Entendiendo a su buyer persona: el bueno, el malo y el CEO

Imagine que su equipo comercial celebra la llegada de un nuevo contrato grande, y tres meses después descubre que ese cliente exige condiciones que su empresa no puede cumplir sin perder dinero. Nadie hizo nada mal en la venta, pero alguien pasó por alto una pregunta previa. ¿Este cliente debía estar entre los que queríamos atender? Empezar su construcción de buyer persona no es tarea fácil, y conviene decirlo con franqueza. Para hacerlo bien, usted necesita tener muy claros ciertos aspectos generales. Debe saber cómo se vería un gran buyer persona, entender su antónimo, el buyer persona negativo que nunca podrá ser su cliente, y comprender por qué estos dos perfiles toman decisiones de una manera que no siempre pasa por el CEO.

El buyer persona es la representación semificticia de su persona compradora ideal, y al construirlo usted debe considerar factores extremos que pueden convertirlo de negativo a positivo. Este artículo recorre las tres figuras que dan título al texto, el bueno, el malo y el CEO, con una mirada pensada para quien debe decidir a quién atiende su empresa y a quién no.

¿Cómo se ve un gran buyer persona? El bueno

Para identificar que realmente construyó una gran persona compradora, es necesario que examine varios puntos. Ninguno es complejo por sí solo, pero juntos marcan la diferencia entre un perfil útil y uno decorativo.

El primero es que haya construido un personaje semificticio. Al hacerlo, usted define aspectos como un nombre memorable para el equipo y le asigna una imagen o una fotografía para que resulte más real. Puede parecer un detalle menor, pero cumple una función concreta. Un equipo que habla de Mariana, la directora financiera que desconfía de los contratos largos, discute con más precisión que uno que habla del segmento B2.

El segundo punto es que describa su día a día. Esto significa tomar en cuenta su rutina, el espacio que dedica a cada actividad, los círculos sociales en los que se mueve principalmente, las redes sociales o los canales por los que se comunica. El tercero es la demografía y la biografía, es decir una edad, un perfil profesional, el lugar donde vive, el género y los demás datos formales de la persona. Son datos básicos, pero necesarios para ubicarla.

El cuarto es definir sus objetivos. Es muy importante saber a dónde quiere llegar su persona y dónde se proyecta de aquí a cinco, diez o veinte años, porque eso le dará pistas de cómo puede ayudarla a largo plazo. El quinto son los puntos de dolor, esto es, tener totalmente identificado lo que no deja que la persona alcance sus metas. El sexto son las objeciones comunes, que le permiten anticipar por qué no comprarían su producto o servicio. El séptimo es el tipo de experiencia que desea. Todas las personas tienen una percepción distinta de cómo encontrar la solución a un problema, y usted debe identificar qué las hace sentir bien y completas durante esa búsqueda.

Con estos puntos mapeados, ya tendrá toda la información necesaria para identificar cómo se ve su persona compradora ideal. La evidencia disponible respalda esta insistencia en los datos reales. HubSpot, en su guía para crear buyer personas detalladas, recomienda combinar datos cuantitativos, como analítica web, CRM y métricas de correo, con investigación cualitativa, como entrevistas a clientes, prospectos y también a clientes insatisfechos, y advierte que una persona no debe ser una suposición sin respaldo de investigación.

Una vez que sabe cómo luce el perfil bueno, le queda identificar el que no lo es. A este se lo llama buyer persona negativo y, en algunos casos, buyer persona imposible, porque no alcanza los requerimientos mínimos para que su negocio funcione de forma correcta o sea sostenible en el tiempo, por múltiples razones.

Buyer personas negativos: el malo

Identificar a quien nunca podrá ser su buyer persona es una decisión estratégica. Ese perfil podría darle grandes dolores de cabeza a su equipo de trabajo y no ayudará a hacer crecer su negocio. Mapear este tipo de personas dentro de su estrategia le permite eliminar cualquier ambigüedad en las características de su modelo de buyer persona ideal y reconocer, desde el principio, cuándo un cliente es potencialmente malo para el negocio.

La definición coincide con la que usa la propia HubSpot, que describe a las personas negativas como quienes usted no desea como clientes, y menciona ejemplos como los prospectos demasiado costosos de adquirir, quienes consumen contenido solo para informarse o quienes buscan únicamente el menor precio y tienen poca lealtad. Según esa fuente, identificarlos permite filtrar a los compradores improbables y concentrar los esfuerzos en los que sí importan, con un efecto positivo sobre el retorno de la inversión.

No es necesario realizar un gran ejercicio para determinar quién es una persona negativa. Basta con identificar a grandes rasgos, y con un nombre, quién podría no beneficiar a la empresa, segmentando por grandes áreas. Considere un ejemplo ilustrativo que plantea el autor. Una persona compra una sola caja de zapatos y su negocio solo vende paquetes de diez cajas. Es imposible que usted venda sus cajas una por una, y gastaría demasiado tiempo del equipo de ventas buscando compradores que adquieran todo su inventario de uno en uno. Con ese simple ejemplo ya tiene un primer filtro de quién no puede ser su buyer persona.

