la marca. Apple no había considerado que los japoneses necesitaban cámaras de calidad y opciones para ver televisión en el teléfono, como ya lo hacían con sus equipos, ni que sus celulares integraban chips para pagar el tren con tarjeta de débito, en un país donde las tarjetas de crédito se aceptaban poco. Al entender mejor a su mercado, el iPhone 5s, lanzado años después, le permitió recuperarse y llegar al 34% del mercado en la misma categoría. Fortune reportó, con datos de Kantar Worldpanel, que en octubre de 2013 el iPhone ya representaba el 76% de las ventas de smartphones en Japón.
• Beko. La compañía turca de electrodomésticos recibió en 2013 un reconocimiento a la innovación porque, sabiendo que la dieta en China depende en gran medida del arroz, diseñó un refrigerador para ese mercado con un compartimento adicional que almacena el grano a la temperatura ideal y un control de humedad.

Ninguno de los dos casos se resolvió con una ficha demográfica. En ambos, la empresa tuvo que entender una rutina concreta del cliente: cómo se mueve, cómo paga, cómo cocina.

Para la dirección, los casos de Apple y Beko dejan una lección práctica. Ambas compañías eran expertas en sus productos, tenían recursos y datos de mercado, y aun así pudieron equivocarse o acertar según hubieran entendido o no la rutina concreta del cliente. El conocimiento que marca la diferencia no está en los informes generales sino en las conversaciones específicas, hechas con la curiosidad de quien no sabe la respuesta. Por eso conviene que los líderes participen al menos en algunas entrevistas. Escuchar de primera mano a un cliente explicar por qué dudó, qué alternativa casi eligió o qué le molestó del proceso suele cambiar las prioridades de un comité más que cualquier presentación.

¿Cómo validar un Buyer Persona en cinco pasos?

1. Parta de una decisión reciente. Elija clientes que compraron, y también algunos que no compraron, en los últimos meses.
2. Entreviste sobre la historia, no sobre opiniones. Pregunte qué ocurrió el día en que empezaron a buscar una solución, qué alternativas evaluaron, a quién consultaron y qué casi los detuvo.
3. Identifique roles. Separe a quien decide, quien recomienda y quien influye, porque cada uno necesita mensajes distintos.
4. Contraste con datos. Verifique en el CRM, la analítica web y los reportes de ventas si los patrones de las entrevistas se repiten a escala.
5. Convierta el perfil en decisiones. Cada hallazgo debe terminar en un cambio de producto, mensaje, canal o proceso con un responsable.

Qué significa para la alta dirección

• Atraer. Mensajes construidos sobre la historia del cliente generan más relevancia que los construidos sobre su edad o su cargo.
• Convertir. Conocer las dudas y temores reales permite preparar respuestas antes de que se conviertan en objeciones.
• Retener y fidelizar. Entender para qué contrata el cliente su producto ayuda a detectar cuándo ese trabajo cambia y el cliente empieza a buscar alternativas.
• Eficiencia. Invertir en los atributos que de verdad deciden la compra evita gastar en mejoras que nadie valora.

El Buyer Persona es ideal para conocer el contexto socioeconómico de los clientes, y por eso hay que saber a quién perfilar. Pero el ejercicio también debe permitir entender sus historias para identificar cómo y por qué deciden. Es una herramienta viva que debe revisarse constantemente para adaptarse a los cambios en productos, servicios, competencia y consumidores. Se complementa con el Customer Journey y con la gestión del Customer Experience, que necesitan del Buyer Persona para diseñar una metodología exitosa y alcanzar sus objetivos estratégicos.

Hay un argumento económico detrás de todo esto. Cada decisión de producto, precio, canal o servicio que se toma sobre una imagen equivocada del cliente tiene un costo, a veces visible y a veces escondido en oportunidades que no se aprovecharon. Una inversión modesta en entrevistas y en análisis, repetida con regularidad, reduce la probabilidad de esos errores y acelera las decisiones, porque el equipo deja de discutir opiniones y empieza a discutir evidencia. Las organizaciones que adoptan esta disciplina suelen notar dos efectos. Sus mensajes resuenan más con quienes realmente compran, y sus equipos de ventas y servicio comparten un lenguaje común sobre el cliente que antes no existía.

Cómo le ayuda ICX

En ICX Consulting construimos Buyer Personas para B2B y B2C a partir de entrevistas y datos, no de supuestos, y los conectamos con la voz del cliente y el diseño del recorrido mediante la metodología ICX Compass. El resultado es un perfil que su equipo comercial y de servicio puede usar para decidir, no un póster para la pared.

Para empezar, descargue el kit Playbook Persona de ICX y complételo con la plantilla de Jobs to Be Done, que le ayudará a capturar la historia detrás de cada compra.

Preguntas frecuentes

¿Cuántas entrevistas se necesitan para validar un Buyer Persona?

No hay un número fijo, pero en la práctica los patrones empiezan a repetirse después de unas ocho a doce entrevistas por perfil. La señal para detenerse es que las nuevas conversaciones ya no aportan motivos de compra ni objeciones distintas. Conviene incluir clientes perdidos, porque explican mejor qué hizo falta para cerrar.

¿Qué diferencia hay entre un Buyer Persona y un arquetipo?

El arquetipo agrupa comportamientos o actitudes comunes y suele usarse para inspirar diseño o comunicación. El Buyer Persona es más específico: describe a un comprador representativo con su contexto, sus criterios de decisión y su recorrido de compra, validado con datos. Para decisiones comerciales, el segundo es mucho más útil.

¿Quién debe participar en la construcción del Buyer Persona?

Mercadeo suele liderar el ejercicio, pero deben participar ventas, servicio y producto, porque cada área escucha partes distintas de la historia del cliente. Su participación también asegura que el perfil se use después. Un Buyer Persona que solo conoce el área de mercadeo rara vez cambia la forma en que la empresa vende o atiende.

¿Cómo se entrevista a un cliente perdido sin que se sienta presionado?

Conviene que la conversación no la haga el vendedor que perdió la venta sino alguien neutral, y que se plantee como un aprendizaje y no como un intento de recuperarlo. Se le pide que relate cómo tomó la decisión, qué alternativas evaluó y qué pesó más en la elección. Agradecer su tiempo y compartir luego lo aprendido refuerza la relación, y a veces abre la puerta para una oportunidad futura. Los clientes perdidos suelen ser los más honestos, porque ya no tienen nada que negociar.

¿Cada cuánto debe revisarse la historia del cliente?

Al menos una vez al año, y de inmediato cuando cambian el producto, la competencia o las condiciones del mercado. Una revisión ligera, con cinco o seis entrevistas a clientes recientes, basta para confirmar si los motivos de compra y los temores siguen siendo los mismos. Si aparecen diferencias importantes, es la señal de que el perfil vigente necesita actualizarse antes de seguir orientando campañas, ventas y servicio.

Las empresas que conocen la historia de sus clientes dejan de adivinar y empiezan a diseñar con intención. Si quiere descubrir por qué lo eligen, y por qué a veces no, converse con un consultor de ICX y convierta esas historias en decisiones de negocio.