En esta sección le corresponde tener muy claros sus objetivos y la forma en que puede ayudar a sus clientes. Eso también determina a quiénes tendrá que dejar en el camino, porque no puede ayudarles con sus problemas. No se sienta culpable. Esto ocurre a menudo cuando un negocio tiene un rumbo fijo de crecimiento y desea que su nivel mejore. Decir que no a ciertos clientes es parte de decir que sí, con calidad, a los demás.

Para un comité de dirección, conviene traducir este criterio a términos financieros. Un cliente que no encaja consume tiempo de preventa, exige personalizaciones, genera reclamos y, con frecuencia, termina por irse. El costo de atenderlo supera su aporte, y además distrae a los equipos de clientes que sí podrían crecer. Definir al buyer persona negativo es, en la práctica, una política de rentabilidad.

Por qué su persona compradora no siempre es la que toma decisiones: el CEO, consejo B2B

Después de identificar a quién puede ayudar y a quién no tiene posibilidad de ofrecerle una solución, debe averiguar si su persona compradora es finalmente quien toma la decisión desde el principio o si está influenciada por múltiples factores y personas a su alrededor. Es uno de los puntos donde más se equivocan los equipos que venden a otras empresas.

Un error muy común al construir buyer personas B2B es pensar que el CEO es siempre quien toma la última decisión. En el mundo del Inbound Marketing es necesario considerar todos los factores que pueden influir en la decisión de su cliente, tanto externos como internos, ya que la persona vive en un mundo influenciado constantemente por múltiples canales, como su familia, sus amigos, sus hijos o incluso sus compañeros de trabajo.

Considere que quien usa sus productos, lee el contenido de su sitio web o investiga sus soluciones no es, por lo general, un miembro del equipo ejecutivo. El autor se apoya en un artículo del blog de HubSpot titulado The CEO Is Not Your Primary Buyer Persona, atribuido a Chatterjee, para sostener que es probable que quien toma la decisión nunca llegue a ver los contenidos que usted produce si estos no están dirigidos al público de quien investiga y recomienda.

Esta idea se sostiene con datos independientes. Un estudio de Gartner con 632 compradores B2B, realizado entre agosto y septiembre de 2024, indica que los grupos de compra reúnen de cinco a dieciséis personas de hasta cuatro funciones distintas, y que el 74% de esos equipos muestra conflicto poco saludable durante el proceso de decisión, según el comunicado de Gartner. Dicho de otra manera, rara vez una sola persona decide, y casi nunca lo hace sin discusión interna.

La consecuencia práctica es que sus campañas deben cumplir dos tareas a la vez. Procure crear contenidos que den soluciones al cliente final, quien investiga y vive el problema, y proporcione al CEO de la empresa los insumos necesarios para que sienta que los problemas de sus clientes también son los suyos. Enfóquese en entender qué es lo que no deja dormir al área ejecutiva de su cliente y cómo puede ayudar a resolverlo. El influenciador técnico necesita detalle y facilidad de uso. El decisor ejecutivo necesita impacto, riesgo y retorno. Un mismo mensaje rara vez sirve para ambos.

De la ficha a la acción: cómo usar los tres perfiles en el día a día

Una vez definidos el perfil bueno, el negativo y el mapa de decisión, el reto es que influyan en el trabajo diario. En marketing, el perfil bueno debe orientar los temas de contenido, los canales y las ofertas, mientras que el negativo sirve para ajustar la segmentación de las campañas pagadas y los formularios, de modo que se reduzca la llegada de contactos que nunca comprarán. En ventas, el perfil bueno se traduce en criterios de calificación y el negativo en una lista corta de señales de alerta, como pedidos muy por debajo del volumen mínimo, plazos imposibles o expectativas de personalización que el modelo del negocio no admite.

Imagine una empresa que vende software de gestión a medianas compañías y decide incorporar estos criterios a su formulario de contacto. Añade una pregunta sobre el número de usuarios y otra sobre la urgencia de implementación. En pocas semanas, el equipo de ventas deja de dedicar sus mañanas a responder consultas de microempresas que no pueden pagar la solución, y puede responder más rápido a las que sí encajan. Nadie perdió una venta valiosa, y el tiempo recuperado se convirtió en conversaciones de mayor calidad.

El mapa de decisión, por su parte, cambia la manera de preparar una reunión. Antes de visitar a un prospecto, el vendedor se pregunta con quién habla, quién más participa en la decisión y qué le preocupa a cada uno. Prepara argumentos técnicos para quien usará la solución, argumentos de riesgo y cumplimiento para quien la valida y argumentos de retorno para quien la aprueba. Esa preparación evita el error clásico de convencer entusiastamente a una persona que luego no tiene poder para decidir.

Finalmente, conviene revisar los tres perfiles con regularidad. Los mercados cambian, la oferta de la empresa evoluciona y un cliente que hoy es negativo puede convertirse en positivo cuando el negocio lanza un nuevo producto o un nuevo formato de venta. Lo importante es que la definición sea explícita y que la revisión sea una decisión consciente, no un cambio que ocurre sin que nadie lo note.

Qué significa para la alta dirección

Para quien dirige la compañía, definir al bueno, al malo y al CEO significa decidir con anticipación dónde se concentra la inversión comercial. Un perfil bueno bien descrito permite que marketing atraiga a los clientes que la empresa puede servir con calidad. Un perfil negativo bien descrito evita que ventas persiga oportunidades que consumirán recursos sin retorno. Y un mapa claro de quién decide, quién influye y quién usa permite que cada mensaje llegue a la persona correcta.

Imagine que su director comercial le informa que el pipeline creció un treinta por ciento, pero que el porcentaje de cierre cayó. Una explicación posible es que el equipo está atrayendo perfiles que se parecen al buyer persona negativo. Otra es que los contenidos están dirigidos al ejecutivo cuando quien investiga es un gerente medio. En ambos casos, el indicador de volumen oculta un problema de calidad que solo se ve cuando existe un perfil claro contra el cual comparar.

La dirección puede exigir tres cosas sencillas. Primero, que cada persona principal tenga una versión negativa, aunque sea de una sola página. Segundo, que cada oportunidad de venta registre quién decide, quién influye y quién usa. Tercero, que marketing y ventas revisen juntos, cada trimestre, qué leads se parecieron más al perfil bueno y cuáles al negativo, y qué resultados obtuvieron.

Cómo empezar el lunes por la mañana

Reúnase una hora con su gerente comercial y su responsable de marketing, y analicen entre los tres a sus diez mejores clientes y a sus diez clientes más problemáticos. Para cada uno, anoten qué problema tenía, cómo llegó, quién intervino en la decisión, cuánto tiempo consumió y cuál fue el resultado económico. En esa comparación aparecerán patrones que describen al buyer persona bueno y al negativo mucho mejor que cualquier suposición.

Con esos patrones redacte dos fichas breves, una para el perfil bueno y otra para el negativo, usando los siete puntos descritos al inicio. Agregue una tercera sección que identifique, para cada compra típica, a las personas que deciden, influyen y usan. Si desea una estructura de trabajo, el Playbook de Persona de ICX puede servirle de guía. Comparta las fichas con el equipo de ventas y pídales que las contradigan con casos reales, porque cada corrección acerca la herramienta a la realidad.

Cómo le ayuda ICX

ICX acompaña a las empresas en la construcción de buyer personas basadas en evidencia, incluyendo los perfiles negativos y el mapa de decisión en ventas B2B, y en su conexión con la estrategia de inbound marketing, la calificación de leads y el proceso comercial. Nuestros consultores trabajan con sus equipos de marketing y ventas para que ambos compartan una misma definición de cliente ideal y de cliente que conviene no perseguir. Puede conocer más en nuestro servicio de Buyer Persona y en el artículo sobre los errores más comunes al crear un buyer persona B2B.

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Preguntas frecuentes

¿Qué es un buyer persona negativo? Es la representación del tipo de cliente que su empresa no puede o no conviene que atienda, porque no cumple los requisitos mínimos para que el negocio funcione de forma sostenible. También se lo llama buyer persona imposible.

¿Por qué definirlo si el objetivo es vender más? Porque perseguir a quien no encaja consume tiempo del equipo, genera reclamos y distrae de los clientes con mayor potencial. Definir al perfil negativo mejora la calidad de las oportunidades.

¿El CEO siempre decide la compra en B2B? No. Los grupos de compra incluyen varias personas, de hasta cuatro funciones distintas según Gartner, y quienes investigan y usan la solución suelen influir tanto o más que el ejecutivo que firma.

¿Qué elementos debe tener un buyer persona completo? Un personaje semificticio con nombre e imagen, su día a día, datos demográficos y biográficos, objetivos, puntos de dolor, objeciones comunes y el tipo de experiencia que desea.

¿Cómo evito que el buyer persona sea una suposición? Construyéndolo con datos de clientes reales, tanto cuantitativos como entrevistas, y revisándolo con el equipo comercial de manera periódica.

Conclusión

Entender al bueno, al malo y al CEO es una forma de poner orden en la pregunta más importante de cualquier estrategia comercial, la de a quién le estamos hablando y a quién no. Un perfil bueno claro orienta la atracción, un perfil negativo claro protege la rentabilidad y un mapa de decisión realista evita que los mensajes lleguen a la persona equivocada. Todos estos consejos pueden ponerse en práctica en su estrategia de Inbound Marketing, y si aún tiene dudas sobre cómo manejarla, nuestro equipo puede asesorarle para asegurar el éxito de sus campañas.